惠康自1987年成立第一家頂好Wellcome超市至今已逾30年，期間引進(jìn)國(guó)外超市經(jīng)營(yíng)理念，并配合臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)環(huán)境及需求調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，目前旗下Wellcome及JASONS Market Place(以下簡(jiǎn)稱(chēng)JASONS)兩系列品牌，截至2016年1月止分店總數(shù)達(dá)249家，在超級(jí)市場(chǎng)業(yè)態(tài)中位居第三。

頂好Wellcome超市─變身圓舞曲

港商牛奶控股公司于 1987 年在臺(tái)灣成立惠康百貨股份有限公司，初期展開(kāi)積極展店策略，透過(guò)水平并購(gòu)階段性地將區(qū)域型超市納入旗下。于1988年并購(gòu)3間臺(tái)塑新朝超市;1991年并購(gòu)3家日商雅客超市;2000年并購(gòu)中部區(qū)域型美村超市12家，成功打入中部市場(chǎng);2002年并購(gòu)易利購(gòu)5家;2003年并入22家惠陽(yáng)超市，于來(lái)年將8家日系全日青超市納入經(jīng)營(yíng)體系。期間除了積極拓展通路，不同時(shí)期亦同步彈性調(diào)整店型，于1998年開(kāi)始部分店點(diǎn)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間為24小時(shí)制;2003年第一家JASONS于臺(tái)北101開(kāi)幕，同年與上海銀行共同發(fā)行聯(lián)名卡，進(jìn)行異業(yè)結(jié)盟。

策略招式面面觀

惠康引進(jìn)牛奶國(guó)際超商經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，垂直式一貫化作業(yè)，直接掌握產(chǎn)品從產(chǎn)地、配送、營(yíng)銷(xiāo)到販賣(mài)流程，并以每家廠商實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，進(jìn)行進(jìn)貨價(jià)格談判、調(diào)整上架位置與上架費(fèi)用等，此外在通路、商品及營(yíng)銷(xiāo)面向亦有其發(fā)展策略，以下進(jìn)行各面向觀察分享。

1. 伸縮店型接地氣

目前惠康體系中主要有Wellcome和JASONS兩個(gè)品牌，Wellcome品牌中除了層級(jí)較高的Wellcome Gourmet和一般店型Wellcome外，尚有標(biāo)榜便利、小型的「頂好X market」。JASONS定位為頂級(jí)超市，有別于臺(tái)灣本地超市與日系超市模式，營(yíng)造出歐美超市風(fēng)格，商品80%以上為進(jìn)口商品;Wellcome Gourmet為Wellcome系列中精品店型，進(jìn)駐點(diǎn)以購(gòu)物中心及百貨公司為主，棗紅色的品牌形象，與原有一般店型產(chǎn)生區(qū)隔，類(lèi)似于全聯(lián)新推出的imark。

和頂好Wellcome同為惠康體系中的JASONS品牌

因應(yīng)近年消費(fèi)型態(tài)轉(zhuǎn)變，頂好啟動(dòng)通路改造策略，旗下通路品牌Wellcome彈性縮小店型，將過(guò)去開(kāi)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)店規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)由200坪下修至80坪左右，開(kāi)設(shè)店面區(qū)位也由馬路第一排，深入住宅大樓地下室。截至2016年1月止Wellcome通路體系達(dá)230家，其中百坪以下的中小店型容易深入小區(qū)，近三年急速拓展，成了頂好現(xiàn)階段的展店主力。而為了因地制宜，于2008年開(kāi)出第一家「W Bakery」烘焙咖啡店，滿足區(qū)域消費(fèi)者需求。

2. 雙品牌經(jīng)營(yíng)搶下多客群

針對(duì)自有品牌開(kāi)發(fā)，Wellcome與家樂(lè)福皆采雙品牌模式經(jīng)營(yíng)，包括「First Choice」及「No frills 特惠牌」兩系列，「First Choice」品牌要求質(zhì)量，目前商品品項(xiàng)達(dá)四百多種，其中有高達(dá)8成商品以上自國(guó)外進(jìn)口，商品包裝講究精致、小份量，范圍涵蓋了酒類(lèi)、冷凍食品、民生用品等;「No frills 特惠牌」品牌要求價(jià)格策略，強(qiáng)調(diào)價(jià)格低于量販店自有品牌商品，目前商品品項(xiàng)項(xiàng)，主要透過(guò)臺(tái)灣本地廠商代工，整體而言「First choice」價(jià)格約高于「No frills 特惠牌」20-30%，同時(shí)比同品類(lèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌約便宜10-15%。

