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樓主
很多實體從業(yè)者，都對實體零售頗多微詞，甚至有個別人說出實體零售即將消失的話。
最近，想了很多。
以下是個人之言，仁者見仁，智者見智吧。
首先，其于淘寶類的電商，從2000年始，至2008年，是電商春天，完成布局、成熟，2008年后至今天，個人認為，是電商夏天，正處于火熱階段。
中國的零售業(yè)真的是到了冬天嗎？
其實不然，中國的零售業(yè)，現(xiàn)在，才到春天，千年的封建商人模式下，從沃爾瑪、家樂福進入中國才開啟現(xiàn)代模式，由于市場原因，晚至2010年之前的中國實體零售市場，都屬于供弱于求和供需平衡之間。
2010之后，隨著消費改變，短短幾年時間，首先由電商造成的消費模式上，再由顧客的消費群體變化，（由70后轉(zhuǎn)至80后、90后）造成現(xiàn)有的實體完全不適應當前市場需要，特別是沒有特色的實體零售更是首當其沖。
大批新老實體零售紛紛倒閉、關(guān)店。從業(yè)者更是一片悲觀，打敗我們的真的是電商嗎？ 答案很肯定：不是。
從2016年的數(shù)據(jù)看，便利店在增長，線上銷售在穩(wěn)步增長，特色店(生鮮店、實用精品店等)在增長。
那實體店的癥結(jié)，出在哪里？
1、 供于求大
大而全的商品結(jié)構(gòu)，造成庫存壓力，不要小視庫存壓力帶來的影響，庫存壓力直接影響周轉(zhuǎn)，導致隱形毛利損失。
沃爾瑪、家樂福活得極難受就在于這上面，豐富的品類和單品是好事，但被動地，讓顧客產(chǎn)生糾結(jié)，類似的功能，類似的價格，到底買哪個好？上萬支單品真的是全滿足了顧客需求嗎？不一定。
過去一味低價的策略在5-10年前，顧客還買帳，今天，顧客真不一定買帳。
大而全造成另兩個后果：
A、過大經(jīng)營面積，造成物業(yè)成本過高，都知道房價一天天地漲，由于外出務工回鄉(xiāng)，在短時間內(nèi)更是不可能下降，現(xiàn)在的80后，80后還可能回鄉(xiāng)種田嗎？可能什么時候插秧都不知道，只能由鄉(xiāng)轉(zhuǎn)為鎮(zhèn)或者市，再尋求一份工作賺錢，在五到十年都是這種情況，所以，房價不可能降，物業(yè)成本只會增，不會減。
B、人力成本，現(xiàn)在很多公司在人力成本上很糾結(jié)，過大的面積必須要有基本的人力維持，沒有足夠的人，不可能給顧客足夠的服務，何以跟競爭對手競爭?
但，銷售不增長、人力成本在增長，這是很現(xiàn)實的問題、利潤只可能降，不可能升。
2、同質(zhì)化嚴重
制造業(yè)在洗牌，同質(zhì)化的商品，對制造業(yè)而言，只能是一味降低成本，降低成本，造成在問題是，量上不去，更嚴重的是質(zhì)量的下降，長此下去，惡性循環(huán)，被淘汰。
對實體零售而言，同一個道理，你賣的東西和別人賣的一樣，憑什么別人到你那里來買？樓下便利店價格貴2毛，但，近。為什么別人不選擇便利店？給個理由，因為你的營業(yè)員漂亮？年輕人的工資你又給不起。
3、模式問題
線上的優(yōu)勢在于，你在家就能滿足你的購物需求，別再為自己找借口，什么網(wǎng)上的東西假的多，對實體零售，這是最常的借口，也是最無奈的借口，現(xiàn)在線上的商品通過各種措施已經(jīng)能夠保證質(zhì)量，咱還有什么話說？
什么實體店能實現(xiàn)看得見摸得著的購物體驗，我只能說，那是我們從業(yè)者自己的意淫，我見過很多從業(yè)者自己都在網(wǎng)購，自己都不能說服，還能說服消費者？
以上是實體經(jīng)營者的問題所在，顧客不會幫我們找借口，不可回避。
但為什么，我要說，中國的實體零售還正在春天?
