目前，中國經濟、世界經濟處于模式轉換當中。企業也是處于模式轉換的關鍵時期。企業的模式轉換，不僅僅是線上線下的融合、產品的升級換代，是需要基于當前的消費變化、互聯網環境下對社會產生的深刻影響，需要對企業的產品模式、營銷模式、企業的商業模式、企業的組織模式進行系統轉換。

當前環境下，需要企業特別保持清醒頭腦，準確判斷當前環境。對企業發生的問題有一個冷靜的判斷，準確地把握，找準造成企業問題的準確方向，以便快速反應，及時應對。

要全面分析企業所面對的環境，對消費環境的新變化、互聯網環境帶來的新變化，對企業產品模式、營銷模式、商業模式、組織模式帶來的新的影響，要有一個系統的分析，要明確把握，這些變化對企業的影響是來自一端?還是來自多端?是一端的問題解決一端的問題，是多端的問題，必須全面解決系統化的問題。否則難以形成良性的企業運行。

要深入分析現階段企業所面對的深層次問題。目前，表面上看是企業所面對的經濟下行、不景氣的經濟環境所帶來的業績下滑問題，但歸根結底的問題什么?企業的本質是要根據環境的變化，不斷變革調整自己。市場經濟環境下，真正考驗企業的是企業的變革理念、對市場變化的洞察力、面對市場變化的創新力。

所以，在當前環境下，確實需要全面分析企業環境，準確把握未來走向，作出科學正確判斷。

一、新常態，帶來的新變化

2016年，中國經濟保持6.7%的增長速度，在全球主要經濟體當中位居第一。2017年中國經濟的增長速度為6.9%，保持平穩增長態勢。

經濟學家馬光遠的觀點：中國經濟雖然脫離兩位數的增長區間，但到目前，6.7%的增長速度依然屬于高位。目前的中國經濟總量已突破70萬億，屬世界第二大經濟體，較美國、歐盟、英國、日本等其他經濟體目前的增長速度來看，每年保持6%以上的增長速度，實屬不易。

“新常態”一詞是習近平總書記2014年5月提出的。他說：“中國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前中國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。”

在新常態環境下，經濟增長速度從高速增長轉為中高速增長，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動;

新常態主要特點：

1、速度——從高速增長轉為中高速增長;

2、結構——經濟結構不斷優化升級;

3、動力——從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。

新常態給中國帶來新的發展機遇：

1、經濟增速雖然放緩，實際增量依然可觀。

2、經濟增長更趨平穩，增長動力更為多元。

3、經濟結構優化升級，發展前景更加穩定。

4、政府大力簡政放權，市場活力進一步釋放。

新常態的九大特征

1、模仿型排浪式消費階段基本結束，個性化、多樣化消費漸成主流;

2、基礎設施互聯互通和一些新技術、新產品、新業態、新商業模式的投資機會大量涌現;

3、我國低成本比較優勢發生了轉化，高水平引進來、大規模走出去正在同步發生;

4、新興產業、服務業、小微企業作用更凸顯，生產小型化、智能化、專業化將成產業組織新特征;

5、人口老齡化日趨發展，農業富余人口減少，要素規模驅動力減弱，經濟增長將更多依靠人力資本質量和技術進步;

6、市場競爭逐步轉向質量型、差異化為主的競爭;

7、環境承載能力已達到或接近上限，必須推動形成綠色低碳循環發展新方式;

8、經濟風險總體可控，但化解以高杠桿和泡沫化為主要特征的各類風險將持續一段時間;

9、既要全面化解產能過剩，也要通過發揮市場機制作用探索未來產業發展方向。

從目前的宏觀環境來分析，中國經濟發展步入新常態，是一個不爭的事實。如何理解新常態?新常態環境下帶來的都是問題?還是在模式轉換環境下產生新的機遇?需要企業根據自己的實際理解提出不同的解讀。

企業必須要準確把握環境變化，及時適應環境的變化。宏觀經濟發展已經步入新常態，企業必須盡快熟悉、把握、適應新常態的環境變化。

新常態帶來新變化，新變化必然蘊含新的經濟增長機會，帶來企業新的發展空間。如漸成主流的個性化、多樣化消費變化帶來的新機會;新技術、新產品、新業態、新商業模式的投資機會大量涌現;新興產業、服務業、小微企業作用更凸顯帶來的新機遇;更多依靠人力資本質量和技術進步帶來的新要求;市場競爭逐步轉向質量型、差異化為主的競爭帶來的新挑戰;

