聯商專欄：每一次的產業革命都會帶來人類社會的深徹變革，也包括對零售行業。產業革命實現的技術升級和生產效率提升，為零售變革提供了條件和可能性。其結果是人們可以買到更多的商品，享受技術革命給人們生活帶來的滿足感，提升人們的幸福感。

技術革命對人們生活水平的提升，很大程度上都要通過零售活動實現。因此，技術革命要首先服務零售行業、改造零售行業，產生適合將產業革命的所有成果（包括產品與服務的），高效的提供給人們的模式。

一、產業革命對零售的改變

1、工業革命與規模零售

工業革命的規模化生產及快速交通，帶來了豐富的商品和便捷的運輸，催生了百貨店和大賣場等零售業態，并促成了規模化零售模式產生。

工業革命前的商品，基本都是初級的農產品和少數的手工制品（生產效率限制產品的數量和種類）。這樣的商品情況并不足以支撐百貨店或大賣場的經營，小作坊、街道集市就可以滿足零售的需要。

再加上交通運輸的限制。在工業革命之前，交通運輸主要依靠人力、畜力和風力，運輸量及速度非常低，區域間的商品交換非常有限，更不足與支撐大規模、連鎖性質的零售模式。所以，工業社會前的零售模式是分散的、小規模的。

直到進入工業革命后，尤其是第二次工業革命，隨著電力和內燃機的發明，出現規模化生產和動力運輸后。規模化商品生產成為可能，商品的數量和種類數迅速增加。尤其隨著動力運輸的出現，運輸速度和效率呈指數量級的增加，區域間的商品交流速度和量增加，為零售規模的擴大及連鎖化經營提供可能。

沃爾瑪就是這個階段最大的受益者。進入二十世紀六十年代，隨著戰爭結束、社會生產恢復，沃爾瑪得以在全美甚至世界范圍內組織生產。例如，他可以迅速的把另一個州生產的絲襪運到本頓維爾的沃爾瑪商店，低價拋售促銷，贏得顧客的信賴。實際上，這一直是沃爾瑪一項重要的促銷策略，是沃爾瑪戰勝競爭對手、贏得顧客最重要的方法。

工業革命的成果使沃爾瑪的這一策略得以實現，而沃爾瑪也是非常完美的應用了工業革命的成果，因而取得成功，并直到今天。善于利用資源的企業，才是最后的贏家，而最大的資源正式技術革命帶來的新技術應用，它對生產力增長的影響是指數級別的（后有詳述）。

2、信息技術革命與電子商務

信息技術革命起源于上世紀四十年代電子計算機的發明。對零售的作用而言，它還應包括上世紀六十年代末互聯網的出現。電子計算機是互聯網的基礎，互聯網的發明才為新零售業態---電子商務的出現提供條件。

美國作為電子計算機和互聯網的發源地，也成為電子商務的起源地。亞馬遜是網絡上最早開始經營電子商務的公司之一，她成立于1995年，現已成為全球最大的電子商務企業。

在此之前，人們并沒有意識到國際互聯網在電子商務中的意義，而是一種基于VAN的模式實現（即使用租用的電腦線在專用網絡上實現），它只適用于企業內部的交易。后來戴爾公司開始基于互聯網直接面對消費者銷售電腦，到1998年5月的在線銷售額達500萬美元。

亞馬遜和戴爾的成功，是看到國際互聯網在零售活動中的巨大意義，開創電子商務的零售新模式。直到今天，亞馬遜仍是世界范圍內最大的電子商務企業。并且她的市值一直保持迅猛的增長，在2018年突破萬億美元，超越沃爾瑪。他的創始人貝佐斯，也在創立亞馬遜公司24年后，榮登個人凈資產突破1700億美元首富王座，為福布斯富豪榜30年來首位千億美元富豪。同期沃爾瑪的市值只有7000億美元，不到亞馬遜的一半。

一個創辦僅二十多年的企業，成功的把經營已六十多年的零售巨頭遠遠甩在后面。這不是管理或者是經營的問題，而是技術應用的差異。沃爾瑪根源于工業革命的成果，而亞馬遜是基于信心技術革命成果的。其商品、信息獲得的速度和量，與消費者聯系的效率，都是沃爾瑪無法比擬的。所以亞馬遜在迅猛的發展，同樣的沃爾瑪則顯得黯淡了許多。這就是技術背景下的差異，看不到對手，但高下已分。

在不同技術背景下的經營實體，都會產生對比以往更高一個層級的效率優勢。在競爭中，就如同劉欣慈在《三體》中描繪的降維打擊一樣，處于低技術層級的文明根本就沒有絲毫還手的機會。這就是技術層級的差異，低層級技術的文明甚至都沒有與高層級技術對抗的資格。

曾經，基于工業革命成果的沃爾瑪，依靠強大的商品組織能力和價格優勢，迅速碾壓傳統的零售行業，五十年時間成為世界零食巨頭；而基于信息革命成果的亞馬遜，依靠信息技術強大的效率優勢，用了僅僅不到二十年就超越了沃爾瑪。在今天，這樣的奇跡仍然在不斷的上演。未來，首先是掌握在擁有最高層級技術的人手里。

