“它是對過去10年的巡禮，也是面向未來的窗口。”阿里巴巴CEO張勇這樣定義第十個“雙11”。

10年前，張勇提出雙11設(shè)想，是借80后、90后熱衷的“光棍節(jié)”，實現(xiàn)天貓（那時叫“淘寶商城”）品牌商家的大促銷。

誰都沒有想到，雙11趁電商大勢，迅速成長為第一大購物狂歡節(jié)，其交易額從2009年的5200萬元暴增到2017年的1682億元，9年增長3364倍，創(chuàng)造出新的商業(yè)奇跡，即便一直被模仿，也從未被超越。  

如今，每年3月就有商家開始準備雙11，做調(diào)研、搞預(yù)測、拉團隊；而網(wǎng)紅經(jīng)濟下的主播、名嘴、帶貨王，也在每年夏天就開始減肥、美容、做整形……所有玩家都要為年末的消費盛宴鉚足力氣，因為必須很努力，到時才能做得不費力。  

同時，消費者享受雙11促銷，開心買買買，可勁造造造：姨媽巾囤出新境界，“澡堂拖”變時尚界寵兒，數(shù)千萬枚高郵咸鴨蛋飛向國民餐桌……一句話：量中華之物力，結(jié)舉國之歡心。  

然而，在雙11的年代大潮中，也有零售玩家不得要領(lǐng)、不接地氣，人作、事拖，還只低頭走路，不抬頭看天。結(jié)果，他們很快被時代拋棄，一路走來傷傷傷，長使敗犬淚滿巾。  

與之對應(yīng)，另一批玩家，順勢而為，應(yīng)時得利，因為相信，所以看見新需求、新市場、新模式，在雙11的激勵下“明者因時而變，智者隨事而制”，借力雙11，平步上青云。

如果把雙11比做每年一次的商業(yè)戰(zhàn)役，那么，這一切就像美國巴頓將軍說的：戰(zhàn)斗會逼出偉大，剔除渺小。要么化為齏粉，要么華麗轉(zhuǎn)身。  

沒錯，任何執(zhí)拗都會成為過往，只有時間會告訴你誰得利，誰受傷，誰做對，誰做錯。  

很受傷：看不懂、看不起、趕不上  

就像《瓦爾登湖》說的：“一切變化，都是值得思考的奇跡。”發(fā)現(xiàn)變化，擁抱變化，企業(yè)、品牌才能基業(yè)長青。  

2010年第二屆“雙11”開始，陸續(xù)有傳統(tǒng)玩家認識到它的價值，將其視為解決庫存的“黃金渠道”。  

那時，唐獅、以純、百麗等鞋服品牌，沒法精準預(yù)測市場需求，按照傳統(tǒng)套路生產(chǎn)、推銷，到了年底，往往匯積大量滯銷產(chǎn)品，無法變現(xiàn)。  

于是，雙11成為救命稻草，讓他們能以5折價錢迅速變現(xiàn)存貨，回收資金，年底盤賬，拿出漂亮的業(yè)績，而不是看著倉庫里不斷貶值的舊貨，在忐忑不安中過年。  

此時，看不懂這套玩法的傳統(tǒng)玩家，只能在友商的擠壓下，活得越來越艱難。  

但2年后，形勢再變。雙11的銷售額已過百億元，更強調(diào)品質(zhì)和用戶的獲取、留存。它成為檢驗電商基礎(chǔ)設(shè)施的“一次大考”，用張勇的話說：“今天的峰值，就將成為明年的常態(tài)。”  

所以，雙11不再只是電商銷售部的事情，更是一個企業(yè)全體行動的“一把手工程”。  

可惜的是，太多傳統(tǒng)當(dāng)家人還固執(zhí)地看不起雙11，只把它當(dāng)“下水道”，錯過了積攢忠粉、做大品牌的機會。因此，他們迅速被新的高手取代，可謂是“悲從中來不可斷絕”。  

再后來，移動互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)?shù)溃�阿里快速拿到“船票”，用自己的移動端顛覆自己的PC端，讓雙11的交易額炸裂式增長，傷了老牌商業(yè)巨頭的“自尊”。  