核心的問題，是企業在新環境下，必須以變應變，全面把握新常態環境下的新變化，及時適應新變化，積極尋找新環境下企業發展的新機會、新機遇、新路徑、新模式。

二、新消費，消費升級對企業的顯著影響：

把握消費變化，是認清當前環境變化、適應當前經濟環境變化的核心。

越來越多的行業主流觀點逐步統一為：目前時期，消費需求不是在減少，而是在發生改變。根據本人的分析、觀察、研究，完全贊同這一觀點。目前，消費市場正在經歷由傳統的消費主導時期，步入新消費時期。

什么是傳統消費時期?所謂傳統消費時期就是以滿足基本消費需求為主體的時期。所謂基本消費需求就是以人的生理需求為主體的消費需求時期，簡單地說，就是基本的吃飽的時期。

什么是新消費時期?就是人們在基本需求得到充分滿足后，所表現出來的圍繞心理需求發生的更高品質、更深層次、更廣范圍的消費追求。

分析在新消費環境下，目前主要表現在以對健康、快樂、休閑、社交、文化、娛樂等領域所表現出來的消費需求，具體體現在對吃得健康、快樂工作、運動健身、生活休閑、旅游休閑、社交娛樂、休閑減壓、個性時尚、文化消費等方面的消費需求。

目前，許多新的消費需求已經成為人們日常生活非常重要的生活理念，如健康已經成為了地位的象征。越來越多的消費者選擇在社交網絡中分享健身課程、運動休閑服裝、健康食品和療養度假。

同財富一樣，健康的生活方式也正在成為地位的象征性符號。智能化的可穿戴設備讓健身運動成為一種可供攀比的競爭性數值，越來越多的消費者愿意為酒店或郵輪的豪華護理中心而非奢侈酒吧付費。咖啡文化已成為很多人的一種生活方式。飲食健康也成為消費者關注的重點——昂貴而充滿異國情調的進口食材往往成為“健康餐飲”的同義詞。

新生活理念、新需求，必然產生新消費。但新消費與傳統的基本消費已發生顯著變化，有非常大的不同點。

系統分析目前在新消費環境下，意識消費主要呈現以下特點：

個性化：

正如每個人對健康、快樂、休閑、社交、文化、娛樂等方面的理解是完全不一樣的，因此，在這一時期，每個人對意識消費的認識也是完全不同的，每個人有不同的認識，有不同的解讀。

因此，意識消費所表現出來的是個性化的。意識消費需求沒有一個統一的標準，難于形成統一的解決方案。意識消費需求，更多的表現是“千人千面”。

模糊化：

正因為是意識消費，對消費者來講，他的需求更多是一種模糊化的需求。也就是說，目前消費者已經產生了強烈的“健康、快樂、休閑、社交、文化、娛樂”的需求意識，但要用哪些消費來滿足這些意識需求，消費者本身也不清楚，他在尋找，在關注。如果有能刺激他的需求意識的產品、場景、體驗，就會引發他的消費興趣。如果不能刺激他的需求意識，就很難引發他的消費興趣。

潛力大：

分析在目前階段，消費者的意識消費非常巨大，意識消費已遠遠超過基本消費需求。

在目前階段，整體收入水平在提升，以中產階級為代表的中高收入群體在擴大，同時，小資的生活方式會像病菌一樣快速“傳染”。收入的提升、需求理念的改變必將催生更大的消費需求;

在目前階段，基本消費需求在減少，份額降低。而消費者的更多的消費需求，已經轉向意識需求。

意識需求是一種升級的需求，相對基本需求來講，他是一種高端化、品質化、層次化的需求，它是一種來自于更多方面的需求。因此講，意識消費需求潛力非常大。

需要挖掘

由于意識消費是一種模糊化的消費需求，他不會直接表現出來，不會直接呈現給商家，因此，意識消費需求需要挖掘。

他需要廠家、商家要充分分析、準確把握現階段消費需求的特點。當然，這種分析、把握不會是只是簡單的、基于表面上的把握，需要緊密結合當前消費需求，挖掘深層次的消費特點，把握本質的、趨勢性的消費變化。

要為消費者提出完整的、系統的、準確對接的、合理的需求解決方案。面對意識消費，對商家、廠家來講，不能僅僅是簡單的商品提供，需要廠家、商家要切準各種不同的意識需求，提供相應的完整解決方案。