3、信息技術革命的深化與新零售

中國也差不多是同一時期開始了電子商務的探索。作為較早認識到互聯網應用電子商務巨大價值的馬云，開創了阿里巴巴，并在短短不到十幾年內創下了5000多個億的市值。

當然，馬云并沒有滿足于當前的現狀，他看到信息技術革命仍未完成，新的技術仍在涌現，并投入應用。他看到技術應用會產生的巨大商機，在2016年率先的提出了新零售概念。

“純電商時代很快會結束，未來的十年二十年將沒有電子商務這一說法，只有新零售這一說法，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售形態。”這是馬云對新零售模式的設想。

在這個設想的指引下，阿里巴巴近幾年加速走向線下，不僅與百世物流等物流企業及銀泰、三江購物等實體零售展開合作，而且自主創立了實體零售品牌盒馬鮮生。其主要思路是將線下實體與支付寶的線上平臺進行融合，將線上優勢和線下優勢結合起來，爭取未來零售的制高點。

現在，馬云還在全球推銷他的EWTP（全稱Electronic World Trade Platform，電子世界貿易平臺），他想實現一個愿景，讓世界沒有難做的生意。馬云老師是一個有情懷的企業家，深的我的景仰、敬佩。但是關于新零售的探索，我感覺包括阿里都還沒有找到一個清晰的解決方案，筆者將在后面詳述。

網絡信息技術革命仍在深化過程中，信息傳遞速度、信息處理能力，都在呈指數級別的增長。尤其結合新的硬件設備，如人工智能、VR\AR技術、3D打印技術和無線識別（如REID，行人再識別技術）等顛覆傳統的新技術設備的成熟，并在零售領域的應用，將徹底顛覆傳統的零售經營活動。

此時，信息交換及處理的能力將更加迅速，對客群、市場的細分與預測將更加準確、細致。智能區位選址、客群分析與經營定位、商品趨勢及新品推出等，效率及準確率將大大提升。而傳統的依靠企業級會員數據，或者依靠人工調查統計或者感性預測的企業，由于資源的局限性及數據處理的速度，在經營效率上無法與基于新技術經營的企業相抗衡。

所以，新零售并不是憑空出現的，也不是某些人創造的產物。它是時代發展，技術進步的產物。更準確來說，它是信息網絡技術深入發展的產物。

4、關于新零售的認知

第四次產業革命（信息網絡技術革命）在零售領域帶來最大的改變，是pos系統及網絡傳輸技術的使用，增加了交易、商品管理及訂貨的精讀和速度。當然，這是初級的應用和改變，深徹的、根本性的改變正在發生。

其中包括當前已經成熟的電子商務平臺構建和快遞系統的搭建，以及日趨成熟的大數據處理、VR/AR（虛擬現實/增強現實）技術、人工智能和3D打印技術。新技術變革特點是計算能力、信息傳遞速度和精細制造能力（機器人、3D打印）革命性提升，還包括快遞系統到物聯網的升級。

技術變革為零售行業帶來四個機會:

信息傳遞無界化、即時化，可以通過互聯網隨時傳遞或者找到需要的各種商品信息或者信息資源。并且，通過VR/AR技術可以獲得現場真實的感受，這是對以往必須到實體店才能獲得的感受的巨大的改變；

商品傳遞速度迅速，現在國內基本實現了商品的隔日達，全球商品在兩周甚至一周內也可以到達國內，貨走天下真正成為現實。伴隨物聯網的搭建，即時、隨地提貨也成為可能，商品預定自取也將大行其道；

數據收集與處理能力更為強大，可以更精細的識別商品或者顧客，提高商品管理和顧客管理的效率。將為商品選擇、商品管理、商品陳列及會員管理、顧客營銷，提供更為強大的數據支持，這是當前基于POS系統和會員公里系統所無法達到的；

人工智能將更多的工作實現自動化。如當前實體零售店占用人工最多的收銀，自動收款機結合無線射頻技術即可解決。另外，如商品精細化處理及包裝、商品陳列等，在不短的時間內都可以通過機器人完成。在結合大數據技術后，可以實現自動的商品管理、顧客管理和重點營銷，它將產生遠超人工的效率和準確率。屆時，人工所扮演的角色就是模糊判斷和管理。

3D打印技術的廣泛應用使個性化、定制生產成為可能。在工業化時代形成的規模化、流水線生產會被淘汰。工業化生產是工業革命的產物，它的規模效益造就了壟斷的產生，所以生產掌握在少數的大企業手里。而在信息技術時代，信息、商品突破壁壘限制，人們可以隨時隨地的找到或者推銷自己想要的商品，3D打印技術造就的低成本、快速生產，為此提供了條件。

