身處大數據、高流量的時代，大家越來越形成的一個共識是，你不接入數據，不玩流量就好似與社會脫節，要被淘汰一樣。尤其是對于線下零售商來說，不入駐個電商平臺，不弄個線上APP就會被人嫌棄。因為所在公司也在經營購物中心綜合體，所以也會遇到類似的尷尬處境，面對這相似的困惑。對于這個問題的思考，我從來、始終、一直認為，線下零售(企業)需要的是“+線上”而不是“線上+”。

O2O是趨勢，但是和你的關系真的不大

根據相關資料顯示，2015年網上零售額3.8萬億元，比上年增長33.9%(同期的社會零售總額增速只有10.7%)。其中，吃、穿和用類商品分別增長40.8%、21.4%和36.0%。看著2008年以來的增速，不是坐火箭也算開跑車了。網絡零售總額也從2008年的1220.1億元飆升至2015年的38351.7億元，7年增長了31倍，年均復合增長率63.6%，線上的零售占比也從1.12%上升到了12.74%，不管從哪個角度看，網絡零售似乎是一個高速發展，充滿未來的市場。

自己也算是較早參與網購的那一批人，2008年第一次有了網銀，并且花了38塊錢在淘寶上買了個Nike的帽子(我覺得是A貨，但表哥告訴我那是真的，我就信了)。那時候身邊有網銀的朋友都沒幾個，更別提啥移動支付了。反觀目前，實名認證的支付寶用戶就有3億多，官方統計的淘寶用戶更是超過5億，加上京東、微信支付什么的可以想象，目前的網購群體是及其龐大的。但是這也其實意味著，線上“人口紅利”的一去不返，上至北京退休大媽，下至杭州小學生對大多數人來說，網購都已經不是難事。關鍵是，“天貓+京東”為代表的B2C(借助平臺面向個人客戶)電商平臺占據了大量的用戶流量，且在不停擠壓廠商的生存空間，廠家發現自己去搞C2C(廠家直銷個人客戶)還死得更快，最終還是回歸到了B2C或者B2B(借助平臺面向企業客戶)。當“人口紅利”逐步兌現完畢，獲取客戶流量的成本會越來越高，市場也會從“紅海市場”變為“黑海市場”(壟斷競爭市場)。目前“天貓+京東”的B2C網購購物份額已經超過80%，就非常符合這種情況(注：上面關于各種X2X的定義為了便于理解而做了簡化，準確的定義可以自行查詢)。

說了這么多無非想說明一點，那就是O2O是趨勢，不可阻擋的趨勢。然而即便這樣，我認為這股趨勢和線下零售商的關聯度并沒有想的那么高。

在零售這個超大盤子里，行業的集中度非常之低，百強零售的營收占比不到市場總體的10%，造成這樣的原因可能有兩個主要因素。

其一是行業特性，線下零售其實主打的是“低價+高頻”的消費模式，門店里總是希望有熙熙攘攘的客戶存在的，哪怕你不買多少東西，有人氣的門店肯定還是活得下去;其二是既然是線下零售那么主要還是依靠線下門店進行商業輻射的，但是也正因為是這樣，門店輻射的半徑非常有限(O2O可以延伸線下門店輻射半徑，但是實際的運送半徑還是只有幾公里，再往外走就要依靠三方物流了)，造成商店單位面積的成本上升。然而不管是哪個因素，線上的渠道對廣大線下零售商來說始終是個相對獨立的點，無法串成線。當然聊勝于無，能有個成本相對低的線上渠道也是利大于弊的。

資料來源：國家統計局、易觀智庫、自行繪制

資料來源：國家統計局、易觀智庫、自行繪制

注釋：當當網、亞馬遜中國、聚美優品歸屬于餅圖的“其他，9.4%”

資料來源：艾瑞咨詢、自行繪制

數據來源：Choice、自行繪制

大佬從線上轉移到線下，是因為線上紅利快耗盡了

去年8月7日京東宣布斥資43.1億元入股永輝超市10%的股份;幾天后8月10日淘寶以283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發行，占發行后總股本的19.99%，成為蘇寧云商的第二大股東;今年6月30日銀泰商業(01833.HK)完成換股股份發行，阿里巴巴正式成為銀泰最大股東，由換股前的10.2%的股權占比上升為27.9%;今年11月阿里巴巴花費逾20億元，拿下三江購物(601116)32%的股份，成為其第二大股東，如果計算其持有的上市公司可轉債全額換股，阿里巴巴澤泰持股比例將達35%，逼近公司實際控制人。大佬們之所以加緊從線上布局線下，重要的一個因素是他們預見了線上紅利的存續時間快要結束，線下是不得不面對和競爭的另一塊戰場。

