據(jù)《中國農(nóng)民合作社研究網(wǎng)》數(shù)據(jù)，截止2018年9月底，在工商部門注冊的農(nóng)民專業(yè)合作社總量達到213.8萬家，入社農(nóng)戶突破1億戶，約占承包農(nóng)戶總量的48.5%。

  合作社已經(jīng)成為推動農(nóng)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品運營發(fā)展的第一大組織。問題在于，合作社數(shù)量雖多，卻“多而不強”！一些合作社只是公司的附屬組織，喪失了合作社的“農(nóng)民”意義；另一些合作社更只是空殼，從注冊后并沒有實質(zhì)性運營，就算真正以農(nóng)民合作為形式，全面展開市場運營的合作社，也大多舉步維艱，生存艱難。

  合作社究竟該如何做，才能充分與市場對接，打通從生產(chǎn)到餐桌的路徑，真正起到帶動農(nóng)民致富，振興鄉(xiāng)村的作用呢？

  五常李玉雙稻米專業(yè)合作社立足產(chǎn)區(qū)，面向消費，克服合作社常見三大問題，組織、品牌、渠道、傳播立體賦能，走出了一條合作社市場化發(fā)展的典范之路，值得廣大農(nóng)民專業(yè)合作社借鑒。

 

李玉雙&農(nóng)業(yè)合作社 解決常見三大問題 贏在不同

  李玉雙稻米專業(yè)合作社成立于2010年，由當?shù)氐囊恍┧�稻種植戶組成，主任名字就叫李玉雙。在李玉雙合作社成立時，正是中國合作社組織方興未艾之時，李玉雙合作社與其他合作社既有相同之處，也有不同之處。

  相同之處是，李玉雙合作社嚴格按照《農(nóng)民專業(yè)合作社法》組建成立，無論架構(gòu)還是運營，都有純正的農(nóng)民合作性。

  不同之處則是，在堅持自身的純正性同時。李玉雙稻米專業(yè)合作社在運營上解決了合作社經(jīng)常出現(xiàn)的三大問題。

問題一：組織有政策無資源

  具體表現(xiàn)：許多合作社成立是受政策指引，甚至一些合作社在成立后還領(lǐng)過相當長時間的補貼，或許正是這種政策性的誘惑，相當多的合作社從來沒有想過成立后怎樣具體運營，就倉促上馬，這導致了合作社在市場運營端的先天性資源缺陷。一旦離開政府支持，馬上變得進退維谷，直至消亡。

  相對合作社這種缺少市場資源配套的現(xiàn)實，李玉雙坐擁中國優(yōu)質(zhì)稻米之鄉(xiāng)五常，成立緣由是不想讓五常米被摻雜，想維持五常稻花香的純正，而這是市場痛點。正因為抓住了這種痛點，決定了李玉雙合作社絕不同于那些唯利是圖的合作社，為其發(fā)展奠定了一個理念基礎(chǔ)。

問題二：產(chǎn)品有品質(zhì)無品牌

  具體表現(xiàn)：不管是五常合作社還是其他地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)合作社，在產(chǎn)品端，合作社大多會說自己產(chǎn)品是生態(tài)的，是農(nóng)民自己的口糧，安全放心，但從消費環(huán)節(jié)看，產(chǎn)品的概念絕不僅僅指原料，還包括認知，也就是說一個產(chǎn)品，唯有通過品質(zhì)、概念、包裝等諸多元素形成認知閉環(huán)，才可能促進消費。恰恰在這一點上，大多合作社沒有能力也沒有資源打造自己的價值認知系統(tǒng)，所以造成產(chǎn)品是好，但消費者不認的局面。

  李玉雙合作社在這方面，首先五常大米本身有認知基礎(chǔ)，其次經(jīng)過策劃公司外部助力，形成較為完整的價值閉環(huán)系統(tǒng)，從而在價值交換層面實現(xiàn)了對大多兄弟合作社的超越。

問題三：市場有銷售無體系

  大多合作社成立后也曾由主任或者其他成員當做銷售員，對外銷售合作社產(chǎn)品，但或者銷售韌勁不足，遇到困難就退縮，或者就算有機會面對真正市場化的渠道，但高昂的費用，也絕非合作社可以承擔，因此，造成有生產(chǎn)，但銷售不能體系化，瘸腿發(fā)展的現(xiàn)狀。