當這些都在發生的時候，實體零售的組織結構也會發生深徹的變革。現在，很多實體零售商開始設立電子商務部，做線上的商品經營。    在未來，不僅是線上的商品銷售，大數據信息分析、后臺及自動化設備管理、線上營銷和客觀關系，都需要專業的團隊去完成。相應的線下收銀、陳列、搬運等環節的員工，則會淘汰。

網絡信息技術在零售活動的應用，把零售活動提升到一個新層次上：

獲得商品的能力更強，因此可以獲得更多，更好，更便宜的商品；之前通過電話、人工跑，效率低而且接觸面少。現在接觸面和接觸效率高，超市可以通過網絡了解更多的商品并進貨。更快，更方便找到更多的商品；

價格更透明，價格競爭無效。進價更容易控制，對生產商價格不透明帶來的紅利消失，對零售商進貨是好處是，更容易獲得更低價格；

更快更迅速把商品信息傳遞出去：之前靠報紙，海報，傳播速度慢，覆蓋面小。限制通過網絡手段迅速傳播，而且受眾近乎無限（做活動還要印海報？通過有效的線上宣傳效率更高，如微信的顧客群）。尤其結合VR/AR技術后，人們甚至不用再去超市，就可以感受超市的氛圍，感觸商品的樣子和新鮮程度，再決定購買；

傳遞商品的速度更高，打破當前只有通過pos機的商品傳遞：可以通過線上訂單，物流送貨的方式。尤其結合物聯網后，取貨也會打破時間和空間的限制，人們的個性化需求進一步得到滿足；

商品及顧客管理進一步精細化，尤其對商品的精細分析和顧客的個性化需求分析。現在我們還要看各種的報表，對商品進行ABC分類，對陳列進行不斷的調整。但是這都是嚴重依賴人的主動性和能力的，是低效的。未來完全可以通過大數據結合人工智能去實現：這個商圈的門店應該賣那些商品、在什么節氣買什么商品、陳列在什么位置等等，都有計算機分析實現，并通過智能機器人完成。

對于顧客管理更智能化。現在結合會員信息，可以實現簡單的生日顧客營銷等。在未來，可以通過對顧客行為信息數據的收集，分析顧客的喜好、需求，定制化解決方案。

新零售的特點是融合、高效和體驗。電子商務必定與實體零售相融合，并且實體零售扮演基礎和主要的角色。無論大數據、物聯網、人工智能和VR/AR技術等等，都是基于實體零售的。但實體零售必需意識到以上五個問題，擁抱電子信息技術的變革。不僅是從硬件、軟件上探索，更重要的是要從管理結構上改變。

當前在國內實體零售領域，主要是在學習日本的精細化管理和歐美的折扣店模式（以此看來，這都是小修小補，把握時代的大趨勢才是最主要的），這是實踐領域的，其中凝合了現代零售業七十多年的經驗積累。在新技術方面，實體零售商雖然意識到這個趨勢，但主要還是從點上用力或者在電商品臺的吸引下接受，如主動引進自助收銀、遠程管理和外賣模式等。其中缺乏系統性的戰略思考，和對新技術的研究及實踐計劃。

在電子商務領域，非常強調新技術的應用。此前主要是在電子商務品臺是推動，但近幾年來逐漸向線上下線融合方向發展，著力于通過技術的積累改造傳統零售業。但這都是從技術出發，而不是從商品或顧客中心出發。況且，電子商務領域從業者缺乏實際的零售操作經驗，并不真實的了解商品和顧客。所以具體實踐中暴露很多的問題，尤其體現在與實體經驗的沖突方面。

所以，我認為新零售一定是利用新技術的成果去運營傳統零售經營經驗的零售。技術是工具、手段，經驗是內容。在這個系統或者過程中，一定是以傳統零售經驗為主導的。新技術的作用是使用新的手段提升傳統經營經驗的效率，而實體零售也應該將新技術的實踐納入公司發展的戰略高度，去主動研究、推動并應用新技術成果提升運營效率。

最后，關于新零售的主導問題。雖然當前信息技術最發達的是歐美國家，但歐美國家是工業化時代的鼎盛，現在仍在享受著工業化的成果。工業化文明的一大特點是區域發展的巨大差異，也是歐美國家高福利社會與拉非國家貧窮社會的差異。信息化時代的特征是開放、交流，這種文明的差異，或者是財富的差異必定會趨于擬合。

這顯然是對高福利區域國家不利的。歐美國家為了眼前的幸福生活，一定會規避這個問題（歐美很多的社會團體反對全球化，已經興起的封閉主義浪潮就是最好的例證）。所以，處于差異化弱勢一方的中國，積極推動全球化、開放的中國，并且是經濟實力、技術能力飛躍發展的中國，必定能引領這個潮流。

二、關于零售本質的認識

為什么實體零售扮演基礎和主要的角色呢？解答這個問題我們必須深刻理解零售的本質，亦或是零售對人類社會的意義。說到這里，不得不說沃爾瑪，它作為實體零售時代的巔峰，深刻實踐著零食本質及零售的基本原理。

