聯商專欄：百貨公司對于一些年輕人來說已經沒有概念，他們從一開始購物接觸的可能就是高仿萬達廣場的第四代產品線，加上各類開發商的去百貨化，已經很少看到購物中心里面還有百貨主力店了。雖然在十年前，招商必須有個叫百貨的主力店品種，物業規劃里面有個獨立的結構，然后通過百貨向各樓層輸送客流。現在新入行的一些小朋友們聽完都很詫異，為什么？同期被取代的不僅僅是百貨公司，還有被影院取代的KTV，甚至有咪噠就夠了。

百貨行業與其說被取代，不如說是跨界順帶打劫。開發商基本不靠購物中心那點利潤生活，有利潤當然更好。所以開發商的購物中心經營指標一般比香港等地大佬的數據差。外行的開發商能夠殺入零售行業，而且不少開發商還做得不錯，必然是百貨行業存在痛點，還不愿意自我調節，最終被消費者邊緣化。

08年后的時代是個分水嶺，出現線上以雙十一破局的電商勢力開始進入快速通道，線下以萬達為首的開發商開始成為零售新勢力。物質時代開始加速井噴，消費者已經開始不滿足于以往在家門口重復買那幾樣簡單的東西，對于物質的深度、廣度以及購物體驗都開始有更高的要求。

零售商其實就是線下消費者的一個搜索入口，附近的消費者通過這個搜索入口買到自己所需的商品。零售商的價值就是提供更多樣化的商品，零售店也從幾百平到幾千平到上萬平的不斷升級。以往的百貨公司經歷從場地不斷擴大、商品不斷豐富，到場地瓶頸受限、商品不斷老化。消費者發現百貨公司已經無法滿足自己的消費需求，每次去逛百貨商店永遠都是那些東西，還不如逛逛網店來得有趣。百貨店作為商品搜索入口的價值開始不斷弱化。

百貨店的痛點最后被線下兩股勢力合伙圍剿。一股以快時尚為首，吃掉了服飾類的份額，一家快時尚可以吃掉幾十家服飾店的銷售額。一股以購物中心為首，不僅提供百貨消費品類，更提供餐飲娛樂服務類。從上海五角場萬達到寧波鄞州萬達，餐飲類消費開始嶄露頭角，到后來成為購物中心的標配，消費者需要更多元的服務品類。當快時尚與購物中心合力抱團，在很多地方幾乎就成為新的商業中心。

作為搜索入口，誰能為消費者提供更多內容，更好商品，誰就能吃下更多市場份額。就好比你如果用百度，這個也搜索不到，那個也搜索不到，是不是會考慮換個搜索服務呢？

百貨品牌的老化與購物中心的高舉高打形成鮮明對比，購物中心招商很喜歡搞個首進品牌達百分之多少，其實就是滿足當地消費者的新鮮感。首進品牌在以前是個失敗率蠻大的事情，很多時候經營方為了穩健，并不愿意一次性引太多新品牌入局，畢竟創新是有風險的。后來幾乎全國購物中心都在干這個事，除了購物中心自身意淫外，消費者好這口是關鍵。消費者對于本地已經存在的品牌已經玩膩了，為了新鮮感不惜各地跑，以彰顯個性化。

這好比怡紅院如果十年時間都是那批姑娘，客官們還會有興趣來玩？就算你服務再好，恩客們也還是想到別家溜達溜達。如果這時候怡紅院來了一批新姑娘，有德國妞、韓國妞，還有美國姑娘，很多人會發現已經很久沒到怡紅院吟詩作對、談論風雅了。這些外國妞可能語言不通、服務不好，但還是有很多人愿意花高價，而且趨之若鶩。就算旁邊的店打五折、滿500送1000，這些客官們都不愿意過去臨幸。人性就是有這么光輝的一面，就算面對折扣的誘惑，仍然能夠一往無前。

