聯(lián)商獨(dú)家：商業(yè)是冒險家的競技場，更是一門精確的科學(xué)。激進(jìn)和保守、感性和理性，節(jié)奏的把控至關(guān)重要。

從當(dāng)年創(chuàng)始人王恒選擇二線城市另辟戰(zhàn)場，在南京新街口蓋摩天大樓，到今天厚積薄發(fā)建造并打造亞洲最大商業(yè)綜合體“金鷹世界”，這是金鷹式的節(jié)奏。

今天，業(yè)界看到的只是金鷹的江湖地位，但很少有人知道金鷹為此做了什么？做到什么程度？以及他們對未來的思考與布局是什么？

商品力+渠道力=零售力

過去的一年，“零售是什么”和“新零售是什么”的問題，引發(fā)行業(yè)爭論。

“凡事不能違反客觀規(guī)律，但凡有，不是神話就是騙局。”金鷹商貿(mào)CEO蘇凱在朋友圈寫道。

不管是新零售還是舊零售，只要零售的本質(zhì)不變，都要回答“商品”和“渠道”的問題。在蘇凱看來，商品力加上渠道力，就是零售能力。

金鷹商貿(mào)CEO 蘇凱

沒有什么比數(shù)據(jù)更能說明一次變革的效應(yīng)屬性。

金鷹商貿(mào)2016年上半年的財報顯示，門店內(nèi)生活業(yè)態(tài)經(jīng)營面積占金鷹商貿(mào)總經(jīng)營面積的比重約為32.4％，而生活業(yè)態(tài)的收益為1.49億元，同比上升38.0％。

與此同時，運(yùn)動戶外品類的銷售所得款項總額同比增長12.7％，達(dá)5.31億元。兒童品類的銷售所得款項總額同比增長8.1％，達(dá)2.79億元。而精品超市業(yè)務(wù)也有所上漲，銷售所得款項同比增長9.3％，達(dá)2.70億元。

自營商品表現(xiàn)更是出色，截至2016年底，貿(mào)易公司新增可控商品品牌15個，使可控商品品牌數(shù)達(dá)82個，自營品牌柜位221個，自營商品業(yè)務(wù)銷售所得款項同比增長7.4％，銷售額達(dá)3.53億元。

自營業(yè)務(wù)與跨界合作雙線驅(qū)動

事實(shí)上，近三年只是商品效應(yīng)的集中爆發(fā)，金鷹對于商品力的探索和布局更早，而且在短短兩三年內(nèi)發(fā)力點(diǎn)也經(jīng)歷了迭代。

中國百貨行業(yè)的商品能力發(fā)展經(jīng)歷了不同階段，百貨的“黃金十年”讓各個百貨公司的日子太好過了，簡單的出租柜臺就可以獲得豐厚利潤。百貨公司在整個零售價值鏈上貢獻(xiàn)的價值和獲得的回報是失衡的。近些年線下購物中心的大量供給，以及線上電商的興起，給了各類商品更多的渠道選擇，因而影響到原本處于中心地位的百貨公司。

中國百貨企業(yè)的商品力建設(shè)上也做過不少的嘗試。金鷹和王府井、銀泰、百盛一樣，都曾嘗試過買斷經(jīng)營。“大家為什么要做這件事情呢？我們對毛利率不滿足了，自營商品最早的出發(fā)點(diǎn)是提升毛利率。”

然而，環(huán)境在快速變化，現(xiàn)在，這條路走不通了。

首先，創(chuàng)造品牌的門檻越來越高。“你現(xiàn)在面對的品牌商已經(jīng)不是當(dāng)年的吳下阿蒙，現(xiàn)在國內(nèi)市場存活下來的品牌要么代表新消費(fèi)趨勢，要么擁有二十幾年經(jīng)驗，無論是市場意識還是經(jīng)營能力都非常強(qiáng)。我們作為一個外行沖進(jìn)去，又不是孤注一擲的拼搏，競爭壓力會很大，勝算不高，還不如去直接收購一家品牌公司，如果你有這個實(shí)力的話。”

其次，國內(nèi)消費(fèi)者主流行為還是“品牌消費(fèi)“模式，還沒有到”單品消費(fèi)“模式。自營商品也需要具有市場價值才能有真正的商品力。在中國，線下百貨高度分散，一家百貨公司無法覆蓋所有市場，不同區(qū)域市場之間的差異性有很大，僅靠自身網(wǎng)絡(luò)無法給予自營品牌足夠的曝光度。

在客流被越來越分散的當(dāng)下，百貨和購物中心對商品力最大的訴求點(diǎn)，從毛利率轉(zhuǎn)移為聚客能力。“我的商品吸引力越大，那我們的免費(fèi)客流就越高，那我們獲取顧客的成本就越低。”