1、關于沃爾瑪

沃爾瑪是我第一個服務的企業，也是一個令人敬仰的企業，可以說我現在所有的零售思想、零售技術和零售方法，都是在沃爾瑪熏陶的基礎上的。

在《富甲美國》一書中，山姆.沃爾頓就以為顧客節約每一分錢為開篇，而整篇論述也是他和他的沃爾瑪是怎么為顧客節約每一分錢的。沃爾瑪的成功正是基于此，沃爾瑪不是最早的大賣場，也不是最早的連鎖，但他是最擅長把握零售本質的零售商。他為提供遠比競爭對手更低價的拖鞋、絲襪等各種生活用品，為顧客節約每一分錢，所以贏得了顧客。

為顧客創造價值就是零售的價值，滿足顧客的價值就在于：更低的價格、滿足需要的商品、滿意的服務。

山姆甘心做一個吝嗇的老頭，并不是因為他真的吝嗇，而是他深知自己節省下來的每一分錢都可以惠及顧客，讓顧客喜歡自己。

商品是沃爾瑪第二個主要的競爭力。在為顧客節約每一分錢后面，說完自己的創業精神之后，就開始講述他們是如何銷售冰淇淋、如何銷售絲襪、如何銷售人字拖的。這些的商品的引進，都獲得了顧客轟動式的相應，可謂萬人空巷。直到今天，卓越的商品組織能力仍然是沃爾瑪致勝的關鍵。

服務也是沃爾瑪致勝的法寶之一。在著名的沃爾瑪歡呼中，就有一句“讓我們一起笑，讓我們扭扭腰”，就是希望所有的員工時刻保持微笑。微笑是最好的服務，沃爾瑪要求員工必須做到三米微笑（即距離顧客三米的時候要對顧客微笑示意）。為了做到這一點，山姆甚至將五美元別在胸口，如果哪位同事對他微笑了，就可以得到這五美元。

在山姆沃爾頓的自傳---《富甲美國》中，除了介紹普遍的文化、團隊、奮斗精神之外，關于零售的基本原理方面，主要介紹了價格、商品和服務。可見作為零售巨頭沃爾瑪對價格、商品和服務的重視，這也是支撐沃爾瑪成為世界零食巨頭的基礎。

2、 零售的本質

關于零售的本質，7-11便利店創始人鈴木敏文認為：“零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。”蘇寧張近東解讀是：誰能更高效更優質地服務消費者。京東的劉強東說零售的本質仍然是成本、效率、體驗。上海商學院教授周勇認為效率是新零售的本質。。。

綜上所述，在國內外、實體電商與學術之間，關于零售本質雖然有著各種的說法，但都是離不了消費者這個核心。我們每個人都是消費者，我們每個人的需求就是零售存在的根本意義。關于零售的本質當前并沒有一個統一的定論，但是無論如何都繞不開消費者的需求。因此，可以總結零售的三個基本原理：更低的價格、滿足的商品和滿意的服務。

這是沃爾瑪、7-11為代表的實體零售成功的根據，直到幾十年后的今天，我們依然踐行著這些零售的基本原理。放眼當前零售市場上的佼佼者，無論是電商還是實體無不是將這三方面或者其中一方面發揮出來。

做到為顧客節約每一分錢，所以顧客信賴你；為顧客提供需要的商品，所以顧客選擇你；同時，讓顧客滿意購物的過程，甚至是超出顧客的期望，所以顧客喜歡你、這就是零售的本質，為顧客創造價值。

3、 信息技術時代的零售

信息技術時代的零售會有很多的新內容，但依然遵循著零售的基本原理，依然符合零售的本質。

首先，大家為什么會到網上購物？價格一定是最主要的因素，價格也是吸引大多數人到網上購物的主要原因。在電子商務剛剛興起的時候是這樣，在當前仍然是這樣。雙十一、618的火爆并不是因為商品多，更不是方便。因為巨大的低價誘惑，所以采用剁手黨甚至不吝熬夜去搶購，其原因只有低價！這完全符合零售基本原理的第一點，即價格。

人們也許不惜花費幾十塊錢看個電源，用幾千甚至幾萬元外出旅游。但哪怕商品只便宜幾毛錢，人們都會趨之若鶩。其中緣由不僅僅是節約了家庭開支，更重要的是其中帶來的滿足感。事實上，很多通過低價誘惑購買的商品，事后證明都不是急需的，甚至是無用的。

其次，現在人們主動的到網絡上尋找商品并購買，除了價格的原因。還有很大一部分的原因是附近實體店找不到自己想要的商品，或者根本就不想去找。

對于第一點，就是線上可以實現遠比線下更豐富的商品。一個沃爾瑪大賣場不過兩萬多種商品，即使有自己想要的那一個，想要找到它也需要幾個小時的時間（包括往返時間）。然而，互聯網上可以提供近乎無限的商品資源，而且非常便于尋找。就算你只想找一個只見過一面的鳥籠，通過模糊檢索及電商平臺上的查找，幾分鐘內一定能搞定。

