近日，繼坦途哥11月01日在本公眾號上發了《對不起，你們推崇的新零售代表名創優品掛科了》這篇文章之后，就不斷有零售業內人士來（微）信來文交流對福州萬象城、冠超市、玩覓（ONEMIX）、名創優品等多家優秀新零售代表的看法。

同樣來（微）信交流的還有中國百貨商業聯合會品牌中心副秘書長虎艷玲女士；

交流之余，虎秘書長問到：你對圈內近期對百麗國際業績、市值雙雙下降事件的報道怎么看？——作為中國百貨商業聯合會品牌中心的主負責人，她對中國商業零售的品牌供應商一向都是比較重視和關注的！

虎秘書長說需要有光——于是就有了本文。。。

1、百麗國際牛在哪呀？
作為由單個百麗（BALLE）女鞋品牌孵化與構建而成的超級鞋業艦隊，百麗國際在中國乃全球商業史上都算是一場極大的奇跡——翻開百麗國際的履歷：
全國大型零售企業商品銷售調查統計顯示，2015年度女皮鞋產品市場綜合占有率前10名中，有6個品牌屬于百麗國際集團，它們分別是百麗（第一），他她（第二）、天美意（第三），思加圖（第五），百思圖（第七）和森達-女鞋（第九）；其經營的品牌不但包括男女鞋，同時在價格定位方面，也囊括高、中、低各種檔次，可滿足不同層次客群的需求，此外，他們還是中國體育用品最大零售商之一（代理品牌包括：Nike、Adidas、LiNing以及著名牛仔褲品牌Levis等）。

走進中國任何一家商場，只要有女鞋區的地方，幾乎都有百麗旗下品牌的身影在中國絕大多數的商場中，百麗體系的品牌柜位數都能占到鞋類的1/3—1/2，高的甚至達到2/3。。

由于其掌控的品牌眾多，旗下各品牌銷售力及影響力又多屬于業內領先水平，在規模勢能與品牌勢能的雙重疊加之下，其在供（應商）零（售商）博弈中優勢盡顯，其毛利率可以達到驚人的62%。。。

毛利率高還不可怕，可怕的是在這些強勢品牌組合之后，其對鞋行業的壟斷與掌控力——針對強勢競爭對手或挑戰者，其可以通過收購或封殺予以應對；針對市場增長問題，可以通過新品牌孵化實現內增長；針對零售商利潤博弈，其可以通過掌控的多品牌同進同出予以應對。

最著名的莫過于與鄭州丹尼斯的供零博弈大戰：在一次同城零售促銷大戰中，由于與丹尼斯談不攏，百麗體系宣布全體系品牌集體封柜抗議——見過商場欺負供應商的，沒見過供應商把商場欺負成這樣的！（當然，坦途哥以前所在的商場，也沒少受百麗的欺負。。。不縮了。。縮多都是累。。。。

在百麗國際巔峰時期，其市值高達1500億元，超過國美、蘇寧、百聯、大商等中國其他所有“零售千億俱樂部成員”。

從企業價值的評估角度而言——這種由品牌勢能與規模矩陣聯合構建的高供應鏈掌控力幾乎為企業構建了不可跨越的護城河，企業價值（直接反應出來就是企業市值）自然勝人一籌！

基于在供應鏈中的強勢話語權（如同很長時間內市場對蘋果的估值那樣），以及企業可持續孵化新成長業務（品牌）的能力，市場對百麗國際數十倍的高市盈率并不過分。。。

從這個角度而言，把顛峰時期的百麗國際與蘋果進行對比并不為過，對于市場、投資者而言，大家投注的只是這個勢能能保持多久——在新趨勢出現之前，所有人都認為這個護城河牢不可破，堅不可摧。。。

2、千億市值剩四百（億），技術、人品還是模式問題？？
然而，與受電商沖擊短短幾年就風光不再的零售實體店一樣，在互聯網時代，百麗國際通過10來年辛苦打造的品牌集群在受到電商渠道及新興鞋品牌的沖擊，銷售業績自2012年起就出現疲軟的勢頭——用坊間的說法就是：通過品牌集群構建的護城河，在電商這個“空軍”面前形同虛設，因此城墻輕而易舉地就被攻破了。。。