  李玉雙合作社因為自身較早完成品牌價值體系，所以贏得了銷售平臺認可，較為完整地解決了體系化銷售問題，故而得到了穩(wěn)定化的發(fā)展。

  事實上，正是因為無論銷售還是產(chǎn)品、組織層面，李玉雙合作社都沒有像傳統(tǒng)合作社一樣拘泥于種植，而是持續(xù)以市場消費為導向，所以最終贏在了不同。

李玉雙合作社運營的組織、品牌、渠道、傳播立體賦能

  “成功者都是相似的，失敗者則各有各的不同”。

  李玉雙能以市場消費為到導向，走出合作社成功之路，與其自身的組織結(jié)構(gòu)賦能，和外部組織的品牌、渠道、傳播支撐密切相關(guān)。

自身組織結(jié)構(gòu)賦能：堅守五常 還要有一顆銷售的心。

  這里不得不提到一個和李玉雙一樣重要的人：陳濱生。

  作為李玉雙稻米合作社的創(chuàng)始成員之一，陳濱生與李玉雙秉性迥然不同，但對李玉雙合作社的發(fā)展起著相同的作用。

  李玉雙是五常本地人，種了一輩子地，對稻米有著近乎偏執(zhí)的情感，他痛恨在五常米中摻假的人。一次一個商人想高價收購合作社賣不掉的稻谷，李玉雙想都沒想就回絕了，說：“不賣給你們，賣給你們又拿著摻和去了，都是你們商人把五常大米的名聲壞了”。

  正是這種決絕的堅守，讓李玉雙合作社的大米保持了品質(zhì)的純正性。

  但再純的大米都需要有人賣，而陳濱生就是那個賣的人。陳濱生最初賣大米的手段簡單而有效，就是手提箱里拉一個電飯鍋，一年四季不停地到各地參加展會，讓專業(yè)消費者感受什么是真正的五常大米。從現(xiàn)在的市場營銷手段看，陳濱生的手法早已過時，但從當時看，卻是直接有效，形成了品嘗購買——訂貨——發(fā)貨這樣的市場化路徑。

  陳濱生的市場化路徑配合上李玉雙對品質(zhì)的堅守，一管外一主內(nèi)，便成了“只賣最純正五常大米”的情懷，在五常大米魚龍混雜的時代里，這種市場情懷本身就容易讓人感動，也是吸引外部資源最重要的路徑，所以，從本質(zhì)上，形成了人對合作社的自我賦能。

品牌策劃機構(gòu)賦能：以人為本 讓臺灣文創(chuàng)在五常落地生根

  雖然說最初陳濱生的堅守為李玉雙合作社的生存發(fā)展奠定了初步的基礎(chǔ)，但在跑市場的過程中，也確實感受到了不信任。他說自己煮的是五常大米，消費者不反駁，但就是不買單，連個包裝都沒有，你說你純正，怎么才能證明呢？就在陳濱生為這種信任危機苦惱時，在哈洽會上偶遇了藍獅智邦（北京）品牌策劃有限公司。

  作為中國做米最多也最專業(yè)的營銷策劃機構(gòu)，聽了陳濱生的敘述，藍獅感動了，以負利潤的代價為李玉雙打造了至今未變的價值認知系統(tǒng)。

  考慮到李玉雙是合作社，合作社賣的主要是人，所以藍獅并沒有按照工業(yè)化食品的策略進行品牌系統(tǒng)構(gòu)建，而是從李玉雙IP打造出發(fā)，借鑒臺灣文創(chuàng)農(nóng)業(yè)的做法，突出了“堅守”、“純正”等價值屬性，形成了穗月無雙等更適合市場的產(chǎn)品線，包裝上也獨辟蹊徑采用了更生態(tài)更有人文屬性的牛皮紙包裝，提手都是稻草直接編織而成。