其實，很多從業(yè)者都認識到了，洗牌！
牌怎么洗？誰來洗，我們怎么出老千?
牌，顧客洗。
這方面，蘇寧走在了前面，通過三年布局，再三年深化，蘇寧基本實現(xiàn)了線上線下融合，沃爾瑪收購1號店，增持京東也是在布局線上線下。
將來的實體零售，必然是線上線下的結(jié)合。
什么時候是實體店的冬天？
3D時代，什么時候?qū)崿F(xiàn)3D打印平民化，普及化，那即是零售和電商的冬天。
當然，現(xiàn)在談3D打印還為時尚早。
實體零售如何進入夏天？
個人認為以下幾點：
1.3、4線實體布局：
不要小看鄉(xiāng)鎮(zhèn)級消費能力，筆者家鄉(xiāng)屬于4線以下小鎮(zhèn)，加鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口8000左右，2年前開了一家金輝超市，面積約600平米左右，經(jīng)營生鮮、百貨、食品，還有一個小小的兒童游樂場，（在筆者小孩還小的時候，天天嚷著要去游樂場玩。）這么一個小鎮(zhèn)，沒有小孩子聚在一起玩的地方。
話歸正傳，按家里人說法，鎮(zhèn)上常住人口也就兩千左右，絕對開不了多久時間，然而，兩年過去，不僅沒倒閉，反而，我家人都常去購物。
拉得有點開了，言歸正傳，3、4線城市布局為以后線上做鋪墊，縣級城市以及小城市配送半徑很小，足以實現(xiàn)實體將來線上購買線下配送戰(zhàn)略。
所以要布局3、4線，試想，在成都，上海，配送半徑何其之大，要多少網(wǎng)點才能滿足？
2、商品結(jié)構(gòu)差異化：
商品結(jié)構(gòu)的廣度不在于單品支數(shù)，我有很多一道從業(yè)的朋友講，我們店上萬支單品，能滿足消費者需求了吧，結(jié)果一看，所有的商品同一市場都能買到，差異化的功能性產(chǎn)品幾乎沒有。
商品結(jié)構(gòu)如何實現(xiàn)差異化？
產(chǎn)品功能無限延伸，舉個倒子，鏟勺，家庭常備商品，同質(zhì)功能，如木質(zhì)，鐵質(zhì)，和其他競爭對手同樣功能的咱就一兩支滿足需求，拉開價格帶就行了，我們要做的是什么？硅膠、環(huán)保材質(zhì)放大。硅膠十支八只都可以，差異化商品大于同質(zhì)化商品。
當然，還有更多。
3、人才儲備：
現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)管理人員儲備真的是很嚴峻的問題。
很多公司為了滿跑馬圈地，開新店，不管適不適合，先上，又沒有后期培訓提升機制，造成人才斷缺，不能適應公司發(fā)展，甚至阻礙公司發(fā)展。
首先得有固定的人才培訓機制，三個月如何培訓，六個月如何培訓，一年如何。。。配套的，薪資如何提升，否則，都是空談。
為了跑馬圈地，讓人上，可以，也是沒辦法的事情，但是，后期，淘汰，如何開展？該淘汰的必須淘汰，哪怕賠償，這是發(fā)展必須付出的代價，不適合的付出代價也得請出去，否則遺患無窮。
當然，這是下策，最主要的，還是固定的，健全的培訓機制。
4、線上業(yè)務開展
這是將來的趨勢，否則，實體零售要談未來，那也只能是談談。
線上有兩個方向，有足夠?qū)嵙Φ模约洪_發(fā)，沒有足夠基礎(chǔ)的，收購。線上沒那么難，現(xiàn)在，除了1號店等線上零售店，還有很多，直接連人收購過來，負責維護和運營，這是最簡單也是最省錢的方式。
將來，勢必線上線下結(jié)合，看誰先走這一步。
今天就到這里，有不同看法可以交流。
潘光永
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貼近百姓，搶占社區(qū)超市物業(yè)是超市行業(yè)存亡關(guān)鍵
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