近日，母嬰之家掛牌新三板，成為行業首家掛牌上市公司，明確表示要回歸新常態。母嬰電商在經歷了資本燒錢大戰之后開始回歸商業競爭本質的新階段，這將會是一個中長期的過程。商業競爭本質在于解決用戶的需求痛點，滿足用戶需求。除此，無它。

母嬰電商如何回歸商業競爭本質？

文/石章強 何光瑞

2014-2015年最火的行業非“母嬰電商”莫屬，移動電商、跨境電商雙風口的催化下，母嬰電商如雨后春筍一般迅速發芽成長，蜜芽、貝貝、辣媽幫等一群母嬰電商前仆后繼。

緊接著蜜芽、貝貝、寶寶樹們開啟價格戰、廣告戰、營銷戰，一時之間仿佛回到團購的“百團大戰”。

然而在這場激烈戰役中率先突圍的并不是“貝貝、蜜芽、寶寶樹”，而是一直被大家忽略的“母嬰之家”。

母嬰之家更是搶奪先機，率先在新三板掛牌上市，成為首個掛牌新三板的母嬰電商，并明確表示行業競爭要回歸新常態。

母嬰電商在經歷了資本燒錢大戰之后開始回歸商業競爭本質的新階段，這將會是一個中長期的過程。商業競爭本質在于解決用戶的需求痛點，滿足用戶需求。

除此，無它。

母嬰零售1.0到4.0 ，如何揮刀自宮？

從母嬰零售的發展里歷程來看，母嬰之家的發展史就是行業發展的變遷史，總是能夠把握住時代的脈搏，看準行業的未來發展方向，揮刀自宮完成一次又一次的轉型和升級。

1.0時代——門店

母嬰零售起步階段，還是一家家的門店，鮮有品牌。漸漸地樂友、愛嬰室、麗嬰房等品牌開始漸漸出現，母嬰之家也是這一時期成立。

母嬰之家最開始是依靠門店起家，因為物美價廉的產品和貼心的服務，贏得了消費者的一致贊譽，形成了良好口碑，其在徐家匯的門店可謂是門庭若市，在上海更可謂是家喻戶曉。

2.0時代——目錄冊時代

2004年3月紅孩子的成立，采用樂友創立的“郵購目錄+網上商城”營銷模式，發展速度驚人的快，在其巔峰時期，紅孩子的銷售額甚至超過當當網與卓越亞馬遜之和。也正是紅孩子的快速發展，讓母嬰之家創始人鄒勇明開始思考母嬰之家必須要順應形勢，轉向郵購目錄，當然轉型總是痛苦的，由于初期過于樂觀，缺乏網絡運營經驗，結果不是很理想。經過一段時間的摸索和學習，母嬰之家開始走向正軌。

當然事后也印證了其想法，親親寶貝、麥樂購、綠盒子、愛嬰島、媽媽100網、妙樂樂、速普母嬰等母嬰電商相繼成立，母嬰行業進入目錄冊時代。

3.0時代——ＰＣ時代

隨著經濟的發展，電腦開始普及，網站購物成為新的時尚，亞馬遜、京東、淘寶、當當、蘇寧先后上線了母嬰頻道，加上2012年爆發一股“龍寶寶”熱，帶動了母嬰用品的熱銷，母嬰電商市場出現一小波井噴現象，同時傳統線下母嬰品牌商紛紛涉足線上，入駐天貓、京東等大平臺，同時母嬰零售也開始進入ＰＣ時代。

從目錄冊時代到ＰＣ時代，讓鄒勇明意識到互聯網才是行業的未來，為了能夠徹底的轉型互聯網，他下定決心關閉線下盈利較好的門店，正是這一決定，讓很多人不理解，甚至讓內部導致了分歧。

為了能夠完成轉型，母嬰之家也付出了一定代價，更換了所有的部門經理，關閉盈利店鋪，這也導致營業收入大幅縮減，甚至當年幾乎虧空了所有的現金，經過了短暫的陣痛期，母嬰之家的業務開始正常運行。

４.０時代——移動互聯背景下的“母嬰＋”時代

隨著智能手機的快速覆蓋和人們消費習慣的轉變，人們時間更加碎片化，開始從電腦向移動手機過渡，跨境電商快速發展，母嬰電商成為風口，為了能夠抓住這個風口，母嬰之家花費大量的人力和物力，將傳統PC上的客戶都流到APP上，開辟自己的母嬰跨境電商渠道，。

隨著資本寒冬的來臨，市場進入洗牌和整合期，母嬰電商開始拓展線下服務，在錦坤的專業指導和頂層戰略設計下，母嬰之家開始了進行上下游產業鏈的布局和合作，打造母嬰生態圈。

13年來，歷經行業的變遷，憑借對于行業敏銳的觀察，母嬰之家率先在行業完成一次又一次的戰略轉型。每一次轉型的背后都是“揮刀自宮式”的自我革命，無數的企業的成功，證明只有跟隨時代的腳步，順勢而為方能有所作為。