于是，在原有商品能力積累的基礎(chǔ)上，金鷹推出全新的G·LIFE系列。通過自營、合作、合資等多種方式，G·LIFE系列擁有G·MART、G·TAKAYA、G·QUTE、G·BEAUTY、G·HEALTH、G·BABY六個業(yè)務(wù)單元，分別對應(yīng)生活精品超市、書店、寵物、美妝集合店、健康保健、嬰童幾個領(lǐng)域，以期快速捕捉中產(chǎn)階級消費(fèi)升級的趨勢，用可控的、差異化的內(nèi)容來吸引足夠的客人。

其中，G·MART精品超市已開設(shè)零售門店17家，年銷售規(guī)模可以做到10億元之上，為各個金鷹的門店貢獻(xiàn)了豐厚的客流。

G·LIFE系列是蘇凱和團(tuán)隊構(gòu)思三年的產(chǎn)品，三年來開始陸續(xù)落地。

G·LIFE系列最大的使命是為金鷹各個購物中心和百貨門店提供基礎(chǔ)客流。有品牌做背書，足夠吸引力的內(nèi)容，以及金鷹選址的經(jīng)驗沉淀，在有了基礎(chǔ)客流后，金鷹在未來的商業(yè)競爭中，就有了更大的議價能力和發(fā)展空間。

“品牌商為什么要向你支付租金？一是你的區(qū)位及建筑之美符合他的調(diào)性，二是獲得客流產(chǎn)生業(yè)績。這是最基本的邏輯。”

在蘇凱看來，G·LIFE系列就像是頭頂上的珍珠，是金鷹商品部分的亮點(diǎn)和特色。

按照蘇凱的設(shè)想，根據(jù)各個門店大小不同，G·LIFE系列將占到項目經(jīng)營面積的10％-15％左右。加上此前提到的64個自營品牌，G·LIFE系列是金鷹打造商品力的“第二只手”

除此之外，自去年開始，金鷹開始強(qiáng)化與聯(lián)營品牌的戰(zhàn)略合作，甚至做了很多跨界合作的產(chǎn)品。比如聯(lián)合辦公領(lǐng)域的方糖小鎮(zhèn)、Ye齒科診所、室內(nèi)高爾夫練習(xí)場及模擬器等等。

在金鷹的商品體系內(nèi)，自營商品服務(wù)于聯(lián)營品牌，而不是和他們搶地盤，是錯位，是互補(bǔ)。自營業(yè)務(wù)與聯(lián)營合作，這兩個維度共同構(gòu)建了金鷹商品力的基礎(chǔ)。

渠道力的核心是提高流通效率

“l(fā)ocation is everything ”，在零售業(yè)早期，位置即渠道力。

七八年前，金鷹大型促銷實(shí)行限流，金鷹推出一款手提袋就可以引爆客流。“我們當(dāng)時開玩笑說，即使放一個剛畢業(yè)三四年的大學(xué)生在店總的位置上，也能實(shí)現(xiàn)增長。”金鷹總裁助理談廣林回憶道。

顯然，現(xiàn)在即使在所有媒體都有露出，顧客也不一定來。與商品一起多元化的，還有渠道。

傳統(tǒng)百貨公司的渠道單一，消耗過大，調(diào)整相對繁瑣，而且營業(yè)時間有限。當(dāng)電商出現(xiàn)之后，我們發(fā)現(xiàn)線上渠道具有便捷性更高，覆蓋面更廣的特點(diǎn)。

那么，當(dāng)一個企業(yè)同時擁有更多渠道時，他的競爭力就會變強(qiáng)。

“在渠道的選擇和構(gòu)建上，我們有一個檢驗標(biāo)準(zhǔn)，那就是，如果我新建的這個渠道比我之前的渠道流通效率都低，那你不要干了，倒行逆施。”蘇凱告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

經(jīng)過多年的精耕細(xì)作，從商業(yè)形態(tài)來看，金鷹旗下?lián)碛邪儇浀辍①徫镏行摹⒊�市、專業(yè)店、電商等多個業(yè)態(tài)。從商業(yè)體量上來看，金鷹零售門店中超大型店、大型店、標(biāo)準(zhǔn)店、小店一應(yīng)俱全，基本完成了多元化渠道的搭建。

定位梳理是蘇凱這兩三年來思考的最多的一件事情。

“只有定位清晰，在招商的方向上、品牌的選擇上、營銷活動的營造上，才會有一個著力點(diǎn)。你不能在維也納大廳唱東北二人轉(zhuǎn)，拆開來看金色大廳很好，東北二人轉(zhuǎn)也很好，錯的是把他們兩個放在了一起。”蘇凱這樣理解定位問題。

定位的模糊、同質(zhì)化，曾經(jīng)讓大家都陷入困境，在新街口商圈更甚。如今，這個商圈三分天下各居其位，反而避免了惡性競爭。

蘇凱兼任金鷹新街口旗艦店店總已有兩年，剛剛過去的一年，金鷹新街口店營收40個億，與同期相比增長了5%，凈利潤也在增長。蘇凱預(yù)計今年還會有增長，增長點(diǎn)來自于最新一波的調(diào)整和新內(nèi)容的補(bǔ)充。