當然，這樣描述的重點不是電商對比實體店的優勢（雖然這是事實），而是說明電商吸引消費者的無非還是商品，滿足個性化需求的商品。

上面對電商帶來的便利性已有論述。尤其當前，要買書的時候會想到亞馬遜、當當，餓了會想到餓了么、美團，甚至通過一些網絡平臺，還會有各種的定制服務。這都是電子商務對消費者服務的升級，讓消費者獲得了更大的滿意度。

當然，這是基于傳統電商而言，在未來是否會發生改變呢？答案是否定的。無論大數據、人工智能、VR/AR、3D打印技術如何的先進，無非還是在為人們提供更豐富的商品滿足個性化選擇、更方便人們的選購及使用。當然，前提是以人們可以接收的價格。

這就是零售的本質，零售的基本原理是不會因技術改變而改變的，技術的發展只會提升零售對人類社會的價值。

這也不是絕對的。當技術發展和人類社會進步到需要貨幣交換，就可以滿足需求的時候，零售的本質和零食的基本原理就失去存在的意義了。當然，在那個時候零售也就已經不存在了。

三、 生產力增長模型

做這個論述的目的是說明生產力的投入是如何驅動增長的，當生產力發生變革時，我們應以積極的姿態去擁抱這種變化，促成自我的發展。生產力包括技術、流程、人。

技術可以理解為生產工具和生產技術的結合，產業革命其實就是技術的變革，及生產工具和生產技術的變革。工業革命之前，主要依賴的是手工生產，是低效的。工業革命開創了機器生產，生產效率提升到一個新的層級，是過去的指數倍甚至更多。而信息革命通過信息技術的投入，使生產效率進一步提升。技術革命對生產效率的提升是指數級別的，但它的發生也是最為緩慢的。

流程可以理解為國家乃至企業的各種法規、制度、管理制度、操作流程等。一方面，技術革命一定會伴隨著流程的變革，否則流程就會阻礙技術的投入及價值產出。工業革命催生了資本主義的國家和企業體系，而信息革命必然要求更為開放、自有的交換，否則就是阻礙信息革命的價值產出。另一方面，在同一個技術水平下，流程的投入情況也會對價值產出產生影響。這就是為什么同樣處于工業革命背景下的國家和企業差距絕大的原因，所以優化流程，為技術的價值產出掃清障礙，也可以提高生產效率的提升。流程的優化可以成倍的提升生產效率，但很快就會面臨瓶頸。

人的投入是產生效果最快的，但也是效率提升最低的。

生產力投入與效率產出模型

當生產面臨困境時，我們很容易去考慮人的問題，也會去分析流程的問題，試圖通過人的管理和流程優化走出困境。當然，在相同生產力情況下這是可行的，這也是企業管理中的常態性工作。

通過人的管理加強和流程的優化可以提升或釋放生產效率，但當遇到技術的瓶頸時就必須要擁抱技術的變化了。尤其是當新技術出現是，如果故步自封，對新技術的變革視而不見，就會被新技術的使用這殘酷淘汰，甚至連競爭的機會都沒有。

當然，對新技術的使用也不能盲目。新技術從出現到成熟，再到普及應用是需要一定時期的。盲目追求，在新技術的成熟期之前就投入過多的成本，可能會因為新技術產生的效益還未顯現，導致企業的入不敷出，拖垮企業的正常運行。也不能在新技術的普及期才開始投入，這樣就已經失去了先機。

保持生產效率應不斷的擁抱變化，時刻關注新技術的發展趨勢，在不影響企業正常運營的情況下，拿出一部分的預算去推動新技術的開發和落地。另外，還需要對新技術的投入回報期有一定的預估。

四、新零售的現狀與探索

新零售在當前的表現主要是以電商的下線與實體的上網為主。首先是各實體零售商開發電子商務平臺，但主要以商品銷售為主；其次是個電商品臺尋求線下合作，試圖通過計算機網絡技術及電子商務品臺賦能線下實體，實現共同發展。但目前看來，都還是在苦苦探索。

1、實體零售商的上網

實體零售商是首先意識到進行線上和線下融合的，這是在電商競爭下的突圍策略。電子商務的發展，擠壓了實體零售的生存空間，使本以激烈競爭的實體零售市場雪上加霜。在這種情況下，以沃爾瑪、大潤發、永輝及生鮮傳奇為代表的實體零售商們開始了電商之路。

沃爾瑪可以說是實體零售商上網的先行者。2011年沃爾瑪通過入股的形式進入一號店，并在2012年成為一號店的最大股東，并攜手1號店正式開始電子商務運營。但到2016年即為京東收購，期間用戶從1000多萬增長到5700萬。

對一號店來說，沃爾瑪確實在一號店的發展過程中起到了重要的推動作用。但對于沃爾瑪而言，一號店卻沒有拯救沃爾瑪線下實體店經營。事實上，也并未發現一號店對沃爾瑪線下實體店的任何拉動性的行動和效果。所以，對于這一次的實體上網，只能算是實體零售商的電子商務實踐，并未出現線上線下融合的實質性舉動。