要提供完整的場景展示，去激發意識需求，要通過這種有效的展示，刺激各種意識需求，引發消費。

迭代化：

目前，許多廠家、商家感嘆現在的消費需求難以把握，其主要原因源自于這種迭代化。

目前的消費需求，表現為三期迭代：集滿足基本需求、重視消費品質、關注消費體驗三期迭代。不僅整體消費者市場表現為三期迭代，單一消費者個體也是表現為三期迭代。

在三期迭代的消費環境下，消費需求表現得更為復雜，消費者既重視滿足基本需求，又重視消費品質，又關注消費體驗。傳統的簡單商品表現手段、只能滿足基本功能性需求的商品，難以滿足三期迭代的消費需求。

目前的消費者，不僅僅關注買到商品、滿足基本需求，也不僅僅關注買到品質商品，還特別關注在不同場景下的消費需求是否能夠得到滿足。如：那些食品、用品可以滿足運動場景的需求，那些可以滿足家庭場景的需求，那些可以滿足旅游場景的需求。

三、新零售，面對新消費更加精準的行業整合提升：

目前，對新零售的關注異常火熱。生產企業、渠道商、終端零售商，線上線下企業都在關注新零售。

分析在消費發生顯著變化的環境下，作為直接為消費者提供服務的零售環節，快速變革新零售是必然要求之一。

作為目前在行業備受推崇的盒馬模式，是大家比較公認的新零售模式之一。近日，其創始人侯毅在公開場合親自做了解讀。其中確實有非常價值的方面，值得關注。

侯毅表示，“盒馬鮮生從創建第一天起，關注的就是要為消費者創造什么樣的價值”。互聯網零售重構以后對消費者帶來的價值，回歸零售業本質，這才是新零售所需要的。

第一，我們的消費者是誰?

從盒馬鮮生來講，80%的消費者是80后、90后。他們是互聯網的原住民，他們是改革開放以后富裕起來的中國成長的一代消費者，他們更關注品質，更關心對品質的追求，對價格的敏感度不高。所以基于這樣的消費理念，盒馬鮮生重新設計了一套消費價值觀。第一個叫新鮮每一刻，新的生活方式就是買到的商品都是新鮮的，每天吃的商品都是新鮮的。由于互聯網的產生，消費者任何時候都可以下單購買所需的商品，而快速物流，可以隨時送貨到家，讓消費者在上班時間也可以買菜。所以盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。放棄了客單價的理論，消費者追求的是新鮮的生活方式，所以盒馬鮮生里面買的所有商品僅供你吃一頓飯。將來冰箱就已經不需要了，你需要什么就買什么，盒馬鮮生會快速的送到你的家。所有的商品都是小包裝的，不追求原來所謂的批量、大包裝，盒馬鮮生所有的商品只用一次就夠了，永遠讓你吃新鮮的。新鮮每一刻，讓大家的生活品質得到保障。

第二，叫做所想既所得，手機點點商品送回家。

當你在上班的時候，當你突然有事沒有時間去買菜的時候，你可以在盒馬鮮生下單。比如說下雨天我們盒馬鮮生的線上銷售非常火爆。從消費數據來看，盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品是完全同一商品、同一品質、同一價格。所以新零售的本質是基于移動互聯網時代、基于不同場景下的不同的消費模式，不存在線上好了線下就不好的問題。因為很多時候周六、周末還是需要三口之家到店里逛逛、玩玩，很開心。所以新零售是滿足消費者在不同場景下的需求，所以讓消費者的生活更加方便是盒馬鮮生的使命。

第三，盒馬鮮生的一站式購物模式。

盒馬鮮生不單單是門店到消費者、消費者到門店。同時利用互聯網技術來擴大盒馬鮮生的品類，有B2C的頻道，盒馬鮮生有門店，面積有限，希望線上擴大。同時擴建了綠色頻道，來滿足稀有商品的消費需求，你可以在盒馬鮮生買到5千塊一條的野生黃魚，這些高檔食材原來在超市根本就買不到，今天可以在盒馬鮮生上買到。推出各種各樣的預售商品，來滿足消費者的各種需求。所以盒馬鮮生是圍繞吃來定位的，會滿足你所有吃的問題，提供吃的所有產品，所以一站式服務我們具備巨大的商品競爭能力。

第四，年輕人最喜歡的，就是讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂。

盒馬鮮生不斷推出了各種各樣的活動讓消費者參與，讓80后、90后消費者在家里做每一頓飯的時候都能夠體現他的價值。所以盒馬鮮生在整個店里面設置了大量的分享、DIY、交流等等。讓“吃”這件事變成娛樂、變成快樂，消費者就會產生強烈的黏性。盒馬鮮生就是基于消費者體驗重新創造了一種新的生活方式，讓大家生活更加美好、更加開心，這是盒馬鮮生從創建以來一直追求初衷。