業內對百麗業績持續下滑的報道《百麗國際之殤：一代鞋王 因何隕落》

從百麗國際的應對措施來看，公司也早早就通過“觸電”來響應互聯網時代零售趨勢的變革——公司不但在天貓、京東等各大平臺上開設旗艦店，同時也早早就自主設立了鞋類垂直門戶網站“優購網”，這種依托強大自營品牌集群，通過布局自營B2C網絡商城平臺的做法貌似可行——自主經營即保證了對品牌、客群、數據的掌控力；在其他平臺上開設專營店也能確保線上流量不流失，與線下渠道并行不悖。

百麗國際的自營B2C商城優購網

然而，市場最終反應出來的情況卻是：雖然渠道增加了，但企業的業績、利潤全全面停滯不漲，公司市值更是持續暴跌。

市值反應的不單是業績，還有對企業盈利可持續性及未來成長空間（即企業勢能）的預期，因此市值領跌藍籌股正說明了市場對百麗國際的前景非常不看好，那么問題來了。。。

市場認為百麗國際當前的舉措錯在哪兒了？
在坦途哥（C8888888866666）看來，百麗的戰略轉型至少c存在如下幾個核心缺憾：

（1）戰略短視，缺乏戰略升緯的思維：
作為一家上市企業（特別是市值已達千億量級），公司在金融層面的運作能力顯然與市值不匹配！！
新金融時代，每個千億級企業都有其必然性，參考2015年中國A股，市值過千億的企業有46家，除了工商銀行、中石油這些萬億俱樂部及國企外，其中僅4家為民營企業，分別是分眾傳媒、美的電器、溫氏股份、上海萊士，這些企業能達到千億市值，或在各自領域擁有壟斷地位，或擁有高成長空間，但他們的共通點都是普遍擁有強大的資本運作能力。
再參考BAT帝國版圖我們會發現，BAT之所以市值能超過千億美元（百度沒達到），除了他們在各自領域強大的話語權與掌控力外，圍繞核心業務（搜索、電商、社交）進行關聯產業的投資布局成為支撐他們高營收、高回報、高市值最核心的要素！

百度產業帝國

阿里巴巴產業帝國

騰訊產業帝國

反觀百麗集團！在新的競爭環境下，企業應該設法在“產融結合”層面有更多的作為，但從企業近年來采取的措施來看，公司更多精力都放在解決全渠道經營、應對百貨零售渠道向購物中心轉型等“具體業務及運營層面”了， 對新環境下的產業、金融格局的急劇變革視若無睹，沒有充分依托上市公司的融資平臺及高市值的勢能展開產融層面的運營。

（2）業務組合單一，無產業思維及生態思維

從坊間的報道來看，近期有鞋類媒體以《百麗悄悄地干了這三件事，會發生什么？》來為百麗站臺，認為百麗正走在正確的變革路線上，該媒體指出百麗目前正在做的三件事分別是：

A、渠道、供應鏈、O2O多方入手，欲實現鞋類業務根本性變革（即銷售渠道從商場向購物中心、OUTLETS、線上等全渠道轉化，供應鏈效率優化提升，嘗試O2O線上線下融合打通等）；
B、整體業務結構變化，運動、服飾首超過鞋類業務（即商品組合逐步從鞋類向高成長性的運動、休閑服飾類延伸并調整側重）。
C、三大數字化轉型，變革零售模式（即聚焦消費者數據數字化、生產環節數字化、業務營運數字化）。