大潤發作為國內線下零售巨頭，它通過自建電商平臺的形式開展電商業務，并與線下門店同步進行營銷實踐。大潤發與2013年創建飛牛網，于2014年正式投入運營，到2016年用戶數達到2000萬。但在2018年2月份，大潤發飛牛網通過改版升級，成為大潤發優鮮，搖身轉變為生鮮電商平臺。

飛牛網的歷程可謂命途多舛，雖然是含著金鑰匙誕生在大潤發，雖然有黃明端的親自操刀，并借助線下平臺大力宣傳造勢，但依舊不聲不響。飛牛網沒有能夠拯救大潤發，大潤發也沒有能夠托起飛牛網，最后一起被阿里收入麾下，令人唏噓。

關于沃爾瑪和大潤發的上線實踐，雖然沒有成功，但也是給人們留下深刻的反思。首先，沃爾瑪和大潤發線下實體經營的能力非常強，卻缺乏線上經營的基因，尤其是急于求成、過度的介入，造成一號店、飛牛網被阿里、京東遠遠落下；其次，其時并沒有成功的線上和線下融合模式，他們也沒有在前端進行實際的探索嘗試，相互之間無法起到帶動或者助推的作用。

永輝作為迅速崛起的零售新銳，并沒有急于發展自己的線上平臺，而是積極的與京東及微信合作，借力第三方平臺開展自己的線上業務。就當前情況來看，通過永輝的線下優勢，與京東的平臺及配送優勢相結合，確實拉動了很大部分的銷售。

但其本質還是單純的線上商品銷售，并沒有實現價格、商品、服務的深度融合。雖然會有一定的大數據支撐，但其應用效率和深度還是值得商榷的，所以也不能稱之為解決方案或一種成熟模式。

來自安徽的生鮮傳奇，在其總經理王衛的精心策劃下，于2018年推出首款基于服務而不僅是商品銷售的APP，開啟了生鮮傳奇的線上業務，也開啟了線下實體店新的電子商務新模式探索。

之所以說生鮮傳奇APP是電子商務新模式的探索，是因為它的主要功能是顧客服務，如一鍵呼叫店長、一鍵退款、高價補差等，同時兼顧儲值、商品銷售功能，它完全不同于傳統電商APP以商品銷售為主的模式。

這是一次了不起的探索。在當前，它剛剛完成初步的運營測試，并在生鮮傳奇九十幾家店內普及使用，它的很多功能也還是在逐步探索優化。不過，就當前情況來看，它一定能與線下的實體店產生強烈的粘性，實現線上線下的深度融合。

2、電子商務平臺的下線

2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

面對中國零售市場的激烈競爭，不僅實體零售商在探尋出路。作為電商代表的阿里也已經預感到單純的電商模式沒有未來，也在尋求線下實體合作。當前電商平臺主要通過營銷和外賣兩種模式與線下實體產生聯系。

營銷主要是通過團購、消費券等形式在線上平臺推廣線下實體的店鋪或商品，如阿里的口碑和美團主要實踐這種模式。它是通過線上營銷，引流到線下，實現線上和線下的融合。同時，借助線上平臺的大數據收集分析能力，為線下平臺提供經營指引。

外賣是營銷的一種延伸，是伴隨快遞崛起后產生的，這種模式也成為當前線上和線上融合的主流實踐。電商平臺借助線上優勢與配送優勢，融合線下的產品優勢，通過外賣的形式滿足消費者的需求。如阿里的餓了么，京東的京東到家等，都在努力推廣這種模式。

以上兩種模式都是電商平臺主動下線與實體零售合作產生的，其表現主要是產品和營銷。電商平臺提供線上營銷、大數據分析服務，線下平臺提供商品支持，共同滿足了消費者的需求。但其中存在三個問題：

第一、電商平臺缺乏線下實體的經驗，沒有與顧客直接接觸的實踐，所以其產生的大數據還是脫離實際、脫離顧客的，對于線下實體而言，還是存在虛浮的感覺，尤其不能滿足各種實體店的個性化數據分析要求，缺乏實際的指導意義；

第二、對于電商平臺的大數據，實體零售商缺乏深入的分析和落實。不僅是由于數據的實際價值原因，還包括實體零售商意愿的問題。如筆者切身的工作經歷，雖然意識到電商平臺提供的會員營銷、重點顧客營銷都非常好，但落地操作上還需要公司資源的配合等等，所以真正能落地的并沒有多少，當然也就無法發揮出真實的價值；

第三、服務內容缺失，顧客粘性很難維系。顧客之所以選擇電商平臺，無非就是價格及方便性，尤其是價格往往是決定性的。如很多的團購、外賣平臺，當價格促銷結束后，就會出現大量的顧客流失。

導致以上三個問題的根本原因是電商平臺和實體平臺間的弱連接關系。這種關系是基于簡單的商品合作的，并不會產生相互間的作用，而且隨時都有可能中斷。所以注定了以上的兩種模式不會成為線上線下融合的成熟模式。

