Costco滿月，我們蹲點1天，發(fā)現(xiàn)10個致命細(xì)節(jié)

在第30天——這個用于慶祝嬰兒滿月的日子，我們用零售的細(xì)節(jié)帶你再看Costco的中國之路。

2019年9月18日上午10點，上海閔行區(qū)朱建路235號，大陸首家Costco。

9點開始營業(yè)，此時Costco入口處的客流預(yù)警系統(tǒng)顯示：到店人數(shù)1979，此時店內(nèi)人數(shù)1489人。

一行20人左右，西裝筆挺，衣著講究，帶著無線耳機，齊聚在Costco入口處碩大的“Costco Wholesale”店招下方。

他們在等待臺灣Costco的引入者、臺灣首家Costco高雄店總經(jīng)理李春材，等待被帶領(lǐng)進入這個1.4萬平米的零售殿堂，學(xué)習(xí)它36年累積下來的運營秘訣。

李春材被譽為臺灣的“零售教父”，1975年一手打造了臺灣最先進的大統(tǒng)百貨，并率先在1990年代引進了Costco的量販?zhǔn)浇?jīng)營模式。

他身材不高，70歲左右，說話聲音溫和親切，像導(dǎo)游一樣領(lǐng)著大家從入口開始，用“小蜜蜂”邊逛邊講解Costco的品牌理念，商品陳列，運營邏輯。

參加游學(xué)的是交大海外商業(yè)總裁班的學(xué)員。

兩天后他們將坐在虹橋麗寶廣場的課堂里聽李春材從“守：美國Costco的成功秘訣”“破：Costco進軍亞洲的解碼與編碼”“立：從Costco的成功思考借鑒”三個主題解密Costco。

這家名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富出國一定要去逛一逛的零售企業(yè)，這家被貝索斯、雷軍、黃崢奉為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的美國企業(yè)，躊躇10年，終于把它的零售哲學(xué)復(fù)刻到了中國本土。再一次成為中國企業(yè)家們貼身模仿的對象。

01 零售優(yōu)等生進場肉搏

2019年8月27日，Costco中國首店在上海閔行開業(yè)，單日會員開卡數(shù)16萬，開業(yè)一瞬間客流量爆滿，排隊3小時才能入場，大媽們?yōu)榱藫屢粔K牛肉而動手打起來，混亂的現(xiàn)場直接導(dǎo)致了下午暫停營業(yè)。

三天后，Costco公開的會員數(shù)是10萬，必須承認(rèn)的是，退卡比例很高。但10萬這個數(shù)字已經(jīng)開創(chuàng)了Costco單店會員的最高紀(jì)錄。

開業(yè)5小時就關(guān)門的爆炸性新聞，辦卡、退卡的兇猛人潮，Costco自帶的零成本營銷“體質(zhì)”，讓自媒體和大V們貢獻了一波10萬+分析文章：

《被稱為“神奇超市”的Costco，終于在中國開業(yè)了丨因為人滿為患，第一天開業(yè)就被迫暫停營業(yè)》

《被擠爆的Costco，給我們上了怎樣一課》

《留給Costco的時間不多了，36個月后它將敗走中國》

……

此時進入中國的Costco，面臨的是亞馬遜退出中國，家樂福賣身蘇寧，沃爾瑪?shù)纳侥窌�員店在中國市場耕耘了23年只開店26家等復(fù)雜的零售格局，以及天貓國際、網(wǎng)易嚴(yán)選、盒馬、京東到家、叮咚買菜等不同業(yè)態(tài)的充分競爭。

Costco，全世界僅次于沃爾瑪?shù)牡诙�大零售商，是世界上領(lǐng)先的會員制連鎖倉儲超市，1983年于美國華盛頓州的西雅圖市成立。

目前Costco在全球11個地區(qū)經(jīng)營770家賣場，其中，美國535家，加拿大100家；亞洲范圍內(nèi)，日本26家，韓國15家，中國大陸1家，中國臺灣地區(qū)13家，全球會員超過 9700萬人，在美國有一半人擁有Costco的會員卡。