移動互聯下，母嬰上市企業大盤點

截止到今年3月底，不知不覺中，只是主營母嬰各領域的企業就上市了26家，除了一家在香港創業板上市（育兒網），一家在國內A股（金發拉比）上市之外，其他的都扎堆在到新三板，從公司屬性來看：母嬰社區類2家、乳業類6家、母嬰跨境電商類1家、母嬰服務類5家、媒體類2家、玩具類2家、教育類3家、母嬰用品類5家。

對于新三板掛牌的企業來說，都在謀求更遠大的“錢”途，大家都在積極的借助資本的力量來快速加快發展自己的業務。

掛了新三板的公司，如何發力呢？簡單來說，1、委托券商做市；2、估值升高定向增發；3、融資后把業務做好，轉到主板。不管怎樣，掛了新三板，算是把融資渠道打通了，融資相對容易了很多。

能融資來發展業務總歸是好事，說不定偉大宏圖就此展開，對于母嬰之家來說，同樣如此，母嬰之家將借助登陸新三板之際，借助資本的優勢，快速發展，拉開與對手的差距。

母嬰電商新常態：資本寒冬，更要回歸商業競爭本質

母嬰新常態下，資本開始降溫，產業結構在進行優化，產品和服務在進行融合，同時需要創新驅動，挖掘新的需求，這與過去兩年的是大不相同的。

母嬰電商之前搶奪用戶的兩種方式，一是通過價格大戰，通過奶粉紙尿褲等商品的價格大戰來補貼獲取用戶；二是通過廣告戰、營銷戰，通過線上線下廣告的轟炸，娛樂化營銷等方式，讓用戶快速知曉。但是這兩種方式投入大、獲客成本高、用戶種程度低，尤其是是在資本寒冬來臨之時，融資相對困難的情況下，這兩種方式是不可持續的，也是不理智的，所以今年以來母嬰電商失去了去年的瘋狂。

母嬰電商在經歷了資本熱和燒錢大戰之后開始回歸商業競爭本質階段，這將會是一個中長期的過程。商業競爭本質在于解決用戶的需求痛點，滿足用戶需求。

對于母嬰電商來說，首先是回歸到零售的本質，進行供應鏈建設。如何把控商品質量源頭、精選商品品類及品牌、如何降低采購成本、流通成本、提升物流效率、合理分配線上線下資源、售后的統一完善等都是母嬰電商在提升核心競爭力的前提下為用戶提供滿意的高性價比商品和服務的關鍵；

然后，圍繞垂直的的母嬰人群，進行品類擴充，嬰電商服務的媽媽人群是目前中國最主力的數字消費者，也是家庭最主要的商品采購者。母嬰電商圍繞媽媽人群的需求，通過精選商品和精準推薦，抓住媽媽人群的消費心理和購買特征，通過移動互聯網有實現向媽媽人群精準購物入口升級的可能；

其次，內容營銷，挖掘紅人經濟價值。通過內容營銷，降低獲客成本、提升用戶粘性和轉化率。通過打造媽媽紅人、醫生紅人等，利用自媒體、直播、社區/社群等傳播渠道挖掘紅人經濟價值，將高性價比的商品、科學的育兒理念等價值內容傳播給用戶進而將內容變現。

最后，進行母嬰生態圈構建，線上線下互通互補。母嬰電商生態發展，需要線上線下雙向同步建設，通過線上線下渠道、資源的整合、數據的打通，為用戶提供更多的消費場景和更完善的體驗服務；跨醫療、教育、旅游、親子等產業融合發展，延長用戶生命周期，開拓更多消費場景。

后資本時代，品牌商業故事該如何講？

母嬰行業普遍存在的問題，生命周期短，需要不斷的拉新，同時獲客成本高、用戶的價值挖掘不充足，在這樣情況下整個行業都比較痛苦。

這也是母嬰之家需要解決的問題。母嬰之家新三板上市之后，解決了融資的問題，下一步是利用資本進一步擴張的問題。

我們認為，目前母嬰兩種擴張形式，一種是母嬰電商擴展品類成為綜合性電商，另外一種方式把母嬰電商作為平臺，擴展上下游，構架母嬰生態圈，打造成綜合型母嬰嬰童公司。

從母嬰電商本身來看，母嬰電商向綜合電商品類更多，擴張難度大，而且還要面對京東、天貓、蘇寧等一些綜合型電商的競爭，很難獲得成功；另一方面如果進行母嬰生態的構建，要相對較為容易，而且更加聚焦母嬰人群。

錦坤專家團隊給出的專業建議是，母嬰之家將會把自己打造成一個平臺，進行開放式合作，圍繞解決母嬰人群孕期、孕中、產后以及兒童成長過程中的問題，構建自己的母嬰生態圈，打造成為“全球領先的母嬰生活解決方案提供商”。

 電商之路，崎嶇難行，有很多在路上掉隊。究其原因，未能順應時代潮流，從商業的本質出發，去解決消費者的痛點，滿足消費的需求。

在13年的時間里，母嬰之家不斷的適應時代的改變，主動尋求轉型，或許這就是母嬰之家能夠行業第一股的關鍵所在。

這也是后資本時代母嬰電商企業共同需要去面對的商業故事：從商業的本質出發，真正去解決消費者的痛點，用心滿足消費的需求。