主講人：人在坦途

編輯人：圣航

在零售電商領域，我們習慣性認為這是一個零和游戲，勝者通吃，整個行業只有數一、數二的一、二家企業可以存活下來，但實際上除了天貓、京東外，還有唯品會、聚美優品等許多差異化的電商平臺照樣做的很好。

那么，唯品會的模式，他極致在什么地方呢？它的核心聚焦點在于“特賣、廉價”上， 那唯品會的這個策略如何應用在實體零售界呢？許多零售企業都關注到這個點，但大家做的都不夠極致，或淺嘗轍止，或徘徊猶豫。

做的不夠極致，其實是大家對這個點、這個戰術的重視度不夠，據我們觀察及實踐發現，“特賣、廉價”完成可以提升到企業“競爭戰略”的層面！

許多企業對“特賣、廉價”這個點的有三種態度：

第一種是“隨波逐流型”，平時促銷活動、日常經營中，有供應商提到有特賣促銷資源，希望有場地可以做特賣時，商場才被動地結合場地、檔期，組織相應特賣的專場。

    第二種是“且戰且走型”，意識到這是個商機，是商場營銷的重要點之一，也針對性采取了一些措施，但不堅持，不主動，對結果采取“順其自然、隨緣”的態度。

    第三種叫“英雄造時勢型”，發現這是個商機，又是重要的營銷競爭策略，積極主動采取相應措施，主動型企業又可以分為幾種：一種是把“特賣廉價”作為商場歷次促銷活動的重要組成部分、必要條件，在每次大型促銷中都安排組織相應“特賣廉價”活動的“關鍵節點加碼型”，這種類型的案例如王府井、銀態、巴黎春天百貨、萬達廣場等，都做到了這點；另一種是專門設立了特賣崗位、安排特賣專員，劃撥固定特賣場地、設計專門特賣指標的全面推進型。。。他們不但把“特賣廉價”定義為促銷活動、營銷策略的組成部分，還作為企業經營、業態組合的固定組成部分（如國帆百盛、上海久光百貨、大洋百貨等，都有自己固定的“特賣區”業態規劃）。

那么，怎樣才算做到極致呢？

廣百、茂業小面積百貨轉性折扣百貨算把“特賣廉價”做到極致了么？上品折扣、奧特萊斯等專門做品牌折扣、特賣的零售商算做到極致了么？

我覺得這些都不算！那要怎樣才能把“特賣廉價”做到極致呢？

我們知道零售業核心競爭力來源包括“齊全、便利、快捷、廉價、流行”，每家零售企業在這5個領域都有各自的優、劣勢；要想把“特賣廉價”做到極致，首先是企業的決策者必須把“特賣廉價”當作門店經營的“核心戰略之一”來考慮。

這個決策者可能是店長，很多時候可能是總部分管業務的領導，舉例說明，如何衡量對特賣、廉價的重視程度呢？比如談一個品牌特賣，根據公司規定，特賣扣點必須在12-20點，有商戶有特賣資源，但僅愿承擔5-8點，對營運經理及店長而言，能從全城同業中把該資源整到商場，不單對銷售促進有幫助，對客流帶動、為后續品牌樹立標桿等均有正向意義；但從總部純帳面及各店各品牌統一原則的角度，認為最低不能低于10個點，最后這個資源可能被競爭店以5個店爭取走了，當然，那個店可能是你的直接競爭店。。。

這就是簡單的戰略取舍上的判斷，是否把“特賣廉價”拎到門店核心競爭戰略的層面，如果這些核心、優質品牌特賣資源能整合進來，其戰略價值不僅是業績提升、客流帶動方面，對于塑造商場的品類優勢、高性價比形象都是有積極意義的。