在坦途哥看來，這三件事在企業運營的“勢、道、法、術、力”五個緯度內，該文章提及的都只是具體業務與運營層面，即只解決了企業經營“術”層面的問題，根本不能解決當前企業勢能被逐步削弱的問題！！！！！也未能給百麗集團提出一條具成長空間的可持續發展之”道“。。
以優購網為例：封閉的B2C模式解決不了企業成長性及產業掌控力問題，與自主投資自建平臺相比，更好的做法應該是通過并購第三方平臺以保證平臺獨立性（致步步高王填總：此原理同樣適用于步步高與云猴網！），以打破新業務的成長天花板——太多企業吃過內生新業務的虧了（沃爾瑪花30億美元收購JET不止是因為創始人 矢志想打敗亞瑪遜，而是沃爾瑪自營電商平臺近親繁殖不起來； BAT高市值的核心原因不是他們掌控的數據，而是他們對新業務的體外孵化模式與能力；京東從B2C到開放平臺，才真正解決了持續增長問題）。

（3）重復做加法，而非內容的重構
消費場景從百貨向購物中心、線上、移動端等全渠道轉型過渡，企業原勢能并不適用于新渠道，同時在顧客生活方式多樣化的背景下，公眾對鞋類商品的需求也呈多樣化趨勢——網絡上誕生的大量款式、質量、價格、風格為導向的長尾（新）品類進一步對公司現有品牌集群造成沖擊。
公司增加了網絡渠道，卻沒應新消費需求轉變品牌組合與結構（商品與品牌組合仍聚焦在適銷商場渠道為主的商品與品牌，如2013年收購擁有SKAP品牌的龍浩公司，2016年與國際知名牛仔品牌Replay戰略合作在大中華地區的業務等）。
說白了，收購SKAP也好，將產品線從鞋類延伸到牛仔、休閑也好，都只是繼續在做原渠道的重復疊加與增量（是加法，不是乘法，更不是倍增。。），在實體渠道的規模、品牌矩陣、產品集群構建起來的壁壘被打破之后，企業需要提升到產融結合層面對企業勢能進行重構！重構！重構！！

重構：把坦克解構——再重新構建成飛機，你會么？

百麗集團的CEO盛百椒說：市場很嚴峻，它不允許我們不去正視我們存在的問題，它決定著公司的存亡，所以新的模式必須開始大膽嘗試，讓新的模式重新變成我們的核心競爭力。每一個百麗人，在思想上要有舍得精神，工作習慣上要根據市場發展去改變，懂得取舍。同時，要記住我們做的是一件普通的事，我們不具備特殊的才能，要想做好，唯有奮斗。”

要坦途哥來說，企業的重構根本就不是“員工要有舍得精神、工作習慣上要根據市場發展去改變，懂得取舍”之類的，重構成敗的核心根本就在于決策者、決策層！！如果那些董事不是拿錢擺著好看的話，應該好好跟CEO一起聊聊在新環境下，如何將利用企業當前勢能，進行企業業務組合的重構！（而非要求員工如何如何。。。）

3、展望：百麗國際可選擇的轉型路徑？

那么，百麗國際應該采取哪些手段進行戰略緯度的升級，以應對新環境給企業帶來的巨大挑戰呢？坦途哥近日一直在蠱惑幾位微信好友一起研究中國百億市值的企業與千億企業之間的區別以及百億向千億挺進過程中的注意事項及必要條件（應該包括產業位勢、業務組合及模式、資源差異等等，有意參與研究探討者可加微信群“價值（市值）管理與產融研究”，歡迎冠超市林董、玩覓郭總、萬象城賴總、步步高王填總等參與研究交流）。

基于百麗國際當前的現狀與基礎，坦途哥認為，百麗國際當前的核心要務就是根據產融思維來進行企業業務組合的重構！

從百麗集團官網上的批露來看，公司近年來的擴張主要仍通過同業的股權并購及鞋類向服飾、休閑類延伸來實現集團業績的增長，從提高供應鏈掌控力與效益提升角度而言，這二種路徑都無可厚非，然而，從當前產業發展的大勢來看，作為中國曾經的“零售市值之王”，百麗國際已數度錯過了產融結合的黃金窗口期（當然，目前啟動介入也不遲）。
以百麗國際在中國（乃至大中華區）鞋產業領域的控制力與影響力，如果公司能一早就參考七匹狼、雅戈爾（當然，這二家產融結合度也并不好，只是有相對獨立的投資業務而已）在產融二端的融合與布局，召集一些投資銀行、投資機構聯合發起“中國鞋（或時尚）產業發展基金”，由百麗國際作為基金發起人與GP，再對外尋找LP募集投資資金，相信對百麗集團的業務轉型、價值提升、投資人、產業發展等均有正向價值！！