不過，阿里和京東并不是單純的依靠線下合作的方式實現全渠道經營。阿里自創了盒馬鮮生，京東自創了京選空間和7-Fresh，各自實踐自己的全渠道戰略。

盒馬的誕生深刻的貫徹了阿里的全渠道經營戰略。在線下建立實體店，并經營商品。但主要的經營策略卻放在線上，如重點的營銷、大數據支撐等。據百度百科數據，盒馬的線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%，而且線上商品轉化率高達35%。在組織架構方面，盒馬鮮生總部的百分之五十以上的都是軟件開發人員（數據來自百度百科）。

這完全是一個實體零售的異類，但會不會代表著全渠道經營的未來的？再看盒馬，它雖然看上去像一個超市，但卻以經營海鮮為主。關系民生的商品競爭力并不強。在回歸零售的本質，盒馬無論在價格、商品方面，其能為消費者提供價值方面，甚至不如一般的傳統超市，并不存在普遍推廣的意義。我想，這也是阿里后來收購三江、大潤發的原因吧。并阿里是從電商起家，侯毅之前也是在電商企業從事物流工作，都不具備線下實體零售操作的經驗。

京東也有這方面的實踐。在2016年下半年陸續在北京和重慶開始了三家線下實體店---京選空間，并在2018年開始實踐線下生鮮實體店--7-Fresh。

京選空間是京東依托永輝線下實體店開始的實體體驗店。主要目的是借助永輝超市的聚客能力，將京選空間作為線下的展示和體驗平臺，消費者的購買行為還是需要通過線上平臺進行。

這讓我想到了幾年前的順豐嘿客，當時也是風靡一時。順豐意圖發揮物流優勢，建立線下的實體體驗店，吸引顧客的線上購買，但實際操作發現消費者并不買單。

7-Fresh也是主打生鮮海產品，其模式與盒馬鮮生差不多，并沒有在全渠道戰略上有新的創造。

3、關于線上線下融合的主導問題

線上線下的融合起于實體，在當前由于實力和資源的原因，線上平臺表現的更為勢大。但究竟應該由誰來主導實現呢？或者說線上線下哪個來主導更為合適呢？

首先說線上。在電商平臺的新零售思想中，主要強調新技術的應用，動輒就是大數據、云平臺、物聯網等。但這都是從技術層面，而不是從商品或顧客層面出發。

所以，基于網絡信息技術的電子商務平臺下線去主導線下業務，是注定競爭不了主動上線的線下實體的。分析各電子商務的優勢:騰訊優在社交平臺，方便與顧客間的活動，商家與顧客高效的信息流溝通。京東優在線下物流，當然餓了么也在趕上。阿里優在支付和線上平臺（商品組織方面），商品分銷方面也占優勢，不過拼多多、京東也不容小看。但整體而言，沒有一個電子商務企業可以全部具備所有優勢 。

而線下實體店可以通過合作的方式，利用到到以上所有的優勢。因此，上線的線下實體競爭力是強于下線的電子商務平臺的。（如盒馬能組織微信群嗎？）

另外，根據零售本質和零售基本原理的分析，商品和顧客正是零售的核心，一切原理商品和顧客的分析都是無源之水。所以，電商品臺基于技術的新零售思想，是脫離零售的本質和基本原理，注定沒有實踐價值的。

而線下實體零售商，是直接接觸商品和消費者的，他們更了解商品、更了解消費者。再由傳統的商品操作及顧客服務經驗，完全具備實現全渠道經營的能力。只需要彌補線上運營的短板，即可以實現全渠道經營。

所以，在信息技術革命環境下，零售的大變革，電子商務和實體零售的深入融合，必定還需要實體零售的主導去完成。在其中，線上品臺應發揮網絡平臺、大數據等技術優勢，參與并協力實體零售完成這一轉變。

當然，實體零售也不能寄希望于某個電商平臺。每個電商平臺都有他們的優勢，如阿里的平臺及支付優勢、騰訊的信息傳遞優勢、京東的配送優勢等，還有大數據、VR/AR、物聯網等技術，只有將這些全面融合，才能形成最終的成熟模式。

4、關于當前上網下線活動的思考

在以上所述中，阿里主要發揮了在營銷宣傳、用戶粘性和結算方面的優勢，結合線下實體店的現場展示和聚客能力，實現線上與線下的融合。

在這個模式中，線下實體店是聚客的核心，支付寶起到了方便結算的作用，在營銷和會員粘性方面也有一定表現。盡管如此，雖然對支付寶的線上引流和實體店的聚客提升起到一定的影響，但是還并未形成一種完整的、可作為新零售代表的模式。

這些措施并未從本質上影響到消費者的生活或者購物習慣，或者說并未給消費者的生活帶來實質性的變化。眾所周知，任何一個引領潮流的事務，必然是給消費者的生活帶來實質性變化的。馬云的新零售仍在嘗試，是否在未來可以做到這一點，仍未可知。