典型的表現就是電商GMV(GMV=銷售額+取消訂單金額+拒收訂單金額+退貨訂單金額，GMV可以近似理解為流水，并不是實際成交額，平臺類電商的重要指標之一)的放緩，阿里和京東的GMV軌跡基本上是類似的，高速增長后回落正常區間然后企穩(回落還在繼續，企穩有待時間檢驗)。相對于整體零售10.7%的增速來說，電商的增速依舊靚麗，但是GMV端的壓力還是不小的。尤其對于連年虧損的京東來說，高增長的GMV是維持其“高市值”的重要保證，因此做自營起家的京東也不得不放開三方平臺引入大量的商家入駐，非自營的GMV占比已經從2013Q1的23%，飆升至2015Q4的46%，并且還在逐年上升。而且阿里巴巴在上個月公布2016Q3的季報中并沒有公布GMV這一數字，除開阿里聲稱的希望不要的注意力放在數字上之外，或許GMV的表現不盡如人意也是重要因素之一。

那么問題來了，到底如何衡量線上零售紅利呢?除開前文提到的“人口紅利”和GMV之外，我覺得還有一種方法可以和大家探討一下，那就是看每年社會零售的增量里面，網上零售增量的占比有多少。比如2015年的社會整體零售的增量是38536.9億元，同期網上零售的增量9714.5億元，網上零售增量的占比占到總體增量的25.21%，如果預計未來網上零售的占比要穩定在20%左右，那么毫無疑問在到達那個水平之前網上零售的增速就必須快過20%，數學推算就不算了，能理解就好。如果出現增速連續低于20%且沒有反彈的跡象，則說明你估計過高了，反之亦然。

圖2-1 阿里巴巴GMV和增

資料來源：京東財報、自行繪制

既然大佬們都開始做線下了，那是不是線下零售商的日子就更難過了呢?關于這個問題我倒是認為應該分開看，我在以前的一篇文章里提到過，線上銷售的最大優勢在于價格和豐富性，而線下實體的優勢在于產品全景體驗上(買西瓜前敲一敲、買洗發水前聞一聞其實是非常普遍的現象)。

電商做實體就意味著拋棄自己的優勢然后和你競爭，不能說背靠馬云爸爸的天貓實體店或者仰仗劉強東叔叔的京東門面，就能給自己實體店輸入無限的彈藥，把競爭對手都弄趴下為止(事實上他們也基本不會這么干)。所以我認為線下零售商不必放大對方來嚇自己，事實上，在價格差不多的時候，大家都明白客戶需要的是更好的服務，因此想想怎么搞運營，如何提升自己和提高服務才是正事。這里我說說自己的兩個想法，和大家探討探討。

線下銷新品，線上去庫存

在這個什么都過剩的年代(鋼鐵、煤炭、數據、人才)，去庫存成為了當下不得不面對的一個問題，也是很多線下零售商需要解決的難題。“線下銷新品，線上去庫存”或許是一種思路，具體來說就是將需要去庫存的舊品(或者過時的商品)放到網上打折銷售，然后在網上實時更新新品的情況，意思就是說新品在網上有信息，用戶可以查得到，并且要標明價格，但是用戶無法在網上購買(也可以提供少量貨源給予前多少名的客戶或者會員購買)。主要將新品放在線下進行銷售，價格甚至可以比網上更低一點(網上定價可以協調，然后提示用戶線下的價格可以更低)，用意主要是想把部分線上的客戶往線下引流。

或許有人會質疑，你這樣做搞不好連線上的那點客戶都被你逼跑了。但是我想表達的一個思路就是，線上的用戶相對來說對價格比較敏感，因此折扣的商品對他們吸引力比較大，但是對于用戶來說一成不變的款式肯定是沒多大吸引力的，因此在網上傳遞新品的信息給用戶看是為了讓用戶知道，你看我還活得好好的還有不斷的新品推出，希望你可以往我的線下店鋪里走走轉轉。

現在大家經常講的一個問題是，“消費升級帶動產品升級”我再去走什么“折扣低端路線”還有出入嗎?其實我認為線下零售的廣而散的特性是有其存在的道理的，大型購物中心所處的中心低端畢竟是少數(土地資源供應有限)，而我們發現其實日常生活中每天購物的頻率是不固定和不定時的，因此催生了像便利店、24小時超市這種業態，“低價+高頻”還是適用于多數人的情況的。尤其在全球經濟不景氣的時期，用戶的消費行為就會越發謹慎，連無印良品都開始計劃在日本降價促銷了。我們可能每天都會去早餐店買包子，但或許一輩子都不會去網上買一輛瑪莎拉蒂。