  李玉雙的優(yōu)勢在于對藍獅公司的策略進行了百分百的執(zhí)行，其牛皮紙包裝上的稻草提手都需要手工完成，成本很高，李玉雙合作社依然虔誠地堅決執(zhí)行，這種甲乙方天衣無縫地配合讓李玉雙IP品牌價值得到了極致化的呈現(xiàn)，當陳濱生再次到展會說自己純正的五常大米時，再也沒有遇到懷疑的眼神，策劃公司為合作社的價值認知賦能自此完成。

本來生活等渠道賦能：優(yōu)質(zhì)優(yōu)價  把好米賣給適合的人

 

  價值認知的完成讓李玉雙產(chǎn)品系統(tǒng)完整，幸運的是，在2013年前后，陳濱生又遇到了適合產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)渠道商。

  那是一個褚橙等IP化品牌大行其道的年代，本來生活作為中國優(yōu)質(zhì)物產(chǎn)平臺商正在全國各地尋找適合自己的優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品，當在展會上第一次看到李玉雙合作社的包裝，本來生活采購員就知道自己找到了對的產(chǎn)品。IP的調(diào)子、有情懷的格調(diào)、優(yōu)異的品質(zhì)，產(chǎn)品的格調(diào)與本來生活的理念幾乎如出一轍。

  價值的認同促成了雙方的合作。對于本來生活這樣一個不缺流量但缺產(chǎn)品的平臺，李玉雙稻米產(chǎn)品一上線就得到了廣泛的認同，銷量的暴增更進一步加大了平臺的流量傾斜，從而產(chǎn)品銷售形成了良性循環(huán)。

  當然這種良性循環(huán)并非只有本來生活一個平臺，在云南等全國各地，個性鮮明的李玉雙產(chǎn)品贏得了一批忠實的擁躉，而這就實現(xiàn)了銷售的體系化，從而實現(xiàn)了渠道對合作社的賦能。

央視等新聞賦能：讓李玉雙擁有了社會話題能量

  如果說組織結(jié)構(gòu)、品牌產(chǎn)品、渠道構(gòu)成了李玉雙合作社從種到賣的基礎(chǔ)閉環(huán)系統(tǒng)，央視新聞聯(lián)播多次的報道則為這種閉環(huán)系統(tǒng)提供了“典型傳播”而形成的社會化能量。

 

  央視對李玉雙的報道分為兩個階段：

  第一個階段是李玉雙品牌系統(tǒng)完成前，其實李玉雙、陳濱生保持一顆公心，略高于市場價收米，盈利后又發(fā)給農(nóng)民錢的事跡，被當做典型報道。

  其實，報道在政府圈產(chǎn)生了一定的影響，但由于產(chǎn)品、包裝等消費運營體系不健全，在經(jīng)銷領(lǐng)域并未有太大反響，市場還需要陳濱生去跑。

  隨著品牌、渠道建設(shè)完成，當央視再次報道李玉雙合作社時，就進入了第二階段的傳播。

  從表面看，第二階段傳播和第一階段傳播沒有什么不同，都是央視，都是新聞形式。但由于第二階段體系化已經(jīng)相對成熟了，所以新聞報道后，李玉雙的品牌馬上觸達了消費者，這直接推高了渠道的銷售，與生產(chǎn)體系形成了新的閉環(huán)，螺旋式上升，最終讓李玉雙近在本來生活網(wǎng)每年就銷售700噸大米，銷售額數(shù)千萬元，但這絕不是最終的數(shù)字，因為其品質(zhì)好，符合消費升級趨勢，因此銷售額還在一直走高。

  這種銷售持續(xù)走高的意義絕不僅僅屬于李玉雙合作社，實際上，在筆者看來，中國農(nóng)民合作社要想改變目前生存發(fā)展困境，必須如李玉雙合作社一樣，面向市場，找準產(chǎn)品與消費問題的平衡點，以此為核心，通過各種手段，構(gòu)建起從產(chǎn)品到價值認知，再到渠道、傳播的閉環(huán)體系，唯有如此，“麻雀雖小，五臟俱全”，合作社才能在政策的東風下，飛得更高，走得更遠。

藍獅農(nóng)業(yè)品牌策劃機構(gòu)副董事長，中國新農(nóng)業(yè)三兄弟之一，農(nóng)業(yè)品牌策劃專家賈商互動交流微信號：js287518152；瀏覽更多精彩文章：lanshiCH。