聯商專欄：生鮮貼近民生，社區店離顧客最近。

在嗅到商機后，我居住的小區附近，加上新開的門店，近一年多內林立了四家社區生鮮店。這四家小店分布在兩條馬路上，其中三家離得很近，近乎貼身肉搏。

為了便于陳述與分析，三家離得近的，按開業時間長短，分別稱其為A、B、C，另一家離得遠的稱為D。

四家生鮮小店

A店開業時間較早，兩三年前就有了這個小店。主營水果，后來輔以蔬菜，最紅火的時候，還招募會員——顧客充值享受會員價。一直到2017年上半年，這家小店的生意都還不錯。也因為生意一直還好，店內這幾年從布局到商品陳列，幾乎一成不變。后來增加蔬菜，但品種少也不新鮮，買得人更少，漸漸蔬菜銷聲匿跡，專營水果。

高枕無憂的日子在2017年夏天結束。A店對面開了B店，與A店只隔一條馬路，主營生鮮，面積大、品類也多，開業初天天有促銷，吸引周邊的顧客排隊購買。這讓A店瞬間門可羅雀。品種單一，又無獨門秘籍，A店在B店的沖擊下搖搖欲墜。

B店有上下兩層，一樓主營水果，二樓主營蔬菜和鮮肉，還有一點副食品和雜貨。B店的收款方式繁瑣，每個展臺的商品都必須在指定款臺收款，不能跨款臺結算。這給顧客造成了不便，年輕人還好，用手機付款，老年人則要拿著現金，來回奔波找零。這種人為設置的麻煩開始很不理解，后來終于明白：這家店看似是一個整體，其實是租賃模式，每個租賃商戶的商品都必須在自家的款臺付款。

過了開業期，B店的商品價格恢復正常，失去優勢，不久客流從排隊減至零零落落。客流減少，商品流轉慢，經常出現水果不新鮮的狀況。

在開業時，B店在布局上有一個硬傷，當時客流大，硬傷未顯現。B店把蔬菜安置到二樓，沒有電梯，這讓老年人上下很不方便，也阻擋了一些顧客的腳步。讓人更感不便的是，應是為了減少損耗，店里的蔬菜全部擺在玻璃盒子里，顧客只能隔著盒子觀望蔬菜，無法挑揀，只能任員工拿取。顧客失去了揀選的樂趣，也失去了購物的樂趣。

B店的生意未達理想效果，但畢竟搶了一些A店的生意，兩家店都在寡淡經營。

就在A店與B店僵持的時候，在B店的同一側馬路，與其相隔不遠的地方，又開了一家生鮮超市C店，面積界于A店與B店之間。

乍一看，C店的陳列可用毫無章法來形容。因為地方不大、品類多，一些商品就堆在地上，像一家“鄉村”小超市。但C店的蔬菜很新鮮，水果品相也不錯，價格合理。據店員講，店里一天兩次配送，這讓蔬菜鮮度很好，每次都能在雜亂無章的C店里選到不少商品，尤其是水果和蔬菜。C店實行統一收款，從店里的管理和布局看，是一家自營的小超市。

這三家生鮮超市，組成了一個三角形，三個店各據一角，相距都不遠。

D店離這三家店較遠，在小區另一個出口的馬路上，與ABC三家店不屬于一個商圈。D店2017年年底開業，開業時雞蛋特價，天天有老年人在那排長隊，D店開業后，維持了一段時間的紅火。D店的水果不允許顧客挑選，只能由店員拿取。在那買了一箱沙糖桔，吃完桔子扔箱子，一拎箱子竟沉得有些壓手。

D店的蔬菜分兩部分，一部分放在花車里可自由挑選，一部分也同B店一樣，放在玻璃盒里，讓店員代勞。放在花車里的菜圍滿了人，玻璃盒里的鮮有人問津。不同區域的水果和蔬菜也需要單獨收款。

D店剛開業時，員工都是年輕面孔，后來年輕的員工越來越少，漸漸換成了中年人。D店的生意一直不溫不火，花車里的蔬菜生意一直較好，其他地方差強人意，夏天的時候，店員都在無聊地打蒼蠅。

到了2018年年底，四家店關了三家，只剩下一家。如果問你，你認為哪家能撐下來？

其實最后留下來的是C店，那個陳列無規章、商品不錯的C店。

從開業到關門，A店存活了兩三年，B店存活了半年，D店勉強維持一年。競爭的激烈，給店鋪留出的調整時間越來越少，這要求店鋪每一次亮相、每一天開門都要鄭重其事，不能馬虎糊弄。

