聯商專欄：當前是處于行業變革的關鍵時期。

但是變革時期，一定要基于變革的思維思考未來的變化。需要在基本看清未來變革趨勢的基礎上做出相應的變革調整。千萬不能只是看目前的模式，就期望以一種新的技術、新的手段，就想創造出一種新的模式。

這種沒有看清未來的變革是非常危險的。可能就會做了很多無用功，可能做的很多的投入會“血本無歸”。

當前對行業帶來的變革影響因素主要是兩個方面：

一是消費的變化；二是互聯網帶來的影響。

但是，對這兩個方面帶來的影響，一定不能簡單的理解和認識。

譬如，對消費的變化不能簡單理解為消費升級。簡單理解的消費升級可能就會認為以往的商品低端一點了，現在需要高端一點了；以往的零售店簡陋一點，現在需要高大上了。如果是這樣的認識，一定是對當前消費變化的不完整把握。

譬如，講互聯網就是訂單的傳輸效率高了，然后在目前的渠道營銷環節要實現B2C、B2B。認為目前的企業做了電商、做了訂貨平臺就是+了互聯網了。如果是這樣的認識，可能也是缺乏對互聯網的深度認知。

在這樣的一些簡單思維指導下，目前的一些企業變革走入誤區。

一些企業開發了升級換代的高端產品，但是并沒有取得理想的效果。一些零售企業引入進口食品、高端商品但是商品的表現效果一般。包括也有開出的一些進口食品商店、精品超市很多業績表現差強人意。也有一些生產企業投入巨資改造企業的產品生產線，一些零售店投入較大資金改造門店，但目前來看大多運行的比較困難。

包括目前基于對現有渠道認知的B2B模式大多運作的比較困難。很多B2B基于渠道中間環節開始，認為從經銷商開始推動渠道變革，可能是未來渠道變革的主力方向，這可能沒有完全看清互聯網帶來的對渠道變革的更重大的影響。

這里面非常重要的是在新的消費者主權時代，在新的互聯網環境下，未來的在渠道環節做市場的主體到底應該是誰？未來市場營銷的關鍵點到底是在那一端？是渠道、終端？還是消費者？面對這樣的一些可能發生的變化，到底作為中間環節的經銷商會發生哪些方面的變化？

包括也看到一些大的平臺企業把對小店的數字化改造、智能推送作為重點，可能與現實的市場環境有很大的距離。

也有一些企業把數字化改造當成了目標。認為數字化改造可以帶來效率的改變，只要效率改變了就會實現企業的變革。可能這些認識也是不完整的。

數字化確實非常有價值。但是數字化必須建立在符合當前市場環境的經營主體上，才可能產生應有的價值。就像你把智能化、數字化安裝在綠皮火車上，再好的數字化、智能化也不可能跑出350公里的時速。數字化、智能化只有安裝配套在高鐵上，才能發揮出最佳的效果。

所以在當前的關鍵時期，思考企業的變革，一定需要首先看清未來的變革趨勢。“盲人摸象”、“一葉障目”、基于現有的模式去進行變革可能會犯一些錯誤。

面對新市場、一定要用新模式：

對當前市場的認識一定不能是簡單的消費升級。一定要看到是當前的市場結構發生的深度變化。最關鍵的是市場已經變成了消費者主權時代。

在這樣的市場結構環境下，變現出來的特點是：分層化、小眾化、個性化、便利化、社群化的新特點。

面對這樣的新的市場特點，必須要重構基于消費者主權時代的新營銷模式。這必須要打破以往基于產品、渠道、終端為核心的營銷模式。

只講產品升級，不講營銷模式變革是錯誤的。應該是首先變革營銷模式，在新的營銷模式下，組織新的產品，才能贏得新的市場。

其實一些很嚴重的數據已經充分說明這一問題：2015年尼爾森跟蹤了2014年上市的15000個新品，一年后只找到50個。

當前新的營銷模式的核心是：找到顧客、建立鏈接、產生影響、增強粘性、打造終身顧客價值。

B2B可能會犯了錯誤：

B2B是在目前的模式上去做的一種變革。這種對未來渠道環節可能發生變革的把握可能是錯誤的。

未來影響渠道變革可能會由三個方面的關鍵要素：

--市場結構的變化，企業需要重構以消費者為中心的營銷模式。也就是說，在消費者主權時代，企業的營銷模式需要徹底變革。以往基于產品主權時代、渠道主權時代，以產品、渠道、終端作為營銷關鍵點的傳統營銷模式需要變革，企業需要把重點放在消費者一端。因此，渠道、終端的價值會發生變化。目前已經發生變化。

--互聯網的鏈接已經實現了生產企業與消費者的直接連接。廠家已經可以直接鏈接消費者、直接營銷消費者、直接影響消費者。因此，渠道商、零售店可能還會繼續扮演重要的角色，但一定不是還是以往的職能。

--這種變化一定是商業模式的變化，僅從效率一端不可能適應這種變化。

數字化、新零售創新必須要建立在新的零售理念基礎上：

任何的創新都要付出一定的成本。因此創新、變革不能盲目。

零售的創新一定首先把理念創新與手段創新分開考慮。手段的創新一定是建立在理念創新的基礎上。不講理念創新，只講手段創新可能會犯錯誤。

當前在零售理念的創新上一定要把握兩點：

一是如何適應分層化、小眾化、個性化的市場；

二是營銷的重點要由商品一端轉向顧客一端。目標是打造顧客價值。未來沒有顧客價值的企業可能會很麻煩。

未來零售店的經營策略是：譬如一個1000平米的店，期望目標銷售是2000萬，首先努力的方向就是顧客價值，能不能把顧客價值做到10000元，如果能夠做到10000元，那你就想辦法準確找到2000個顧客，想盡一切辦法服務好這2000個顧客就行了。這就是做顧客價值。

所以，目前做的一切零售創新、數字化改造核心目標都是需要圍繞顧客價值。

一定不能為改造而改造，為創新而創新，為了數字化而數字化。數字化、智能化一定是推進企業變革的手段，不是目標。

總的講：當前是變革的關鍵時期。但是變革一定需要研究清楚未來可能發生的變化方向。不能用現在的思維、模式做未來的創新，更不能把手段的創新當成最終的目標。更不能盲目。

作者：鮑躍忠

商務部萬村千鄉市場工程專家

新零售專家

快消品渠道變革專家。