購物中心一般都不怎么統一組織打折促銷活動，除非到了大慶。至于里面品牌平時是否打折看各個姑娘們自己意思了，就算姑娘們自己愿意倒貼恩客，購物中心一般也不管的。中國那么多風流佳人才子的故事，有聽過哪個老鴇管過嗎？只要有人支付費用就行了。百貨業就喜歡天天搞虛假折扣算計消費者，萬水千山總是情，你說五十行不行，套路多了，感情也就淡了。

在招商界能不能時刻裝逼就看首進品牌能達多少，首進大品牌能達多少，要是開業還能一炮打響，那是要得瑟很久的事情。近十年，百貨業其實一直在吃老本。或者說百貨業已經沒有改革的魄力，甚至變得“娘炮”了。很多購物中心的管理者早期都是來自百貨行業，但只能哀其不爭。

百貨業早期都以地標性出現，百貨所到之處，就是繁華中心，在很長一段時間內占據著人們的心智。這種心智很快被萬達等開發商所替換。萬達所到之處就是廣告全面鋪開，萬達就是城市中心。在拿地預熱階段就開始快速滲透到人們的心智里面，很多人沒見過萬達廣場，但看到萬達廣告，就覺得牛！后面開發商套路基本差不多，占心智。像泰禾也以建立強化絕對的城市商業地位地標影響力，把公交車包了，滿城亂轉，加上軟文硬廣轟炸，從商業模式反復解讀，從戰略方向反復強化，人們慢慢知道泰禾想做什么，雖然最后這些軟文很多只停留在口號上。慢慢失去標桿地位的百貨，也慢慢失去流量。失去流量則失去了議價能力。

消費增長逐步進入存量之爭時，流量變得更加饑渴，這不僅僅是電商數據那么明顯，線下實體人流量表現得更加分化。實體做流量不像電商有那么相對明確的行為路徑可以研究。百貨流量以百貨公司品牌背書，廠家品牌相對為輔，如果百貨公司牌子爛掉了，里面的廠商品牌基本回天無力，不然就是有沿街店面的可以獨立存活。百貨公司以前生活環境太好了，基本喪失引流能力，現在部分百貨開始想辦法補足短板，更多的是在往購物中心靠。購物中心以強勢品牌廠商為主，就好比引入了花魁，花魁強則購物中心板凳深度夠就不擔心流量。購物中心就經常出現重招不招營的格局。

購物中心引流路徑以項目定位為主導，然后利用個節日檔匹配項目定位來吸引目標客群。比如想做年輕個性群體，那么每檔活動從口號就要求在年輕群體能夠速記快傳，內容更是要鮮明切入。百貨以及類百貨促銷運營基本就是以節日檔來操盤，端午節搞個粽子活動，中秋節搞個月餅活動等上世紀傳統手藝。購物中心做一個全年促銷方案，不僅要從宏觀中觀微觀闡述，更要考慮每個活動的層層疊加效應如何做到最大化，層次感要非常鮮明，講究目標群體文化的深度滲透。

購物中心引流路徑做的是引領潮流文化滲透；電商做的引流路徑是深度鏈接深度滲透，非常強調數據化；百貨引流路徑現在是不明確的。

百貨公司曾經為社會做出過巨大的貢獻，滿足了人民群眾日益增長的物質需求，貢獻了GDP，解決了就業，同時也為這批創業者實現個人財富價值。

現今百貨公司落魄的局面其實是實際控制人已經習慣安定，拒絕創新，害怕失敗，畢竟都已經一大把年紀了，不想再打仗，不想再折騰。很多管理人員提出很多建議因為風險都被PASS，最后只能出局到其它企業實現個人理想。有時候看到要改變百貨，就像要用鞭子抽打那早已經衰老的身體逼其前行，其實挺殘忍的。也許有些企業年紀大了，應該是退出的時候。不想退出江湖的企業，真要拿出改革的魄力，改革即風險，風險就是要股東出來扛的。這個時候所有打工的都可以退，就是老板沒得退。

（作者系聯商高級顧問團成員王國平，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）