未來門店的價值主要有三方面：第一，消費者對品牌與品質的認知。消費者要到你線上買東西，首先要對你的品質有認知，實體店可以為消費者做很好的展現;第二，消費者需要到門店里互動;第三，要有離消費者最近的物流，快速與消費者發生關系。所以，未來的新零售一定是線上為主。

盒馬模式在以下方面顛覆了目前的百貨、賣場、便利店的零售模式：

----更精準的目標消費者定位，更精準的目標消費者需求場景定位;

----以目標消費者需求場景為中心的品類組合，徹底打破以傳統的以商品為中心的品類組合;

----門店的商品經營更加切入消費者生活，使消費者的生活更加便利、快捷、時尚、休閑;

----線上線下的高度融合，不論是線下店的體驗價值，還是線上消費的便利快捷，以及與平臺企業的高度融合，擴展更大的消費空間，均為消費者者帶來了更好的消費體驗。

以盒馬為代表的新零售，因其較好的切中了目標消費者的需求場景，受到了消費者的歡迎。其發展也必將沖擊和影響目前的零售形式。

目前不僅僅是盒馬，永輝企業、三只松鼠等企業都在積極探索新零售。新消費的變化，必將加速推動新零售的發展。相信，未來必將會誕生更多的新零售形式。

四、新快消，快消品市場、渠道的變化

新常態的大環境，新消費的大變化，不僅僅是影響新零售的發展變革。目前對整個快消品行業帶來同樣的影響。特別是在商品和渠道的變革方面。

目前的市場快消品，主要存在以下問題：

千店同品：確實是非常嚴重的千店同品。目前，上到一線城市，下到鄉村，從百貨店，到路邊小店，從食品，到其他各個品類，商品完全集中于幾個品牌，不論是飲品、休閑食品、糧油，還是個人清潔、紙品等。

這樣的市場環境，千店同品的市場商品，對消費者沒有新鮮感，天天看到的是同樣的商品，每個店看到也是一樣的商品，這樣的商品，這樣的店如何去吸引顧客???

高度同質化：目前，快消品市場同質化非常嚴重。不僅在商品品質上高度一致，甚至在外觀上也是高度一致;大廠家與小廠家高度同質化，品牌廠家也是高度同質化。在同質化的市場環境下，市場競爭已不是商品的競爭，變成為渠道的競爭、價格的競爭、促銷的競爭。最終導致在同一層面上的惡性競爭。

過度依賴爆品：目前，快消品市場營銷，過度依賴爆品沖銷量;過度依賴特價、促銷點燃爆品。市場營銷失去了挖掘消費需求、滿足顧客需求的本來含義。由此導致，商品生命周期縮短。目前，這種爆品營銷的理念、模式已不適合消費需求的變化。

訴求點模糊：正如在前面分析做講到的，目前市場上的快消品，大多處于滿足顧客基本需求的階段，因此，大多商品定位是滿足消費者基本功能需求，商品的訴求點定位模糊，商品的訴求點定位，與消費者的新的變化不相吻合。也就是目前的快消品，大多依舊定位在滿足消費者基本需求。

消費場景模糊：在目前市場商品極大豐富、商品功能不斷延展的環境下，許多商品必須通過搭建合適的消費場景，把商品的價值，充分展現給消費者，才能吸引顧客、提示顧客購買。目前，多數商品缺乏這一意識，使大多的商品，泯滅在茫茫在的商品大海之中。對于消費者的價值，沒有得到有效挖掘。

體驗模糊，缺乏顧客的參與互動：目前許多商品的開發，一般基于廠家對市場的認識，研發人員對消費者的把握，缺乏與消費者的互動、參與。這種市場商品開發模式，已不能適應當前互聯網時代，消費者廣泛具有的參與、互動訴求。

快消品突圍方向：

借用青啤董事長孫明波的觀點思路：企業不可能用一種商品應對所有顧客。快消品的突圍核心是：企業要以更加精準的市場細分、定位更加精準的目標顧客，系統、深入分析目標顧客的消費需求變化特點，深入挖掘目標顧客的潛在需求，實行更加精準的商品開發與營銷。