當(dāng)時，上海某大型集團的高層告訴小郝子：“天貓雙11一天的交易額比我們集團全年交易額還多，領(lǐng)導(dǎo)們真的著急了。”各種頭暈眼花吐苦膽。  

于是，公司天天開會，不斷討論“如何轉(zhuǎn)型”，才能“不被顛覆”，同時，又開發(fā)了類似的電商平臺，做會員、搞促銷，可最后還是因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，做不大、趕不上。企業(yè)被時代甩在后面，卻又沒能重新時髦起來，結(jié)果，只能變?yōu)榘⒗锷虡I(yè)生態(tài)的一員。  

沒錯，互聯(lián)網(wǎng)時代就是這樣，神奇而快速，血腥而慘烈，玩家沒有新思維，不識變、不應(yīng)變，只會很受傷。最終很可能像《時代在變》中說的：“現(xiàn)在存在的，過會兒消失……之前的名頭，隨即便最后。”  

能大賺：時勢造英雄，英雄也適時  

其實，早在阿里建立之初，馬云就將愿景定位成“讓天下沒有難做的生意”。求利者，正可以利用這點，與阿里共生、共營、共治、共贏，一起做大做強雙11。這就像管理大師德魯克說的：先做對，才能做好。  

畢竟，阿里作為新時代的領(lǐng)軍者，并不是順著舊有軌道追趕超車，而是另找顛覆性的岔道。它發(fā)現(xiàn)、順應(yīng)了具體的全新場景，其發(fā)展經(jīng)歷過時間的考驗。  

因此，阿里在組織、管理、技術(shù)、數(shù)據(jù)等方面具備充分的“溢出效應(yīng)”，足以開放出來，普惠更多小伙伴。  

而江湖高手，正可以把握這機會，先借勢立身，再創(chuàng)新立命。  

2013年雙11前夕，小郝子去安徽蕪湖采訪剛創(chuàng)立1年的“三只松鼠”，創(chuàng)始人章燎原就說，零食品類還沒有絕對的霸主，但兩年內(nèi)必然會決出高低，所以必須借阿里平臺籠絡(luò)忠粉，做強品牌。  

那一年，三只松鼠大做雙11，交易額破3500萬元，霸占零食品類第一把交椅，借勢卷入新粉、粘住老粉。  

2014年，品牌打響，僅春節(jié)前后，銷售額就破億元，全年交易額遠超預(yù)期，達10億元，從此，它坐穩(wěn)零食類第一的位置。而那時，三只松鼠才創(chuàng)立3年，其市場份額相當(dāng)于第四至第十的總和，享受著“贏者通吃”的互聯(lián)網(wǎng)紅利。  

如果說三只松鼠的勝出是“時勢造英雄”，那么，網(wǎng)紅品牌“戴森”的出挑，就是“英雄也適時”。  

2016年，戴森進入中國，這個高端的歐美家電品牌，小眾、昂貴、入市晚，即便在各大商圈做活動，也沒有獲得很好的效果。  

直到后來，它參加天貓雙11等活動，首發(fā)新品，得以從阿里系數(shù)億用戶中找到10%的核心目標人群，幾天時間，戴森觸達數(shù)千萬新用戶，之后，回搜點擊、收藏、購買的用戶數(shù)量集中爆發(fā)。  

由此，戴森成為國人心中消費升級的代表，它也不再把天貓當(dāng)作一個賣貨的平臺，而是一個品牌營銷、樹立影響的主陣地，更是其數(shù)字化生存的依靠。  

這就應(yīng)了張勇說的：阿里要在數(shù)字經(jīng)濟時代，讓天下沒有難做的生意。沒錯，它是愿景，是使命，但更是所有參與者必須理解的中心思想。  

毋庸置疑，雙11正是這一切的助推器，因為它今天的波峰，就是明年的常態(tài)。唯有此時“干出你的牛逼”，最終才能讓“世界牢牢銘記”。  

在小郝子看來，10年“雙11”，不是終點，也不必懷念，但值得我們以史為鑒，知興替；以事為鑒，明得失。這樣，才能在新零售大潮中“不離日用行常內(nèi)，直造先天未畫前”，不是么？