三家生鮮超市的落幕方式令人唏噓不已，雖然之前早有預判，但沒想到會來得這么快、這么猛烈。零售的本質相通，這四家生鮮小店留下了許多思考與借鑒。

經營方式是否是勝敗的關鍵

A店與C店，是存活時間最長的和現在仍存活的店，這兩家門店，從收銀到店員的管理看，都是自營，而另兩家，或是部分自營，或是全部聯營。自營與非自營的優劣之前業界進行過多次討論，孰優孰劣一時難爭高下，但在這四家店鋪里，自營與否明顯看出了差別。

自營的店，商品質量大都較好，尤其是生鮮店鋪，商品的鮮度決定了銷量。自營保證了進貨渠道，價格也有優勢。在鮮度與價格的雙重保障下，自營的生鮮銷量都較好。

店鋪重視信譽，對自營的要求也高。租賃或其他方式合作，租賃的一方考慮的不是店鋪的整體信譽，他們更關注收益多少，在B和D店里，經常售賣不新鮮的水果，以次充好，社區門店客群固定，顧客自然越來越少。

自營當然也有劣勢，如占壓資金、對經營能力要求高，還要獨自承擔房屋租金等費用，為把劣勢轉化為優勢，小店們“聰明”地轉移了壓力、削減了成本，最終走向了共同“消失”。

一成不變還是與時俱進

A店雖然自營但最后仍是關門。開始，A店沒有競爭對手，銷售狀況不錯，過了一段高枕無憂的日子。B店和C店開業，競爭壓力隨之而來，A店顯然沒有準備，不管商品還是布局都同原來一樣，沒有任何改進，本來特色就不突出，在兩家門店開業效應的相繼影響下，銷售一落千丈。

許多大的門店每年最少有一次整體調整，從貨區布局到商品結構，調整可大可小，大都在淡季實施。調整是不斷修正經營的過程，也是引領消費者、滿足消費者的過程。小店的調整雖然不像大店那樣繁雜和正式，但也需要根據消費習慣的變化不斷修復、推陳出新。A店幾年如一日，不去改變，當競爭來臨時，就不堪一擊。

調整是另一種方式的養精蓄銳，沖擊到來時才能有還手的力量。

讓自己少受損失還是讓顧客多些樂趣

周邊有許多人特別喜歡逛菜市場，市場里的菜不光品種多、新鮮，還能隨意挑選。親自挑選對顧客來說，其實是一種樂趣。這種樂趣是能撫摸到蔬菜，手與蔬菜的相互觸碰中，體味到蔬菜的溫度。

B店與D店把大部分蔬菜放到透明塑料盒里，用盒子隔開顧客與蔬菜，顧客只能隔盒觀望。這些蔬菜大多情況下無人問津，買得人少，時間一長，品相就不好，繼而買得人就更少，惡性循環，在盒子里的蔬菜漸漸失去市場。把蔬菜安排到二樓的B店，最后只能把蔬菜搬到店外減價處理。

把蔬菜裝到盒子里，本意是減少損失，但只考慮利己的方案不是好方案。人為損失雖然減少了，顧客的購物好感卻下降了，最終影響的是銷售。蔬菜的保質期短，B店最后只得削價處理，其實還是損失了利潤，這不比人為損失少。

是樂觀還是保持清醒

B、C、D店開業時都做了較大的開業促銷，引起了轟動。連續幾天，還沒開業顧客就在店外排長隊�？吹饺绱睡偪瘛�熱情的顧��，經營者樂觀不已。

樂觀之下，也出現了許多不和諧，如：正常營業時盤點，不售賣商品；趁顧客不注意把破損的水果塞到顧客正在選購的購物袋里；營業人員與顧客爭吵……這些問題在一段時間內不會影響店內的銷售，顧客是一個一個流失的，顧客走得多了，銷售自然就下降了。

還在生存著的C店仍有許多問題，如商品的選擇、陳列、布局的設置、店內的陳設，都有許多待改進的地方，在其他三家店應聲倒下后，如果這家店的經營者就此樂觀無憂的話，下一個倒下的可能就是它。

現在根本不存在一勞永逸，所有的零售店都應像戰士一樣，隨時準備沖鋒，不沖鋒的時候練好本領。

A、B、D店關門落幕，留下的C店問題多多。零售經營是一個永無止境的征途，零售商只有不斷提升精進、反省修正，才能長成一棵零售長青樹。

（作者系聯商專欄作者柳二白，本文僅代表作者個人觀點）