簡單說：商品開發關鍵是要針對目標顧客的哪些需求?在那個場景下的需求?用哪些商品?滿足消費者在不同場景之下的消費需求。

1、按功能方向的深度發展：

--按商品功能延展的深度發展：隨著消費的升級發展，在商品市場首先表現的就是按照商品功能的深度延展發展。如男士個人皮膚護理用品，以往簡單的像大寶之類的個人護膚用品，目前已發展成為補水的、補充營養的、清潔的、保濕的等，還包括面膜、水劑、乳劑等不同系列的全系列產品;廚房清潔用品，以往簡單的廚房餐洗凈，現在已發展成為清洗水果、瓷器、玻璃、不銹鋼、微波爐、烤箱等完整系列產品;目前，這種功能上的深度發展，因其比較好的滿足了消費者的需求，已經非常廣泛、深入的得到了消費者的歡迎，成為若干品類的市場主導。

--按消費習慣變化的深度發展：消費者的消費理念、習慣、方式在不斷發生變化，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消費習慣、方式的影響，以往的休閑食品，是作為零食的定位，也在發生改變，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類。

--按消費方式發生的深度延展：新的消費方式，必將引發新的消費需求，帶動新的商品產生。如運動、健身、戶外已成為非常重要的消費領域，這一消費領域的產生、發展，必將引發對食品、用品的大量需求。

--按不同消費需求在包裝上的深度發展：在商品極大豐富的情況下，不同的消費場景，引發不同的包裝需求。家庭消費、旅游消費、運動消費等，對商品的實際需求是完全不同的。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產生。如三只松鼠、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求。

2、按場景方向的深度發展：

在商品極大豐富，商品功能紛繁多樣的市場環境下，商品的開發必須以消費者的消費場景為出發點，開發適合不同消費場景需求的商品。如運動、辦公、休閑、旅游、電視、電腦、、、、、、不同的消費場景，即便是對同一品類商品的需求，也是有較大區別。

場景化就是要按照目標消費對象，在其日常的生活方式劃分相應的生活情景區，在每個生活區，按照其消費方式搭建消費場景，目的使顧客按照場景找到對應的需求商品，滿足消費需求。

3、按參與、互動方向的深度發展：

參與與互動，是互聯網社會的基本特點。

在互聯網環境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區、企業、個人完全生活在一個開放的環境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯網上取得相同的信息;小企業、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業和社會高層。對大企業、特殊社會群體來講的信息資源優勢不再存在。

互聯網對任何社會單元，都沒有區隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統社會關系、市場關系、企業內部管理關系、消費者與企業的關系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯網上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

基于人們交往和自我實現的需求，從一定意義上互聯網實現了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關聯，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現為更好的商業價值。

互聯網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經濟、社會發展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯網社會里，任何企業不再像傳統企業意義上的完整的“小社會”，所有互聯網上的資源，都會成為企業的資源，企業可不需要單獨的研發機構、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優、效率更高;傳統的目標市場、商圈價值弱化，互聯網可以創造新的目標市場、新的商圈;

基于以上的社會現實，企業的產品開發，必須走與消費者參與互動的開發模式。“互聯網就是企業的研發部”，“顧客是企業最好的研發人員”

目前我國快消品流通渠道存在嚴重問題：

價值扭曲：

由于受市場競爭，渠道競爭，終端競爭的影響，目前，快消品市場存在嚴重的價值扭曲現象。更多的渠道費用、廣告費用、陳列費用、終端費用等包含于商品價格之中，嚴重損害了消費者利益。廠家的價格體系包含了大量不合理的渠道費用、廣告支出等，經銷商包含了不合理物流費用、資金費用、人力成本、終端費用的價格加成。當然所有這些費用，最終都會轉嫁到消費者的頭上，但反過頭來受損害最大的必然是廠家、經銷商、終端。損害整個快消品市場健康發展。

各自為戰：

廠家、經銷商、終端各自為戰，各算各的帳，各打各的算盤，難以形成行業合力。不利于規模化企業和規模化經濟的發展。

效率低：

由于環節多，各自獨立，導致行業運行效率低，對消費變化反應慢，新品開發、上市慢，環節之間配合度差，這種市場模式不能適應市場快速變化的要求。

成本高：

廠家各自建立自己的經銷商渠道，各自為戰，經銷商各自負責自己的業務，重復市場拓展、重復物流等問題嚴重。導致廠家、經銷商、甚至終端難以為繼。

線下渠道成本高，線上渠道成本也面臨高企。據有關報道反映，600萬家淘寶店，盈利門店不超5%，形勢非常嚴重。

根據目前的市場環境和發展要求，結合線下渠道及線上渠道的發展實際，企業要站在更高的角度、更全面的角度、更系統的角度重新規劃快消品渠道的變革。

全產業鏈模式：

從企業規模化發展需要角度考慮，和一些大量消費的快消品品類特點分析，對以一些規模化經營為主體的企業，如啤酒企業、飲品企業等，必須調整建立全產業鏈模式。

所謂全產業鏈模式，就是企業要建立基于生產、銷售、流通環節、物流、終端等各個環節的全產業鏈渠道整合。建立全產業鏈的目的，就是企業要把影響發展的最關鍵因素----銷售，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率，提升渠道質量，降低產品渠道成本、流通成本、終端成本、廣告成本。