對中國的零售企業(yè)而言，不用出國，還可以用更低的會員費299元（相對于美國市場60美元的會費）現(xiàn)場學(xué)習(xí)世界上最先進的零售運營經(jīng)驗，它們是幸運的；與此同時，中等收入階層有限的錢包被分流的現(xiàn)實，也讓零售企業(yè)感到憂心與壓力。

在李春材看來，在大陸，不管家樂福、沃爾瑪還是歐尚，只是外面的招牌不一樣，里面的商品卻差不多。“它形成的商圈是社區(qū)商圈的需求，沒有特色。”

但Costco不一樣，它在臺灣有45%～50%左右的貨品是美國原裝平行貿(mào)易直接進口的，它的進價只是美國同品價錢加上臺灣的稅金，最大的問題是匯率。

運輸上，臺灣貿(mào)易出口貨船把貨帶到美國后，返回的基本上就是空船了，搭這種順風(fēng)船，運費很便宜，由此形成了Costco獨有的商品競爭力。

在產(chǎn)品選擇上，Costco閔行店的商品從全球范圍采購，目前日本、臺灣等亞洲供應(yīng)鏈承擔(dān)了重要角色。店鋪內(nèi)約3400個SKU，進口產(chǎn)品占比達到40%。

超低SKU是Costco一直以來的運營策略：Costco商品長期保持約3700個SKU，每類商品只有個位數(shù)的選擇，因此可以針對單個商品做到更大的進貨規(guī)模，具備更強議價能力，保證產(chǎn)品的絕對低價高質(zhì)。

Costco被零售從業(yè)者關(guān)注的，還有大比例的自有品牌Kirkland Signature（科克蘭），涵蓋果干、堅果等的休閑食品，保健品，面包，也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品等類目。

從1999年至今，Kirkland銷售占比從12%提升至28.17%。對于大陸首店，自有產(chǎn)品占比大概在10%~11%。

02 優(yōu)等生的十個零售細(xì)節(jié)

回到零售的傳統(tǒng)定義，零售的第一要素是location（選址），以及Retail is detail（細(xì)節(jié)決定成敗）。零售君在開店一個月的Costco蹲點一天，觀察到以下被忽略的細(xì)節(jié)，這些正是Costco面對中國市場的變與不變。

細(xì)節(jié)一：選址閔行，勝在優(yōu)質(zhì)教育資源

Costco大陸首店的選址，被生活在上海市區(qū)的人所詬病：交通不便，開車需要至少40分鐘，公交至少1個半小時。

事實上，這個選址的優(yōu)勢體現(xiàn)在，處于大虹橋商圈板塊，靠近高速路口，方便江浙滬周邊城市的家庭自駕抵達。

Costco大陸首店擁有全世界最多的停車位1200個，朱建路周邊有較多高檔住宅區(qū)，有青浦世外、諾德安達、新加坡外籍人員子女學(xué)校、臺商子女學(xué)校、韓國學(xué)校等七個國際學(xué)校，其中青浦世外是上海中等收入階層競爭最為激烈的民辦教育資源之一。

優(yōu)質(zhì)教育資源的集中，意味著中等收入階層家庭社交以及生活圈的集中。在零售君蹲點Costco觀察消費人群的一天時間內(nèi)，接近晚飯時分，外國人，媽媽群體采購?fù)聿褪澄锏娜肆髅黠@增多。

細(xì)節(jié)二：進入商場的左手邊，最適合企業(yè)采購

Costco有企業(yè)級的會員卡，需憑企業(yè)的相關(guān)資質(zhì)方可辦理，有利于中小企業(yè)辦公用品集中采購的管理。

為了方便企業(yè)人員的高效采購，節(jié)約尋找的時間，入場之后左手邊的動線上擺放了辦公室用品，比如辦公椅、文件夾、筆記本、筆、打印紙，碎紙機等，也有一次性咖啡杯、玻璃杯等。