總結：阿里巴巴的新零售模式是試圖將線下實體與線上平臺打通，主要在支付結算、會員管理和營銷方面進行著力，對線上平臺和線下實體方面并無實質性的改變。

我不打算討論這種模式優劣。既然是探索，就無所謂優劣，獲得經驗才是最寶貴的。我們來談談顧客的購買行為。

顧客需求是購買的出發點，購買是行為的結束。其間包括對產品的認知、價格、便利性等因素的制約，顧客在權衡這所有的因素后，才會最終決定購買行為。

首先是購買的需求，這包括顧客自發產生的和誘發的需求。比如顧客需要一個剃須刀，這是自發產生的需求。而顧客偶爾看到這個剃須刀更特別而去購買，則是誘發的需求。

對于顧客自發的需求我們是無能為力的，但是我們可以去誘發顧客需求。甚至而言，在當前激烈的競爭條件下、在產品同質化越來越嚴重的時期，誰能更多的誘發顧客需求，誰才能獲得更強的競爭優勢。在實體店，服務貼心、產品獨到，或者裝潢漂亮，都會誘發消費者的購買行為。而那些普普通通沒有特色的門店，都成了競爭的犧牲品。

而實體店的影響范圍畢竟是有限的，線上平臺為影響范圍的無限擴大提供了機遇。當前，由于移動設備的普及，人們每天接收的信息量遠遠超過了以往。為什么人們在關注一個話題，為什么你們的產品無人所知？這就取決于你，是否善于借助線上的平臺，誘發人們購物的需求。

結合以上新零售和京選空間的案例。新零售是通過支付寶這個平臺，去誘發線下的購買。而京選空間，則是通過線下的宣傳，去誘發線上的購買。可見這是兩個截然相反的模式。其實這兩個都是對的，畢竟顧客對線上或者線上購買的幾率都是存在的。

但是關鍵問題在于，新零售只關注了線上的誘發，京選空間只把線下的實體店作為誘發工具，都沒有實現兩者的貫通。

另外，對比而言，很明顯新零售通過支付寶這個線上平臺去誘發所能接觸的受眾是京選空間所無法比擬的。

結論：線上應該作為誘發需求的主體，線下可以作為補充。指導：發揮線上平臺的誘發功能，盡一切可能去接觸消費者、誘發購買。

其次是對產品的認知。實際上，顧客自發的需求是遠大于誘發需求的。上面所談的很多，只是在消費者日常消費這個大蛋糕中切下一小塊而已。

消費者產生自發的需求以后，其存在的認知便是決定下一步購買行為的決定性因素。比如我覺得飛科的剃須刀好，那我就找飛科。比如我覺得京東的電器質量好，我就從京東購買等等。

顧客的自發需求我們無法影響，但是影響顧客的認知我們是可以做到的，實際上，顧客的認知很大程度上就是受各種廣告媒體的影響。

如同以上所述，新零售將支付寶作為影響顧客認知的平臺，京選空間則把實體店作為這個平臺。誰的受眾更大、影響范圍更廣、影響能力更強，想想便知。

但是，在一定范圍內，實體店對顧客認知的影響也有一點是線上平臺做不到的，就是顧客體驗。現實感也是決定消費者購物的一大因素，可惜新零售在這一點上還是做得不夠（與實體店的合作并未影響到實體店的運營，無法主動的去做引導顧客認知，即二者的融合度還有待加深）。

再者便是便利性，主要是產品的便利性。我所需要的是不是馬上就要用的？這一點往往決定了消費者的線上或者線下的購買。

新零售是將線上的顧客引流到線下，促成線下交易，可以滿足顧客的即時需求。而京選空間意圖是將線下的顧客引流到線上。這是一個很麻煩的問題，一方面如果是即時需求怎么辦？另一方面，如果其它實體店里和網上的價格一樣，為什么還要從網上去買？從這一點上講，京選空間實無存在的價值，除非能現場提供產品，供顧客購買，并提供售后服務（完全變成一個線下實體店）。

至于支付方式的便利性，在此不多言。因為支付方式是可以共享的，在此感覺并是很大的問題。

最終，便是顧客的購買行為。

綜上所述，新零售和京選到家都在嘗試自己的新零售模式，但都是基于自身當前的業務模式做嘗試，并未有實質性的突破。

另外，我不認為通過注資的辦法可以實現線上與線下的真正融合，更不用說實現馬云的新零售夢想。但試想，如果阿里巴巴將天貓超市開到線下，京東將京選空間開成電器城，同時各自借助線上平臺的傳播優勢進行營銷活動，那結果會怎么樣？筆者拭目以待。

最后，我認為從全渠道融合、各自發揮各自優勢的角度思考，阿里不應該下線到具體零售，發展盒馬。其實做好線上服務平臺打造就是最好了。永輝也不要把雞蛋都放在騰訊一個籃子里，畢竟阿里也有騰訊不具備的優勢。否則都將會被潮流淘汰的。

（本文是《零售大變局》系列連載，作者系聯商專欄作者滄浪之水，僅代表作者個人觀點，未完待續！）

- 該帖于 2018/10/20 10:53:00 被修改過