建立企業全產業鏈模式的路徑，可以采取自建渠道的方式，也就是企業采取自營或加盟的模式，建立自己的流通渠道和終端市場網絡;可以整合現有的規模流通企業、終端企業。可以參股、收購現有企業。

平臺模式：

對中小規模生產企業，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺模式，實現產品的銷售。這樣的企業，受規模小的影響，難以在渠道建設上更大的市場投入，但有增加銷售的迫切愿望。借助這樣的批發平臺，可以實現更大的銷售市場。

全渠道模式：

在當前互聯網應用快速發展，移動互聯快速發展，不斷誕生新的互聯網商業模式，線上零售快速發展，線上批發快速發展的新時期，快消品流通全渠道是生產企業、流通企業、終端企業的必然選擇。必須深刻認識這種行業發展的新趨勢，及時變革自己的經營思路，特別是傳統企業，既要消除對線上模式的抵觸，也要消除對線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場的選擇，是客戶的選擇，更是消費者的選擇。

目前，企業在變革線下渠道的同時，必須同時發展線上渠道。當然，在目前線下渠道占據主力，發展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時刻，企業的決策者越要保持清醒，結合自己企業的實際，全面分析自己企業的優勢與問題，拿出穩妥的結合線下與線上的變革步驟。

經銷商模式：

經銷商模式在一些地區、一些廠家、一些品類還會存在。但其效率低下、成本高企的問題越發突出。現有的經銷商業務，要盡快轉型，轉向小品牌，轉向市場空間大的品牌。經銷商應逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優勢，逐步強化自己的市場優勢，如經銷商的市場網絡優勢、服務優勢、團隊優勢。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經營一直處于被動狀態之中。

同時，經銷商要盡快轉型，由產品銷售型，轉向服務推廣型。或者與品牌企業合作，轉變為品牌企業的市場推廣，或者與電商平臺企業合作，成為平臺企業的市場推廣。隨著市場的進一步發展，商業模式的進一步優化，服務將成為廠家、經銷商、終端零售企業的重要經營手段。

C2M模式：

這一模式，必將以其先進性，更能體現和滿足消費者個性化需求，發揮零庫存的企業經營優勢，進而所表現出來的效率更高，成本更低，對消費者服務更精準得到更快的發展，在更多的市場領域、更多的商品范圍得到更大的推廣。

快消品市場存在的問題，已經對包括零售在內的各個環節帶來嚴重影響。快消品從商品到渠道的變革也必將對連鎖企業的發展變革帶來推動。

五、新環境，互聯網環境下帶來的新影響

互聯網對全球發展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯網作為一種信息傳輸的手段，以其高效率，對全球發展的影響有目共睹;其次，互聯網應用的高速發展，創造了新的電商零售模式，并獲得了快速發展;更為重要的是，在互聯網快速發展的同時，互聯網思維已經顛覆傳統思維方式、顛覆傳統科技理論、經濟理論、管理理論。特別是在企業管理理論上顛覆性變革。

互聯網時代顛覆了傳統時代的企業管理理論，比如現代企業管理理論體系有三位先驅：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論。但在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。

首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

同時，互聯網時代的思維方式，已經對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產生巨大影響，這種基于互聯網社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經濟、社會、政治，包括快消品、零售業帶來巨大的影響。

分析互聯網思維方式、生活方式，與傳統方式相比，有以下特點：

開放：在互聯網環境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區、企業、個人完全生活在一個開放的環境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯網上取得相同的信息;小企業、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業和社會高層。對大企業、特殊社會群體來講的信息資源優勢不再存在。

參與：互聯網對任何社會單元，都沒有區隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統社會關系、市場關系、企業內部管理關系、消費者與零售店的關系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯網上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現的需求，從一定意義上互聯網實現了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關聯，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現為更好的商業價值。

無邊界：互聯網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經濟、社會發展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯網社會里，任何企業不再像傳統企業意義上的完整的“小社會”，所有互聯網上的資源，都會成為企業的資源，企業可不需要單獨的研發機構、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優、效率更高;傳統的目標市場、商圈價值弱化，互聯網可以創造新的目標市場、新的商圈;

0距離：互聯網實現了各個社會單元之間的“0距離”，實現了企業各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關系更加緊密。