    說到這，有人會說：實體零售店有辦法塑造“廉價”形象么？實體零售不應該以“高體驗、高顏值、高服務”等高附加值來獲取競爭優勢么？這種高大上與廉價二者可以兼容么？

我們知道在消費升級時代，高質低價已經越來越成為勝利者的統一配置，快時尚、輕奢、奧特萊斯、高顏值的小吃店。。。通通如此。

其次，“特賣廉價”應該如同餐飲配套、兒童游樂園、電影院等一樣的一種“必要的零售“功能和業態”存在！！

從競爭的原則而言，沒有一個企業可以全面領先，有的只是相對優勢！

到目前為止，不管是唯品會也好，其他電商平臺也好，他們都成功地在顧客心智中樹立起“廉價”的形象，這個形象的塑造，固然有淘寶假貨、價格上拉下折的“功勞”，但“聚劃算、天天特賣”等標準功能才是其塑造本形象的核心，因此，“特賣廉價”在實體店內，同樣應提到“天天有超值特賣”的地位。

再者，應秉承如下原則：

1、快：

固定區域及標準業態配備，專崗專人，長期持續的快速汰換、優化。

以日本阪急百貨為例，在頂樓的活動廣場（大型專屬特賣區內），長期有大型特賣、主題活動資源的整合與組織，活動廣場2年后的特賣排期都已經提前排滿！

即在轉屬大型特賣區規劃完畢之后，特賣專屬團隊必須跳過現有場內品牌資源，在全國乃至全球范圍之內尋求優質的大型特賣資源進行快速整合引進，每檔大型特賣完成之后，后續資源已經在進行相應準備及預告了。

許多優質資源是固定、每年可重復使用的。

2、準：

聚焦商場既有的優勢品類、強勢品類（以及主力目標客群喜好的品類方向），通過自我攻擊、優勢（品類品牌齊全+優質品牌集中+超值等）疊加，將核心品類優勢做到極致；

聚焦A類（核心原則是日常價格彈性小，會員、顧客認同度高、黏性強的）品牌；（B類品牌確實質優價廉也可考慮）。如男裝類的威可多、華斯度；女裝類的雅瑩、瑪絲菲爾；運動類的耐克、阿迪達斯、紐百倫；鞋類的愛步、圣伽步；休閑類的卡賓、杰克瓊斯等。

3、狠：

盡量做大規模，包括場地規模、商品規模、品牌組合規模、宣傳規模，以萬達為例，多門店與七匹狼合作，拿出單層5000-6000平方米，給七匹狼獨家特賣，80萬件商品、30元起，1個月周期，單期近2000萬元業績

條件方面，萬達直接以固定租金跟品牌談，未以扣點形式，以免影響品牌的資源投入意愿。

宣傳推廣方面，萬達把所有報紙、廣場、場內資源全面向該品牌傾斜（聚焦一個支點，撬動整個地球，就這么任性。。。）

該幾期特賣對“制造市場噱頭、吸引海量客流、塑造廣場超值廉價形象、排擠競爭對手、為后續特賣樹立標桿、帶動周邊餐飲等業態業績”等形成了良好的正面效果！

可惜后來沒有乘勝追擊！可惜了！（根據市場挑戰者的進攻戰原則，乘勝追擊比旗開得勝還要重要！特別對于培育期的新場而言。）

4、短：縮短供應鏈，盡量直接與廠家、全國總代理商的一級貨源合作，矢志不渝

5、其他：

從長期角度而言，極致的定義就是樹立本店在本城市零售界“特賣達人、特賣專家”的特賣領導者形象，在顧客、品牌二端及業界塑造特賣聲譽與口碑。

最后，用羅世燁摘自《戰爭論》的一句話來總結：

戰略就是集中企業最優兵力到你的決戰（決勝）地點，從這個角度而言，商場為了打贏廉價特賣這一戰所提供的：

（1）低扣點、購買專用貨車（或與大型物流機構簽定戰略合作）為合作商戶免費提供往返物流；

（2）為商戶免費提供定制的可移動（可組合）的花車/貨架；

（3）集合全店乃至全集團的宣傳推廣資源為商戶做導流、推廣；

（4）為特賣商戶提供兼職促銷員。。。等等

都是集中最優兵力，到決戰地點！再多投入，只要在正確方向上，最終都將有倍增的回報，因為，馬臺效應告訴我們，勝者通吃，輸的要把剩下那部分，也給贏的。。。

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