十幾年來，本人(鮑躍忠)一直非常關注屈臣氏。屈臣氏是我在全國各地看店過程中，看過的最多的品牌連鎖零售企業之一。也非常關注有關屈臣氏的相關信息。屈臣氏不論是他的強大的商品組織、采購能力，強大的商品、運營創新能力，強大的門店運營管理能力，都成為行業企業學習的楷模。這些年，許多的購物中心、百貨店也是一直能把屈臣氏引入到其店中，作為自豪。

屈臣氏是從1828年創立的小藥房。后被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購后，經過多年的發展，變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業業態的巨擘!但從數據上來看，過去二十多年關于屈臣氏的神話崩塌掉了。

日前，據最新財報顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數量凈增400多家，但整體業績卻下滑3.82%，可比門店業績下滑10.1%;與此同時，屈臣氏中國區原CEO羅敬仁離職……種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中國區CEO羅敬仁因個人原因請辭，并將于2017年7月1日正式離任。接替羅敬仁工作的是現任屈臣氏中國首席營運總監高宏達，他將于4月1日接任，全面接管屈臣氏中國業務，并在未來數月內與羅敬仁完成工作交接。

這是一次意料之外卻又在情理之中的換帥。意料之外的是羅敬仁畢竟算得上屈臣氏中國開疆拓土的功勛，如今沒有高升、沒有調任而是直接辭職;情理之中的是近年來的業績大面積下滑與去年為高宏達專設COO職位，似乎都是一種鋪路。

本人(鮑躍忠)在關注屈臣氏、百佳企業的過程中，感覺按照傳統零售的思維，它在許多方面是非常值得零售連鎖企業學習的。我本人的深刻體會有以下幾個方面：

----清晰的定位：屈臣氏的目標顧客定位是非常清晰的。它的清晰定位，并由此給顧客傳遞的信息非常準確。分析它的目標顧客基本鎖定在女性顧客;年齡在25—35年齡段;小資、小白領、白富美;聚焦個人生活，單身消費+兩口之家小家庭日常基本生活消費需求;時尚人群。當然，最近幾年，它也在試圖擴大目標消費群體，試圖將相同年齡段的男士：高富帥、小帥哥收入她的店中。但在他的門店中感覺到沒有達到目的。

這與我們現在很多零售店定位不清晰有很大不同。

----以目標顧客為中心的經營組織：我(鮑躍忠)感覺屈臣氏的經營思路是非常清晰的，就是：首先確定目標顧客，然后一切圍繞目標顧客設計門店、組織商品、組織營運、組織促銷。在屈臣氏的門店你會非常強烈的感受到，他的店的一切，都與他的目標顧客非常契合。不論是時尚的門店設計，按生活單元組成的商品組合，柔性顧問式的導購服務，非常有針對性的會員營銷。

在這些方面，屈臣氏絕塵于一般零售企業。

----有先進理念的門店設計：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏門店設計，是非常有理念的，每一個設計環節都是非常有講究的。屈臣氏總體貫徹時尚、人文的門店設計理念，開放式的入口設計，足夠的通道寬度，低矮的貨架，靈活的陳列道具，商品的生活分區陳列理念，總體高大上的門店感覺。單是一個收銀臺的位置，就充滿學問：屈臣氏的收銀臺，是在門店深處，這是他們經過科學分析得出的結論，有很多學問，也包括門店的顧客購物籃，多遠要放置一個，最上端購物籃要是一個什么樣的角度，都是有理念在里面。

在這些方面，屈臣氏絕對領先于一般連鎖企業。

----強大的商品創造能力：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏在商品組織上，絕對不同于一般零售企業的商品采購理念，屈臣氏的采購工作是一種創造性的商品組織。他為了打造自己的商品特色、商品的差異化，他的商品組織一般不是直接接受供應商的統品，一般是以定制化的商品組織為主，并且在多個品類開發有自己的企業品牌商品，并且有些屈臣氏自有品牌，如屈臣氏蒸餾水有著非常強的市場品牌影響力，在屈臣氏的門店你可以看到很多的促銷裝商品。屈臣氏依靠其自身+百佳較大的規模優勢，有強大的供應商整合能力。其商品的創造能力非常強。