生態系統：互聯網打破了以往的商業規則，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態系統成為書寫新的商業模式的主導。互聯網環境下，許多商業模式已經發生顛覆。已經由以往簡單交換式的商業模式，變成為更深、更長的商業模式;已經由買賣式的商業模式，變成為更加復雜的商業模式。

自由選擇：互聯網增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯網使一些傳統的社會關系被淡化，一些基于互聯網的新的社會關系快速建立。微信群、網紅、粉絲越來越成為新的社會關系主導，并在發揮越來越大的影響。據有關報道，美國候任總統特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯網時代，被互聯網主導的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯網所替代，他們的生活已完全互聯網化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯網化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯網思維的最顯著、最突出的變現。

在互聯網思維的社會環境下，企業表現出來的不適應

在這種互聯網思維、互聯網社會、互聯網生活快速發展的今天，目前的企業，對這一社會、消費者的巨大變化，反應嚴重滯后。在互聯網時代已經形成，互聯網思維已經對全球社會產生深遠影響，在中國社會已經完全融入互聯網化的今天，企業在理念、體制、機制、流程、模式、分配等多方面表現出以下的不適應：

----連鎖機制與互聯網化的不適應：連鎖機制是這二十年來連鎖零售業快速發展的重要模式，正因為連鎖化的發展模式，推動了零售企業的快速發展。連鎖零售模式的核心就是：標準化復制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內新興連鎖企業，都是走的標準化復制，到目前造成的結果，正如國務院文件所指出的“千店一面”;企業內部嚴格的流程化管理，包括各個專業的流程化、各個環節的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業內部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環節的機械化、流水線式的被動執行;對所有的連鎖企業都表現為高度的中心化管理，也就是總部高度集權，對開店規劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統一管理之下。

目前分析，這種連鎖機制與互聯網思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯網社會環境下，不論對顧客一端、還是對供應商一端、還是在企業內部對門店端、員工端來講，都表現出與當前社會思維文化的不適應。導致的是嚴重錯配：門店越來越脫離顧客、企業越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發展，是非常危險的。

----高度的中心化：連鎖企業的中心化管理，在一定歷史時期發揮了效率和規模的價值作用，但在目前的互聯網時代，已不適應，他的效率價值、規模價值已經發揮反向作用。

在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業績發生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環節。

這種情況已經非常嚴重，外資連鎖巨頭企業，包括賣場、便利店、百貨企業表現的更為突出。這一嚴重不正常的企業運行，是非常可怕的。企業運行的質量與效率之所在，最為關鍵的是要企業的各個環節、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發揮自己的作用，最大程度的發揮自己的能動性、創造性。

中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

----企業的管理運行效率越來越低：用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當中講的：連鎖超市是采用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理。在互聯網時代的今天，傳統經濟學意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業、許多商業模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業、還是服務企業、還是高科技企業。制造企業與流通企業的界限越來越模糊。企業內部的各個專業的運行變得越來越交叉，企業許多的創新、研發，不是來自研發部門，而是來自客戶需求。

在此環境下，“采用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理”的連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的經營需要的。必須要予以徹底變革。

----嚴重缺乏參與、互動的企業模式：在互聯網時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果。目前連鎖零售企業的經營與企業管理，嚴重缺乏與顧客、企業內部、其他社會資源的有效互動。

表現在：企業以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業之間是簡單的購買關系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動;企業與顧客之間除了購買關系之外沒有任何的價值關系。這種關系必然導致的是脆弱、不穩定。在目前如此競爭激烈的環境下，在顧客更多消費選擇的環境下，如此的顧客關系，難以維系與支持零售企業的健康發展。

企業必須要結合互聯網時代顧客所表現出來的參與、互動的需求，借助互聯網手段，創造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩定、健康的顧客關系。

包括在企業內部運作上，也要創造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

----嚴格的企業邊界：早在十多年前，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業的發展趨向。互聯網的發展，已使企業真正實現了無邊界。包括：企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。目前，連鎖零售企業可以借助互聯網整合取得更多的包括商品資源在內的更多經營資源，可以獲取更多的企業管理資源，實現服務外包，可以實現更大的無邊界發展。

但現實中，零售企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統經銷商，還陷于以傳統的思維：賬期、扣點組織商品;企業還多是以一種重資產、全功能、自我為中心的企業管理發展模式，這與一些互聯網企業的發展模式，存有差距。