細(xì)節(jié)三：你愛吃的中國味，旁邊就是美國味

食物是Costco吸引中國老百姓尤其是大叔大媽們光臨Costco的重要原因。在份量巨大的生鮮、熟食區(qū)旁邊，陳列了來自全世界各個國家的奶酪，香腸等。

奶酪和香腸是典型的美式食物，在消費者游走路徑的設(shè)計中形成了一種文化的對比和滲透——在Costco，你可以購買到中國人愛吃的食物，但同時請看這里提供的最正宗且物美價廉的美國食物。不妨領(lǐng)略一下美國的日常飲食文化。

細(xì)節(jié)四：奢侈品在Costco沒有身份

所有的產(chǎn)品進入Costco的供應(yīng)商名單，就應(yīng)當(dāng)忽略自己經(jīng)營多年的江湖地位，不管是Burberry的風(fēng)衣還是圍巾，貝德瑪?shù)男秺y水還是Tommy Hilfiger的外套都被一種開架堆疊的方式隨意陳列，任意自取。

奢侈品在Costco沒有身份，這大大降低了普通消費者跨進專賣店接觸奢侈品的心理門檻。

細(xì)節(jié)五：所有的試吃人員都是統(tǒng)一培訓(xùn)

試吃的所有臺面設(shè)備是統(tǒng)一的，這一點不同于在國內(nèi)商超會看到的——試吃是品牌方為了推廣而設(shè)立的，攤位設(shè)計各不同，導(dǎo)購的能力也有很大的差別。

在食物、飲品的制作上統(tǒng)一培訓(xùn)，服務(wù)質(zhì)量有保障。現(xiàn)場有一款黑胡椒香腸的試吃，導(dǎo)購員全程微笑互動，采用了特殊的工具來檢測是否蒸煮成熟，同時有其他店員協(xié)助維持排隊秩序，高喊“保證人人都有份！”

細(xì)節(jié)六：產(chǎn)品陳列的同時進行品類教育

Costco的咖啡產(chǎn)品選項，涵蓋了從速溶咖啡、研磨咖啡粉到咖啡豆等各種不同品牌的不同類型。咖啡豆有星巴克和自有品牌Kirkland兩大類。整整一排貨架擺滿了咖啡產(chǎn)品，此外還有咖啡壺，咖啡濾紙等多種器具配套。

這樣的陳列方式，給消費者帶來的視覺和心理效果是——原來咖啡除了雀巢速溶之外，還有這么多種不同的選項，而現(xiàn)場試喝也可以滿足消費者嘗鮮的好奇心。

由此，消費者在逛和試吃的過程中自動完成了對咖啡常識的了解。

細(xì)節(jié)七：同一類產(chǎn)品，在大包裝上突出不同功能

Costco有一排貨架專門擺放洗護用品，如牙膏、牙刷、洗發(fā)水、沐浴露。

為了更好的營造自助購物的友好環(huán)境，在洗發(fā)水的大盒外包裝上，來自不同國家的不同類型的洗發(fā)水，都被清晰地標(biāo)注了相應(yīng)的功能——讓你頭發(fā)蓬松飛起的日本網(wǎng)紅品牌、針對松軟頭發(fā)的澳大利亞品牌、燙染修復(fù)功能的韓國品牌。

假設(shè)消費者對品牌一無所知，仍然可以根據(jù)需求決定購買的產(chǎn)品類型。

細(xì)節(jié)八：提前開賣圣誕產(chǎn)品，搶占消費預(yù)算

現(xiàn)在才9月份，Costco已經(jīng)開始賣圣誕節(jié)的產(chǎn)品了！而當(dāng)別人開始賣萬圣節(jié)、圣誕節(jié)產(chǎn)品的時候，Costco已經(jīng)提前結(jié)束了。

圣誕樹，家里裝飾用的彩球，小熊六件套，壁爐裝飾，等等。在生鮮飲食區(qū)和家庭生活區(qū)的中間位置，提醒購物者可以囤貨了。這一部分支出預(yù)算對于普通家庭來說，永遠都是固定并有限的。