自有品牌「First Choice」及「No frills 特惠牌」

超級(jí)市場(chǎng)業(yè)相較于其他綜合零售通路，生鮮食品為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此除了推出自有商品外，亦著重規(guī)劃生鮮食品，不論店型規(guī)模大小，平均單一店面生鮮食品比重皆超過(guò)1/4，進(jìn)入店內(nèi)主視覺(jué)亦規(guī)劃「Fresh Campaign」強(qiáng)調(diào)生鮮食品促銷(xiāo)，同時(shí)店內(nèi)配合營(yíng)銷(xiāo)以促銷(xiāo)海報(bào)等方式將促銷(xiāo)信息傳遞給消費(fèi)者。而Jasons主要販賣(mài)進(jìn)口商品為主，店內(nèi)部份產(chǎn)品提供試吃服務(wù)，增加與消費(fèi)者接觸機(jī)會(huì)，進(jìn)而觸動(dòng)消費(fèi)。

3. 善長(zhǎng)精準(zhǔn)分眾營(yíng)銷(xiāo)

在店內(nèi)也可以看到Wellcome與JASONS在營(yíng)銷(xiāo)手法上的差異，Wellcome以低價(jià)為要求，店內(nèi)背景音樂(lè)以商品促銷(xiāo)廣告為主，賣(mài)場(chǎng)內(nèi)也以POP海報(bào)方式張貼商品優(yōu)惠信息;JASONS強(qiáng)調(diào)其精致高檔定位，店內(nèi)音樂(lè)并未置入性營(yíng)銷(xiāo)，主打商品則以主題式陳列進(jìn)行故事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，而非單一產(chǎn)品優(yōu)惠。再者，配合支付方式轉(zhuǎn)變浪潮，為了方便顧客付款，于2003年與上海銀行進(jìn)行策略聯(lián)盟，共同發(fā)行「頂好 Wellcome聯(lián)名卡」，配合非接觸式鑰匙圈信用卡(PayPass TKey Card)，提供消費(fèi)1000元以下免簽名服務(wù)。

DM本配合企業(yè)形象以紅色作為主視覺(jué)設(shè)計(jì)

生鮮區(qū)配合銷(xiāo)售生鮮食品，主動(dòng)提供食譜，觸動(dòng)消費(fèi)

Wellcome緩步成長(zhǎng)，JASONS深受貴婦青睞

作為超級(jí)市場(chǎng)業(yè)前三大通路的惠康，進(jìn)軍臺(tái)灣前期旗下品牌Wellcome透過(guò)同業(yè)水平并購(gòu)積極拓點(diǎn)，超級(jí)市場(chǎng)業(yè)為了維持市占率，未來(lái)持續(xù)拓展通路將是不變的策略，然而近年同業(yè)強(qiáng)勁對(duì)手「全聯(lián)」與「美聯(lián)社」崛起，兩者在營(yíng)銷(xiāo)及拓點(diǎn)積極度上成功獲得消費(fèi)者關(guān)注，反觀Wellcome在通路拓展似乎緩下了腳步，僅有JASONS系列品牌持續(xù)進(jìn)駐百貨零售通路，成功吸引金字塔頂端中高客群，品牌發(fā)展呈現(xiàn)穩(wěn)定成長(zhǎng)。

而Wellcome一開(kāi)始以「頂新鮮的好鄰居」作為定位，隨著企業(yè)發(fā)展依序加入「低價(jià)」及「生鮮」兩個(gè)元素，在未有完善的營(yíng)銷(xiāo)宣傳作為后盾，反而模糊了品牌定位，這是比較可惜的地方。最后，未來(lái)在通路擴(kuò)展的同時(shí)，如何有效掌握各店的消費(fèi)客群、商品銷(xiāo)售狀況及營(yíng)運(yùn)績(jī)效等，以創(chuàng)造營(yíng)收最大化，將是超市業(yè)者需共同面對(duì)之課題。

店內(nèi)亦提供空間，讓廠商展示商品說(shuō)明或廣告促銷(xiāo)