----傳統簡單化的商業模式：傳統零售的商業模式是簡單的買賣+促銷的商業模式。這是一種非常簡單的商業模式。在這種商業模式基礎上建立起來的零售與顧客的關系，是非常純粹的買賣關系。這種關系非常脆弱、非常不穩定。即便是目前一些企業加大會員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯網時代，在互聯網思維的環境下，增強零售企業與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業信任與更多價值基礎上的顧客關系，才是最穩定、最有價值的顧客關系。增強零售企業的情感與價值，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務細節。核心是要把消費者作為第一來對待。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業參與市場競爭，提升業績，健康發展的最主要措施。

----缺乏有效的鏈接手段：目前，實時鏈接已經成為一種社會常態。實時鏈接是互聯網社會的重要標志。但零售企業嚴重缺乏對這一現象的關注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接，缺乏有價值的內涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉化為一種非常重要的商業價值。實時鏈接可以黏住顧客、增強企業價值、實時信息推送。實時鏈接，空間無限。

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現在：

對市場變化反應失靈：目前的連鎖零售企業，完全按照一種標準化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業店。也就是零售企業以自我不變的模式，去應對不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的消費需求。而忽略的是不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的差異。已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應失靈，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現。導致的是千店一面。這種現狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應的。

對消費變化反應失靈：當前，消費的變化是更加追求個性化、多樣化。而從零售市場競爭激烈的環境來分析，必須發展差異化經營，才能克服目前的零售經營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會隨著經濟的發展、社會的進步、收入的增加越發會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現實需求、潛在需求、個性化需求。現實需求是已經表現出來的需求，潛在需求是已經存在、但尚未表現出來的需求。在目前，消費已經達到一定層次的階段，現實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現在已經形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業店各個零售業態門店的定格的格式化，必須打破企業在門店發展上的統一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業品牌的定格。

對門店變化反應失靈：目前的連鎖企業，嚴重忽略了對企業各個門店的關注，必須明確，連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。

對企業內部變化反應失靈：目前，連鎖企業普遍的、越來越嚴重的表現為：企業管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯網社會思維極不適應。在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

如何進行變革?主要應從以下三個方面進行調整：

去中心化：去中心化變革，是在當前社會環境下，包括軍隊改革在內的所有組織變革的重要方向。結合連鎖零售企業的實際，連鎖零售企業的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強化門店的經營權利、明確門店的主體經營責任、全面提升門店的自主經營能力，逐步把門店打造成自主經營、自負盈虧、自我管理的經營主體。總部轉變定位，轉變職能，由職權統攬、責任全擔、問題全包的管理中心，轉變為創新研究、門店指導服務、門店監控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點：

一是要把門店打造成獨立的創客組織，使門店自主經營，獨立承擔經營責任，自負盈虧，從而最大限度的解決責任主體問題，調動門店的經營創造力和主動性。

二是關鍵在于總部的職能轉變：

--要放權：要把關系到門店的經營自主權全部下放到門店，包括門店規劃、布局調整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財權利;

--要轉變職能：總部要把工作重點轉變到研究創新發展、為門店提供強有力的專業指導服務、培訓服務，以及加強門店的監控管理上來。總部要成為門店的支援中心，成為門店強大的資源后盾，成為企業的人才培養基地，并能保證在放權后，門店能夠健康經營。

--降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業的運營成本大頭在總部，影響企業運行效率的源頭在總部。總部要壓縮各項成本，從各個方面提升運行效率。

組織扁平化：結合當前連鎖企業實際需要，要徹底變革目前連鎖企業的正三角型的組織架構，建立網狀化的扁平組織架構。結合去中心化的變革，在總部職能變革的同時，調整總部組織結構，重點從壓縮采購環節、商品管理環節以及非商品經營環節的部門設置、崗位設置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單、運行高效、監控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據目前以消費者為中心、門店為中心的經營定位，全面變革企業流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業業務及各項流程，變革為以對消費者快速反應為中心，以門店為中心的流程重構。切實提高企業對市場、對消費者、對門店的快速反應響應能力。

連鎖零售企業組織機制的變革，是一項非常復雜的系統工程，涉及到企業各個方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

海爾的組織變革：目前，海爾企業經過幾年的努力，已成功實現由一個傳統制造業企業，變身為互聯網時代的新組織企業。為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。

在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值;

在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值;

在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

阿米吧、小組制變革：結合阿米吧模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業經營當中按照客戶或按照企業品牌，打造成若干個小型經營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人，在組織內部自主經營，自負盈虧，企業為每一個小組織創建相對寬松的經營環境，創造良好的經營條件，每一個小組織實際都是一個具有創新、發展活力的創客組織。

筆者：鮑躍忠微信111246

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

國家商務部萬村千鄉市場工程專家

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室