細(xì)節(jié)九：女人們，這里承包你的娃和你的寵物

Costco的奶制品，衛(wèi)生巾、尿不濕、紙巾，寵物用品是放在一個區(qū)間里的，在熟食區(qū)的旁邊。媽媽們采購?fù)晔焓澈螅�順便可以囤些尿不濕，也會帶走家里的紙巾，買衛(wèi)生巾，或者給寵物置辦物資。

細(xì)節(jié)十：網(wǎng)紅烤雞和茅臺酒，價格都是跳躍的

人人排隊限購的網(wǎng)紅烤雞，價格不斷在變化。從開業(yè)的37.9元到25元，再到18.5元，17.9元，Costco會根據(jù)不同的庫存情況調(diào)整價格。但所有搶到了烤雞的人都表示，中國三口之家吃這樣一只雞，需要3天的共同奮斗。

值得信賴的生活劇場，這跟ALDI不同

“Costco是一個生活的劇場”，臺灣作家章緣認(rèn)為，當(dāng)代都市人越來越把逛超市當(dāng)成一種娛樂，以一種輕松的心態(tài)閑逛、隨意試吃，還可以用較低的代價滿足一時的購物欲，然后高興離場。

章緣旅美多年暫住上海，她描述自己在臺灣Costco的購物經(jīng)歷一般都是直接沖著固定的品牌和產(chǎn)品去，“在Costco臺灣尋找Costco美國的熟悉感”。

零售君在Costco遇到了隨女兒、女婿一同來逛超市的顏阿姨。她的女兒曾經(jīng)留學(xué)美國，特地帶她來逛Costco，顏阿姨看到了大包裝的雞翅后嚇了一大跳，“我們兩個老人肯定吃不完，不會買”，但如果女兒、女婿要買，她也不阻攔。

一家之主張煒因為陪伴家人在附近的醫(yī)院調(diào)理身體，半個月時間內(nèi)逛了3次Costco，“好奇，想體驗一下美國的大超市”，最終他給兩個兒子買了睡衣，還有水果、網(wǎng)紅烤雞等食物。

“逛Costco是有樂趣的。退貨退卡也很方便，但退卡之后，6個月內(nèi)不能再辦卡，如果以后還想逛，家人可以辦卡帶我進來。” 家人出院的時候，他去退了卡，覺得自己應(yīng)該不會特地跑來逛超市，核算了開車等交通成本，Costco的低價優(yōu)勢并不明顯。

Costco停車場門口負(fù)責(zé)將購物手推車整理好歸位的物業(yè)大叔們集中辦理了一張會員卡，大家輪流用，開業(yè)時期60個雞蛋才20幾塊錢，非常便宜。

Costco營造了一個有秩序的、巨大的空間場景，在36年的不斷努力下，品牌被貼上了“安全、質(zhì)量好、價格低、高效購物”等標(biāo)簽，為此而來的消費者，一旦踏進這個空間就會發(fā)現(xiàn)，一切商品都淳樸地躺在貨架上等待挑選，Costco已經(jīng)摸準(zhǔn)了消費者的心理——盡管選擇種類不多，但他們最終會選擇購買高性價比的自有品牌。

被定義為窮人超市的德國零售品牌ALDI，今年6月在上海開出了兩家精品超市，同樣主打“高質(zhì)低價的海外超市”這一定位，為什么在消費者心目中激起的浪花遠遠不如Costco？

相比德國文化和德國超市，美國的消費文化和美國品牌在消費者接受度上較為強勢。

ALDI在上海靜安和閔行開出的兩家店鋪定位偏向社區(qū)超市，只有600平米，在店鋪裝修風(fēng)格上做了非常多的本土化改良。

而Costco在產(chǎn)品陳列上沿襲了美國的大包裝、開放式的風(fēng)格。奶酪，漢堡、披薩，咖啡，庭院，壁爐，作為美國消費文化的代表性商品，Costco都做到了極致，提供一種生活方式的沉浸式體驗和教育。