并且，他的商品組織非常聚焦，基本聚焦于個人皮膚護理、家庭計劃等十個左右的生活場景單元。在屈臣氏的門店沒有任何散、亂的商品感覺。

他的商品組織能力遠高于一般連鎖企業。

----強大的門店運營管理能力：

屈臣氏的門店運營、管控能力是非常強大的。雖然這幾年可能是業績下滑的原因，整體運營水平有一點下滑，但還是遠高于一般零售店。

不論是前面講的門店有理念的設計，還是員工的高素質、顧問式的導購服務，還是始終如一的清潔明亮，還是高水平的門店陳列，包括他的后倉管理，更包括他的標準化、流程化、高效供應鏈等等，足見其百年企業的深厚功力。

在門店的綜合運營水平上，我還沒有看到能夠超越屈臣氏的零售店。

----強大的會員營銷能力：

由于屈臣氏的目標顧客非常聚焦，因此它的會員營銷是非常專業的。不論是專業的營銷方式，還是高度契合的內容營銷，還是基于其規模優勢形成商品整合能力的營銷力度，還是有特色的營銷海報，還是企業強大的營銷組織。

作為傳統零售企業的營銷來講，屈臣氏的營銷絕對是數一數二的。

----強大的創新能力：我(鮑躍忠)在十幾年的觀察學習屈臣氏中，始終感覺屈臣氏是在不斷變化的，不論是他的門店設計、商品變化、陳列、運營細節的深化。感覺到的是屈臣氏一直變，最近新開的店已經達到八代店。

屈臣氏在傳統零售領域的創新能力要絕對超越一般零售企業。

從傳統零售企業的視角，屈臣氏絕對是一個非常優秀的零售連鎖企業，他在按以往定義的零售、連鎖的概念方面，相對一般的連鎖企業來講，是做到了極致。確實有很多方面值得零售行業企業好好學習。

那么，接下來需要思考的是，這樣的優秀企業，為什么還會發生業績連續下滑?

尤其是：他是小業態，他已經實現精準的目標顧客定位，他已經體現了較高商業理念的門店設計，他已經實踐了自有品牌、定制化的創造性商品組織，他已經實現了高效的品類管理，他已經達到了較高層級的門店運營管理水平，他已經具備了較強能力會員營銷能力，他一直在不斷創新。

我在2016年上半年查詢過屈臣氏2015年的業績狀況，當時看到的數據也是發生業績下滑，令我非常驚愕。

屈臣氏的現象，確實值得連鎖零售企業要好好深思。具備如此之高經營管理技術的零售企業，百年品牌，為什么在今天發生了連續業績下滑?我們要如何看待當前環境?到底零售需不需要變革?到底零售需要進行本質性的變革，還是簡單的形式變革?

在這種環境下，還存在小業態是零售店的未來的假設嗎?在這種環境下，到底我們要思考哪些問題?如果還是在聚焦小業態，發力自有品牌、定制化等，能解決目前面臨的根本問題嗎?如果還在為如何提升門店運營能力所苦惱，眼睛還只在企業內部，能應對目前的嚴峻環境嗎?屈臣氏的問題，警示我們確實要好好思索，在目前環境下，到底應該何去何從。

思考一：當前的經濟環境是造成零售困境的主要原因嗎?

最近在和有關企業管理人員交流時，感覺目前大家對環境的分析把握有各自不同的角度。有的在感嘆經濟下滑的影響，有的在期待有一天經濟再恢復以往的超高速增長。對經濟環境的分析，必須要有一個準確的把握。2016年中國經濟增長6.7%，位居全球第一。美國經濟增長不到2%。當然確實對比前幾年兩位數超高速度，一直在下行，但是這個數度已經是全球第一，分析未來幾年，中國經濟肯定會繼續穩步下行，調整到一個相對合理的經濟增長空間。

再看快消品行業情況，尼爾森的數據，2016年快消品行業只增長2.6%，較2015年增長速度下滑0.6個百分點。

看到的2016年居民可支配收入增長8.4%，可支配支出增長8.9%。從數上看，是跑贏經濟增長速度的。所以，如何正確判斷當前的經濟形勢，宏觀環境及未來的走向，非常關鍵。

總的講，把行業下滑歸于經濟的下行是毫無意義的，坐等形勢好轉更是非�？膳碌模�如果對在當前環境下，發生的波及全行業的問題缺乏足夠認識，更是非常非常可怕的。

所以目前需要保持清醒的是，如何看待中國的經濟增長，如何在這樣的宏觀經濟增長速度的環境下，造成行業問題的主要問題是什么?在這樣的時刻，企業最需要的是多從研究消費變化上去查找原因，多從行業存在問題上去找找原因，多從企業自身問題上去找找原因，才是最有價值的選擇。

思考二：零售還是繼續以往思路的提升發展，還是需要深層次的變革創新?

