“夢(mèng)想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢?”當(dāng)年阿里巴巴上市，創(chuàng)始人馬云讓“夢(mèng)想”成為阿里的主題詞，那時(shí)，它被解讀為“當(dāng)年你對(duì)我愛答不理，如今讓你高攀不起”的傲嬌，也被理解為上市后造富上萬員工千萬身價(jià)的奇跡，甚至被視作激勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者前仆后繼的雞湯。
時(shí)移世易，2年間，阿里走過上市初的青澀，邁入穩(wěn)健發(fā)展的新常態(tài)，這兩字再無官方解讀。直到最近，CEO張勇在天貓管理層內(nèi)部會(huì)議上，再解讀了“夢(mèng)想”的意義是：“為客戶創(chuàng)造價(jià)值后的自我驅(qū)動(dòng)”，這是他入職阿里9年，傳道夢(mèng)想“落地”的新感悟，因?yàn)樗靼祝骸爸挥兴枷氩换拢k法才比困難多。”
沒錯(cuò)，夢(mèng)想就是愿景，而愿景觸發(fā)戰(zhàn)略，向下走，以戰(zhàn)略邏輯梳理企業(yè)，以組織能力支撐戰(zhàn)略，以領(lǐng)導(dǎo)力提升組織能力。這一切都隨著對(duì)行業(yè)本質(zhì)的理解加深，時(shí)局的變化，而產(chǎn)生變化。須進(jìn)行綜合的資源調(diào)配，做出相應(yīng)“調(diào)整”，由此，不斷進(jìn)化地解構(gòu)、重構(gòu)企業(yè)格局，保證企業(yè)氣質(zhì)不變質(zhì)，應(yīng)對(duì)外部的競爭。
在小郝子看來，張勇口中的“夢(mèng)想”，更強(qiáng)調(diào)后半部分的“自我驅(qū)動(dòng)”，畢竟，“客戶第一”，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是阿里立業(yè)后從未變化的信條。
自組織，共創(chuàng)新
尤其是近兩年，阿里的版圖不斷擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，為了保證創(chuàng)新力，仍保持小團(tuán)隊(duì)多BU的運(yùn)作，但在系統(tǒng)的管理下，這就使得一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目需要多團(tuán)隊(duì)高度協(xié)同地運(yùn)作。
比如，天貓引入一個(gè)品牌，不僅是讓對(duì)方在網(wǎng)上開個(gè)店，上傳商品賣貨，而是更希望對(duì)方能夠把整個(gè)體系的營銷資源、服務(wù)資源、商品資源乃至品牌資源融入到天貓，把天貓變成它整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營的一個(gè)大本營和一個(gè)陣地，這就需要天貓技術(shù)、市場(chǎng)、服務(wù)、無線等多個(gè)BU去協(xié)同對(duì)接，共同操演、運(yùn)營。
“很多同學(xué)說，真累、真費(fèi)心”張勇這樣形容，他強(qiáng)調(diào)，這個(gè)時(shí)候，每個(gè)部門的成員都需要“自我驅(qū)動(dòng)”地去想想如何“為客戶賦能”，項(xiàng)目最大的訴求、共同的愿望是什么，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，最高的優(yōu)先級(jí)是做什么，第二做什么，最后做什么。“而不是從坊間聽說這個(gè)項(xiàng)目是張勇要做的，才行動(dòng)力特別快。”
就像《系統(tǒng)思維》一書中所說：組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。
這一理論援引到企業(yè)，“無思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個(gè)人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個(gè)組織就沒有問題，如果老總不行，組織也不行;而現(xiàn)在在阿里，應(yīng)該是有共同目標(biāo)(客戶第一)的多思想文化模式，所有人都有思想，給他一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)空間，都可以發(fā)展，而不是一定需要其他人按部就班地指揮。由此，自我驅(qū)動(dòng)地自組織，共創(chuàng)新，進(jìn)而基業(yè)長青。
管理者要鋒利，聽的見炮火的人要敢抗?fàn)?
當(dāng)然，“自我驅(qū)動(dòng)”還有另一層重要的意義，那些管理者必須鋒利，敢于做決策，而聽的見炮火的人則必須敢于抗?fàn)帯?
好比天貓的數(shù)億用戶，今天買鞋，明天買超市快消品，后天買生鮮，到了國慶節(jié)，又在家裝促銷季買家具，如何站在消費(fèi)者角度進(jìn)行用戶運(yùn)營，就需要各橫向團(tuán)隊(duì)有意識(shí)、有組織地進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，這就要求管理者敢于做不完美的決策，不做決策，不能保持快速行動(dòng)力，就可能貽誤時(shí)機(jī)，失去先機(jī)。
畢竟，這樣的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，法約爾“一般管理理論”的計(jì)劃、指揮、控制等要素已經(jīng)不合時(shí)宜，職能的“間要平衡”，更該讓位于快速試錯(cuò)、高速迭代，由此才能適應(yīng)高維打低維、高頻勝低頻的互聯(lián)網(wǎng)速度。
但如何在試錯(cuò)中發(fā)現(xiàn)“錯(cuò)”，進(jìn)而讓管理模式、運(yùn)營組織能夠迭代、升級(jí)、優(yōu)化，就需要一線聽得見炮火的人“出臺(tái)”抗?fàn)帯Ｒ溃焖傩袆?dòng)力，同樣來自于“不斷根據(jù)一線戰(zhàn)況靈活變策”。
張勇坦言，阿里也有下“臭棋”的時(shí)候，這時(shí)，高管相對(duì)而言，已經(jīng)“離前線的炮火太遠(yuǎn)了”，而那些一線聽得見炮火的人，了解用戶，知曉客戶，才是看到業(yè)態(tài)形勢(shì)瞬息萬變的人，若感覺不妥，他們就應(yīng)該去發(fā)聲、去抗?fàn)帲ブ鲃?dòng)地推動(dòng)改變、應(yīng)對(duì)，而不應(yīng)該歸咎于流程，歸咎于審批，只要愿意，總有辦法改觀很多事，進(jìn)而令阿里試錯(cuò)不走錯(cuò)，在高速迭代中穩(wěn)健前行。
正如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的：“參與約束、激勵(lì)相容”。有了“自我驅(qū)動(dòng)”的共識(shí)，于阿里人，“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵(lì)相容”，則是個(gè)人追求和公司追求相輔相成，這才形成“企業(yè)即人，人即企業(yè)”超強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力。
是的，3萬多人的阿里，它的成長，必須走出過去的交易規(guī)模、人力堆砌的模式，走向內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、再造，通過激發(fā)人，獲得創(chuàng)新動(dòng)能。這是個(gè)問題，按伏爾泰的話說：“你要解決一個(gè)問題，先要定義你的方式。”無疑，張勇口中飽含“自我驅(qū)動(dòng)”的夢(mèng)想，就是這方式。
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作者：小郝子 / 微信公眾號(hào)——郝聞郝看(ID：haowenhaokan)，混混9年時(shí)光，一只互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的思考喵……互聯(lián)網(wǎng)的幸福就在這里