從這個層面上看，Costco在全球的知名度和供應(yīng)鏈的強大，確保了它不用改變自己的原有模式來迎合中國市場的底氣和信心。

相反，它會展現(xiàn)出一種新的商業(yè)模式所特有的“洗腦能力”，培養(yǎng)消費者新的購物需求——可能是拼購，可能是相約采購，也可能是鄰里的倒賣。

04 虧本五年換來的臺灣市場

地理位置偏遠，包裝太大，中國消費者愛新鮮蔬菜，中國家庭的空間太小，不適合大量囤貨，電商平臺繁多業(yè)態(tài)成熟，這幾乎是看衰Costco在中國發(fā)展，必然會提及的幾個關(guān)鍵點。

到底要不要本土化？本土化到何種程度可以讓Costco既不失去特色又能繼續(xù)拓展中國市場？

Costco亞太區(qū)總裁張嗣漢一定比其他人思考得更深入。1995年，他從美國Coscto受命到臺灣開拓市場，彼時“會員制倉儲連鎖超市”這一模式太過先進，臺灣人根本不買單。

第一家高雄店連續(xù)5年虧損，慘淡的時候，超市內(nèi)員工比消費者還多，好不容易有人進店，大家都鼓掌歡迎。

在這虧損的5年內(nèi)，不斷有人提出建議：是否可以取消會員制？是否可以不堅持低價高品質(zhì)賣不夠新鮮的產(chǎn)品？是否應(yīng)該做更多的廣告吸引人來？

會員制，在張嗣漢看來是公司的立身之本，絕對不會妥協(xié)。為了嚴(yán)守最高的食品安全標(biāo)準(zhǔn)和品牌信譽，即使庫存壓力很大，張嗣漢仍然堅守公司一貫政策，眼看著商品到期，也不便宜賣給員工，完全按照規(guī)定將商品丟棄。

對于投放廣告，這個建議聽起來似乎能解決燃眉之急，但他知道廣告不是特效藥，不做廣告，把所有資源持續(xù)投注在對會員的服務(wù)上，也是Costco獨特性的體現(xiàn)。

這5年里，張嗣漢牢牢守住了底線——為客戶提供最好的產(chǎn)品和最低的價格，他帶領(lǐng)臺灣團隊不斷地變化營銷方式，走到社區(qū)，開展試吃，探索社群運營的方式，最終憑借口碑拿下了臺灣市場。24年后，臺灣有了13家Costco門店。

這一次，張嗣漢帶著200名臺灣的員工再次踏上征途，開始新一場硬仗。一切都在日新月異地變化著，大陸市場比24年前的臺灣更加復(fù)雜，機會也更大。

身高近2米的張嗣漢曾經(jīng)是專業(yè)的籃球運動員，轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人。憑借著運動員不妥協(xié)的精神帶領(lǐng)團隊耗時5年磕下了臺灣市場，在大陸，我們或許也可以再等5年時間。

至少可以等1年之后，再看Costco大陸首店的會員卡續(xù)費率。這一數(shù)字，在美國是90%，是Costco利潤的主要來源。

李春材和張嗣漢搭檔多年，共同打造了臺灣Costco逆轉(zhuǎn)的傳奇故事。

在給交大海外商業(yè)總裁班的伙伴擔(dān)任Costco“專業(yè)導(dǎo)游”時，他特別講述了很多供應(yīng)商品牌的企業(yè)家故事，提到了新秀麗的總裁出行多選擇經(jīng)濟艙，從來不讓身邊人幫忙拎行李，有著對產(chǎn)品的極致追求，“你看它的設(shè)計方方正正、黑黑的，現(xiàn)在沒有年輕人會喜歡，但是這個登機箱質(zhì)量非常好，可以用幾十年。”

這完全符合Costco聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆·辛內(nèi)加爾（Jim Sinegal）創(chuàng)業(yè)的初衷：“我們想要建立的是一個能生存50年以上的企業(yè)。”

（來源：微信公眾號“新零售商業(yè)評論”，作者程小瓊）

2019-10-20 09:29被設(shè)為精華，積分加20，金幣加4