商圈半徑，效率為先，人是關鍵(內部的人指管理，外部的人指客流)

商圈一般分為三類：成熟的中央商務圈、成型的商圈和社區型商圈。第一類是城市的核心商業區域，無論是本市人還是外地人都會去;成型的商圈一般是區域性的商務辦公樓或開發區，來購物的一般是生活節奏較快、追逐時尚潮流的年輕人;社區型商圈的主要消費人群則是社區周邊居住的消費者。

商圈受各種影響的制約，其形態往往呈不規則形狀，但從理論上說，商圈結構的三個層次(主商圈、次商圈、邊緣商圈)可以用三個大小不等的同心圓來表示。其關鍵在于確定各層次的半徑距離。以位于居民小區的店鋪為例，一般以半徑500米為主商圈，半徑1000米為次商圈，半徑1500米為邊緣商圈，步行所需時間分別為8、15、20分鐘左右。這只是一些經驗數字，并不精確。但是一般來說，除開大型購物中心的主商圈輻射半徑稍長一點，其他業態的主商圈半徑都不是很遠。因此在客戶的消費相對穩定的情況下，單位面積收益取決于內部的經營效率和外部的客流情況。

圖4-1 商圈的層次分類

資料來源：自行繪制

其實回歸到關鍵的核心要素上，還是人的問題，一種是內部的人(搞運營的人)，另一種是外部的人(消費客戶)。

對于內部的人(搞運營的人)來說，小到經營一個店面，大到運營一個集團，最終的落腳點都在人身上。對搞零售的人而言，從采購、分流、上架、配送等等都是和人息息相關的。什么位置擺什么商品，甚至擺放的角度都是有很多講究的，而每個環節的努力其實都是運營團隊的人在干，客戶感受到的每一項服務的好壞也是可以回歸到每個人。內部的人的直接經濟效益并不是那么明顯，相對看得到的地方可能就是成本的控制上。一想到控制成本，很多人的第一反應就是裁員或者降薪。除非是員工有很大問題或者人員體系確實過剩，不然我是不建議裁員的，關鍵是如何激發員工的工作動力，至少要讓人家看到希望。因為自己在員工流失率非常高的公司待過一段時間，我的感受就是，最不能忍受的并不是薪水很低，而是在薪水很低的同時上級和下屬的溝通還很匱乏，并且讓人看不到未來的希望。即便在非常功利的時代，多數人還是會相互理解的，“你借我一杯水，我給你泡壺茶”。

而對于外部的客戶來說，自然是想花較少的錢，享受較多的服務，這不是得寸進尺而是天性使然。線下商家自然是明白客戶想要啥，“價低質高服務好”，說實話這樣產品和服務真沒有，但是我認為有時候一些細小的改變可以帶來不錯的效果。這里舉一個景區的例子，湖州的南潯古鎮今年針對游客做了一個小產品，就是搭了個小棚子給游客拍照，那具體是拍什么呢?它其實主要是給老年人拍結婚照用的，拍以前“知青上山下鄉”那個年代的結婚照，因為那個年代的很多人都還沒用拍結婚照的概念，因此這滿足了老年人的一種精神訴求。這個產品投入很小，但是效果很好，也贏得了很多游客的口碑，至少它給去過的游客都留下了較好的印象，從這一點上講它已經算是一次成功的營銷了。再比如最近兩年大火的DW(丹尼爾·惠靈頓)手表，愣是把成本一百多的手表賣到一千四，它的營銷方式也有值得學習的地方，有興趣的朋友可以了解了解，這里不展開了。

寫在最后

其實大佬做線下實體并不可怕，這只是商業模式的一種自然延伸，線下的很多企業入駐電商平臺也是對自身的一種擴展，都是非常正常的現象。可怕的是那些鼓吹實體已死，線上將占領線下的言論。線下零售要做的功課還有很多，如何發揮全景購物體驗的同時提供相對優質的服務是我們努力的一個方向。在時間允許的情況下，你在淘寶逛一小時和在線下實體店里逛一小時感受是非常不一樣的，相信喜歡后者的不在少數。流量爆炸的時代，越來越多的人有那么一種回歸簡單選擇的趨勢在里面，我相信線下零售不會作死，反而會迎來新的變革。

在“造船不如炒房，實業不如投資”的大環境下，能好好經營企業的人已然不多，且行且珍惜吧!