這是當前最需要零售企業冷靜思考的問題，特別是從屈臣氏的業績連續下滑，特別需要大家更能清醒認識這個問題。

屈臣氏是最優秀的零售企業。他的零售理念、技術、管理是絕對領先的。如此優秀的零售企業在當前環境下，發生的問題，到底應該歸于何種原因?

包括大家近期在議論的小業態問題、想去嘗試開發的自有品牌問題，屈臣氏早已嘗試做過了，但還是發生業績問題。

所以，看到屈臣氏的問題，結合目前包括眾多零售企業的關店、甚至倒閉的嚴重問題，面對這些問題，零售到底應該怎么變革?是繼續沿著以往的理念、思路、方法、模式去變革，還是需要去根本性的變革，一定要首先看清楚。

特別是不能看錯了，如現在大家在討論的小業態問題，到底現在零售的問題是出現在業態上的問題，還是其他問題?現在已經感覺到了一些企業、老板們有點看錯了，如家樂福、樂購轉身小業態，目前看效果一般，這一步棋走的有點不對。

不能看偏了，到底目前的關鍵問題，主要問題是什么?是自有品牌問題嗎?我認為不是。目前，零售企業的主要問題絕對不是商品問題，來客數下滑是主要問題。

思考三：是需要形式的變革，還是需要本質的變革?

本質的變革就是革命，形式變革就是變法。誰也不希望革命，因為革命是痛苦的，革命就要有犧牲。但有些時候，在面對嚴峻的形勢下，有些時候可能就需要的是革命。

不推翻舊中國，就不會有今天新中國。同樣，不放棄以往的成功經驗，可能就很難適應今天的新環境。

對零售企業來講，目前的環境變化確實是非常巨大的，消費的變化，互聯網社會的影響，有些方面，已經需要對以往的零售模式進行徹底變革。

當前環境下，真是需要零售企業盡快放棄固守以往的一些經驗、理念，能夠盡快融入到互聯網環境下的新的環境當中來。確實需要放棄一些東西，需要學習一些新的東西。

目前分析，要想徹底能夠解決目前企業面對的問題，單靠形式的變革是不行的，更需要的是進行本質的變革。

我最近一直在學習、研究的兩家企業：盒馬鮮生、樂語愛琴海店模式，都是在很多方面顛覆、或者改變傳統零售模式。

在現在的環境下，一定要多學習、研究創新企業的實踐做法，能夠從深處去理解、掌握其變革、創新的本質，切忌只是去看表面的現象，盲人摸象。

思考四解決零售企業面對的問題，是一端發力變革?還是要系統整合?

從屈臣氏的現象，我們也可以分析出，他有非常好的企業基礎，他也在不斷變革，他也完全有能力組織變革，包括各個方面的變革。但是在環境面前，在管理者的壓力面前還是發生連續下滑問題。

所以目前來看，真正能夠解決問題，一是要深度變革，同時還要全面變革，僅僅還是聚焦于商品問題，運營問題幾個方面，怕是不能夠徹底解決問題。需要在理念、方法上進行徹底變革，需要圍繞顧客、門店、商品、服務、員工、企業組織進行徹底重構。從海爾的轉型經驗來看，互聯網環境下企業轉型，需要進行全面重構。

思考五是快速行動?還是等等看看?

不能再抱有幻想，期望經濟發展形勢的好轉，坐等環境的改變，這種思想是錯誤的，是嚴重不現實的。

不能再去爭論什么是新零售等概念性的問題。我們需要的是看清當前的問題，看清造成問題的本質，看清未來環境發展的趨勢，盡快去實實在在的探尋解決問題的出路。

不能繼續抱著以往的觀念不放，還在堅持一些以往的理念、思路、方法，要盡快放棄一些不合時宜的思想，轉換一些新的思想與模式、方法。

要趕快行動，問題已是非常明顯，未來趨勢已是非常清晰，當前關鍵是要痛下決心，立即行動。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

山東經貿學院兼職教授

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室

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