規劃理由：

A、依托集團對鞋產業掌控力，參與產業基金運營難度將遠低于其他企業乃至純粹的投資基金管理公司，以新加坡嘉德置地集團（還有鐵獅門等）為例，旗下業務即囊括商業地產開發、資產運營管理，又包含房地產基金管理業務，每個業務均可獨立拆分盈利，多個業務整合又可形成強大的產業勢能。

對上市公司而言，領先的產業位勢、融資能力是企業最關鍵的優勢要素，也是企業核心競爭力的源頭，沒有充分利用好這二個“生產要素”是不可原諒的。

（可以錯過機遇，但不能錯過歷史性機遇；可以犯錯誤，但不能犯原則性錯誤！！）

B、運作產業基金自身就具備高現金流（雖然百麗體系自身就以現金流見長，但錢多不壓身啊）及盈利能力，發起這類基金即可鞏固百麗自身的產業勢能，也可以提升集團整體經濟收益（巴菲特、陽光城、寶能系等無不通過控股或參股保險公司以擴大資金池）。

C、設立產業投資基金，對內可孵化優質業務（如優購網或其他獨立，但卻關聯的業務），對外可投資并購一些關聯、具成長及想象空間的業務：

如定制購物平臺APP——必要；

考慮與第三方平臺聯合投資鞋類商城（如與京東聯合另行設立公司，專注京東鞋類商品品類聯合運營——參考京東與永輝戰略合作謀求線上超市品類的聯合拓展、新浪與易居合資成立易居中國運營新浪房產頻道并實現IPO）。
此外，還有專注鞋品牌線上經銷的樂麥、鞋幫，中國質造電商品牌代表玩覓等。

上述這些潛在投資項目均有機會獨立實現IPO，百麗如果能依托自身的勢能予以投資孵化，其價值不在現有賣鞋利潤之下，
說白了，百麗集團在現有量級的基礎之上，應考慮將自己的使命重新規劃——“鞋產業（或時尚產業）發展的推動者”，而非“中國最大的鞋業零售商”。

借愛因斯坦的那句話——同一層面的思維解決不了同一層面的問題。。。

當然，設立產業基金配套的架構、人才、資源等均得整合及具備，但只要有清晰的目標，結合現有勢能進行推進就不會有很大問題。

4、其他思考：產業方向應考慮橫向還是縱向？

對百麗而言，將產業聚焦在“時尚產業”還是“鞋產業”？這是個問題！
如同LV集團通過旗下L Capital Asia私募基金投資欣賀(廈門)服飾（卓雅、恩曼琳等女裝品牌持有公司）集團10%股權那樣，百麗集團即具備布局時尚產業的機會——當前不斷涉足運動、休閑、牛仔等；也具備專注布局鞋產業的機會，哪條路更適合呢？

布局時尚產業，百麗有可能失去“中國最大鞋類零售商”的定位標簽；

專注布局鞋產業，百麗基因中的“時尚”因素可能很難得以充分體現。。。

哪條路徑更適合呢？

不管怎么說，當務之急，先有產融概念再說吧！！

后記：

人在坦途在商業上市集團任職期間，在每年年終進行集團年度經營工作總結時，一定會涉及三個緯度的工作內容：

1、企業戰略及新業務投資方面的工作進度與總結；

2、企業經營、業務工作的優化與改進的總結與檢討；

3、企業運營管理方面的改善、提升與調整等。

而其中第1點是企業戰略轉型、調整、落地的核心樞紐點！！他決定了企業的方向和節奏（即決定了企業的“勢和道”），而第2、3點僅僅只是企業運營中的“法、術、力”而已，正所謂方向、節奏對了，其他事情就不是老板和決策者該操心的（其他應該是具體業務口、運營管理口等分管經理人重點考慮的事）。