南京是金鷹的起源之地，也必將是金鷹再出發(fā)之地。王恒將“金鷹未來二十年發(fā)展的核心”金鷹世界放在南京，可見決心之大。金鷹世界承載了金鷹二十多年的積淀，以及對未來商業(yè)的想象力。

按照經(jīng)營者的設(shè)想，對于成熟品牌來講，金鷹世界是他們的發(fā)展平臺，而對于小微創(chuàng)業(yè)品牌來講，金鷹世界是他們孵化的基地。除了傳統(tǒng)的聯(lián)營方式，自營業(yè)務(wù)，金鷹和新興品牌還將有各種不同層面的合作。

如果將這個亞洲最大商業(yè)綜合體裝滿，預(yù)計需要400多個品牌。而目前，蘇凱和他的團(tuán)隊認(rèn)為最困難的不是開業(yè)率，而是怎樣把他的價值和勢能發(fā)揮到最大。

除了南京，上海是金鷹在城市戰(zhàn)略布局上的另一個重點(diǎn)。上海金鷹經(jīng)過去年的調(diào)整，利潤增長了4倍。

上海店就像金鷹的一個觸角，敏銳洞察中國零售最具創(chuàng)新能力的市場。一些新興品牌如果在上海店實(shí)驗成功，馬上可以推廣復(fù)制到南京。而南京店成功之后，就還可以繼續(xù)推廣到金鷹旗下其他區(qū)域門店，實(shí)現(xiàn)連鎖效應(yīng)。

上海店的存在大大降低了南京店的試錯成本，南京店又降低了其他城市的試錯成本。“這樣以來，我的布局就是有縱深的，打仗不是說戰(zhàn)線拉的有多長，而是說你有沒有縱深。否則都是平行站位，一點(diǎn)即破全線潰敗。”

除了超大型商業(yè)金鷹世界，仙林金鷹二期與揚(yáng)州金鷹江都店也都會在今年開業(yè)。

暢想未來但要回歸本質(zhì)

零售業(yè)發(fā)展到今天，留給我們試錯的時機(jī)已不多。

科技產(chǎn)業(yè)出身和經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的蘇凱，在轉(zhuǎn)型成為實(shí)體零售公司的CEO之后，呈現(xiàn)了很多“冷靜”的部分。

商業(yè)如牌局，入局體現(xiàn)的是判斷，而攤牌考驗掌舵者的心性。“今天做明天出結(jié)果，這是不可能的。你從來都沒做過品牌，憑什么今天做明天就要賺錢呢。你的競爭對手已經(jīng)很強(qiáng)了，你一定要有長期奮斗的信念和思想準(zhǔn)備。”

“其次，每一塊業(yè)務(wù)你要讓專業(yè)的團(tuán)隊來發(fā)揮，閉門造車的時代已經(jīng)過去了。之前一個點(diǎn)子就可以創(chuàng)新，省吃儉用可以產(chǎn)生競爭力，現(xiàn)在的新興小微企業(yè)，在資本的推動下，從一開始拿的就是現(xiàn)代化武器。”

“再次，要有匹配的組織能力。一個人的能力從無到有的過程，不是打興奮劑能解決的。期權(quán)不是解決一切問題的方法，基礎(chǔ)能力要到達(dá)決賽圈，打興奮劑才有作用。”

“我們現(xiàn)在的檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是，你現(xiàn)在做的所有事情，是不是在提升這些能力，只要你做的這些事情在這兩個維度上產(chǎn)生了正面的效應(yīng)，那就是有效的，那就是在無限的接近目標(biāo)。”

暢想未來但要回歸本質(zhì)，這位關(guān)注人工智能也偏愛歷史類讀本的CEO多次在金鷹內(nèi)部強(qiáng)調(diào)這一觀點(diǎn)。

“很多人在各種場合講零售的未來是什么樣子的，我覺得都可以聽，可以信也可以不信。未來是什么樣子我們不知道，但可以確信的是，一定不全是我們現(xiàn)在所說的樣子。不管是誰說的都只是一種可能性，或者是一個暫時現(xiàn)象，或者是一個局部。否則未來還有什么意義呢？”

南京·河西，投資百億，打造亞洲最大商業(yè)綜合體

3月16日，招商峰會，即將點(diǎn)亮未來，《聯(lián)商網(wǎng)》帶你去現(xiàn)場。

2017聯(lián)商網(wǎng)大會專場對話系列：商品與服務(wù)

3月30日 11:00-11:30

金鷹商貿(mào)CEO  蘇凱

太平鳥時尚服飾執(zhí)行董事 陳紅朝

金鷹和太平鳥怎樣在商品力和渠道力上聚焦中產(chǎn)？

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 采訪/林國童 撰稿/李燕君）

算了，樓上的，我是攔不住你了