說到底，新零售并不會因技術的驅動運用而脫離“人，貨，場”的根本零售本質。恰恰，新零售就是在以人為核心的基礎上，實現成本、效率以及體驗的升級。做好便利店的四字秘訣——“多快好省”。

想做好便利店還是要從消費者的四個體驗(多快好省)入手。便利店的生存之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。

便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

消費者體驗

什么是好的消費者體驗?很簡單——多、快、好、省。

當年淘寶起家靠“多”、“省”兩個字，“好”、“快”做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打“快”和“好”兩個字。

所有做零售的創業者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么?如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠放棄。但至少在一開始你要問自己：解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字?“多”、“快”、“好”、“省”當中，如果能做好一個字，你不輸;做好兩個字，你能贏;想做三個字，你快輸了;想四個字都做，你肯定輸了。

我們再來看在互聯網時代，線下門店的三種業態：

第一種，在互聯網的影響下，會消失的業態，比如柯達打印店;

第二種，互聯網無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店;

第三種，互聯網打不死，受互聯網的影響，反而發展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費體驗來看無非“多快好省”，最“快”的物流也比不上便利店，有了互聯網可以做到“省”和“多”。

商業本質中有兩個剛性成本，一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業的本質，這種模式是不可持續的。

但便利店由于離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個需要注意的事項就是創業首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。

檢驗一個好的商業模式要滿足“兩個凡是”：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。

同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。

以人為本

今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經到了你的面前，但你是獲“單”，還是獲“客”?

以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客(人)。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。

我之前在傳統行業，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來進入阿里巴巴，我體會到互聯網經濟與傳統行業不一樣，互聯網經營更多的是經營人。

現在有些創業者還在堅持運營產品，追求成交單數，尤其是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者，移動互聯網出現以后，讓你有機會能第一時間接觸到消費者，所以移動互聯網時代最應該經營的是消費者，而不僅僅只停留在產品的運營上。

物理學上有一個公式：E=MC2，但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義�；ヂ摼W時代的經濟公式：E=MC2，經濟=商品×人2。其中的C(用戶、消費者、人)的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只追求交易總數，而不會經營消費者，企業的發展就很可能被卡在這兒。

我們通常把消費者的體驗總結為多、快、好、省，但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。

前段時間，大家突然都在學一個叫Costco的公司。Costco是把“好”和“省”做到了極致，犧牲了“快”和“多”。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。

Costco的這種犧牲背后，是更偏遠的地方土地的使用成本更低，只有把產品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是“快”，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。其次是“相對好”。同時，犧牲了“多”和“省”。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。

我們現在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達到原有經營水平的10倍是不難的。

如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一到三線城市一家人的消費而言，占比并不高。

但是，只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的，需要在每一個便利店后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現大包裝、更低頻的銷售。在“快”和“好”的同時，加上“省”和“多”。

同時要想月銷售×10，還需從四個“在線”做起：

1、產品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店?虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。

2、客戶在線，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心?

3、管理在線，不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。

4、員工在線，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號�，F在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創業，他們會更有動力來服務好客戶。為什么企業不能給他們提供工具?四個在線的核心就是員工在線。

品商創新模式生意平臺以“賦能新零售，解決營銷痛點，成就天下品商事業人”為使命。而賦能新零售不能缺少一個承載軟件，有再好的產品，再多的本地化粉絲，如果沒有一個能把產品、商戶、粉絲用戶完美對接起來的載體， 新零售就無從談起。 旗下“品牌通” 以強大的本地化社交移動圈層營銷功能扮演著賦能品牌新零售這個重要角色，把線上線下與實體打通，讓員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線，實現全鏈路貫通。更多信息請關注公眾號“品牌商圈總匯”“中國品牌總網”“品牌總評榜”。

關注品牌通可以掃描下面的二維碼~~