近年來，“跨界創(chuàng)新”的說法逐漸走紅，許多企業(yè)在尋找“第二曲線”的同時(shí)，也擔(dān)心自己的行業(yè)成為別人的“第二曲線“。

文章概覽圖

2月15日，中石化微博官宣“賣菜”。號(hào)稱“不下車、不開窗，一鍵送到后備箱”的貼心服務(wù)，激起一眾熱議。位居財(cái)富500強(qiáng)次席的中石化“屈尊”賣菜，不少熱評驚呼： “跨界打劫讓人防不勝防”，“零售店打死也想不到，干掉他們的是加油站。 ”

話題發(fā)熱的背后，往往是頭腦發(fā)熱。對中石化賣菜的成功率，我持謹(jǐn)慎態(tài)度。

因?yàn)?跨界與否，從來不是生意的本質(zhì)。 

三天量、一整箱，一鍵送到后備箱 

生意的本質(zhì)是供-求

要理解生意的本質(zhì)，一個(gè)字： “易”。

易，就是交換： 客戶用什么（錢/精力/時(shí)間……最常見的就是“價(jià)格”）換什么（產(chǎn)品/服務(wù)/結(jié)果……簡單說就是“價(jià)值”）。

翻譯一下： 客戶用什么價(jià)格（99元），在中石化加油站換什么價(jià)值？（一份蔬菜打包14斤，送到后備箱）

問題是： 這個(gè)交換值不值？

要回答值不值，兩個(gè)字： “供”、“求”。

從需求方（客戶）來看，這個(gè)價(jià)值能否滿足需求？ 從供給方（中石化）來看，這項(xiàng)業(yè)務(wù)能否實(shí)現(xiàn)盈利？

遺憾的是，兩個(gè)方面的答案都不容樂觀。

用戶目標(biāo)的三個(gè)方面

從“求”的角度來看，前文（《“非典型用戶”的用戶目標(biāo)》）提到，“用戶目標(biāo)”理論要求我們問： “用戶拿我的產(chǎn)品完成什么目標(biāo)？ ”，而不是“我的產(chǎn)品有什么賣點(diǎn)。 ”

具體一點(diǎn)，分析任何需求都可以從用戶目標(biāo)中拆分出三個(gè)子問題：“誰在買？”、“怎么買？”、“為什么買？ ”

簡稱： 用戶、場景、目標(biāo)。

用戶： 誰會(huì)在加油站買菜？ ——請注意：沒有人會(huì)去加油站只為買菜，所以潛在用戶（加油者）最大的特點(diǎn)是“順路”。

場景 ： 在加油站的場景買菜有何特點(diǎn)？ ——通常人們在加油站停留時(shí)間短，既然是順路，也不會(huì)為買菜停留太久。

目標(biāo)： 用戶為什么選擇在加油時(shí)賣菜？ ——是因?yàn)椴似焚|(zhì)量好、搭配合理健康？ 還是價(jià)格低、省時(shí)省力？ 或是像中石化宣傳的“無接觸”來降低感染風(fēng)險(xiǎn)？

并不討喜的用戶口碑

加油站買菜不是剛需

加油站并非買菜的唯一途徑。 與其他途徑相比不難發(fā)現(xiàn)： “質(zhì)量、搭配、價(jià)格、效率、安全”這5個(gè)方面，加油站都難以符合預(yù)期。

論質(zhì)量，有用戶在易捷APP的訂單評價(jià)中曬出了圖片，菜品質(zhì)量堪憂。

論搭配，事先打包好的搭配沒有個(gè)性化修改的可能。

論價(jià)格，每斤均價(jià)7元（99元14斤）的綜合蔬菜并不便宜。

論效率和安全，無論社區(qū)小店還是網(wǎng)上平臺(tái)，哪個(gè)不是送貨上門無接觸？

據(jù)調(diào)查，疫情期間主要的食品購買渠道為社區(qū)小店、電商平臺(tái)、生鮮平臺(tái)、跑腿代購平臺(tái)。 道理很簡單——疫情期間的最大剛需是：能不出門就不出門。

而疫情過后，“安全無接觸”的關(guān)注度逐漸回落，“一鍵送到后備箱”的噱頭更不復(fù)存在，在加油站買菜顯然難成氣候。

“便利店老大”難掩尷尬

從“供”的角度來看，中石化賣菜也不算是不務(wù)正業(yè)。除了人們習(xí)以為常的“兩桶油”之外，中石化還有個(gè)隱藏身份： 便利店行業(yè)規(guī)模第一

根據(jù)2018年《中國便利店發(fā)展報(bào)告》的數(shù)據(jù)，全國10萬6千多家便利店中，中石化一家就占了27259家，四分之一。 而一線城市白領(lǐng)們津津樂道的7-11，不過1882家，排名第十。

不過，這個(gè)老大的收入?yún)s有點(diǎn)尷尬。根據(jù)中石化官方2019半年報(bào)，遍布全國的27362家易捷便利店，實(shí)現(xiàn)非油業(yè)務(wù)總收入為167億。這是什么概念？ 翻譯一下： 單店日均收入3372元。

怎么個(gè)尷尬呢？ 全國便利店平均單店日均收入是4936元（2017年），不算中石化的話，這個(gè)數(shù)字會(huì)上升到5473元。這個(gè)規(guī)模第一卻大而不強(qiáng)，拖了全行業(yè)的后腿。

順便說一下，中石油旗下的昆侖好客以19000多家店位列次席，2018全年?duì)I收231億，單點(diǎn)日均收入3212元，也算是難兄難弟了。

（本文寫作過程中，在多家媒體見到2018年中石化易捷的銷售額620億元的報(bào)道。但在中石化2018年報(bào)中未列明非油品收入，以相關(guān)數(shù)據(jù)逐項(xiàng)相減得到的非油品收入為573億。 本文采用中石化官方2019年半年報(bào)，列明非油品收入167億的數(shù)據(jù)。 得到的單店日均營收也與中石油相印證。 另外，“非油品”系指包含便利店、廣告、餐飲、車服務(wù)等全部除油品銷售之外的業(yè)務(wù)，純便利店業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)應(yīng)更低于此數(shù)字。）

增收是一道算術(shù)題

為了增收，中石化也沒少折騰。

2012年底，中石化就推出了B2C網(wǎng)購平臺(tái)。2014年起，陸續(xù)引入大潤發(fā)、順豐、1號(hào)店等合作伙伴。2015年，聯(lián)姻山地本地農(nóng)產(chǎn)品品牌，試水過生鮮食品、安全農(nóng)產(chǎn)品、烘焙產(chǎn)品、營養(yǎng)早餐等。新零售風(fēng)起后，還在不同地區(qū)開設(shè)過無人洗車、免稅店、無人便利店等新潮玩法。 然而效果大都乏善可陳。

為什么收入上不去？ 這是一道有趣的算術(shù)題。

本質(zhì)上說，任何行業(yè)的營收公式都是一樣的：收入=客流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×復(fù)購率

以2015年的上海為例： 847家加油站服務(wù)了289.2萬輛汽車，平均每家加油站服務(wù)3414輛車，這就是客流量。 汽油消耗量365萬噸，約合每輛車1729升/年。 按照每次加油約35升計(jì)算，平均每年光顧加油站50次，這就是復(fù)購率。3414輛×50次÷365天=467，也就是說平均單站每天接待467輛次。

如果中石化想達(dá)到便利店行業(yè)平均的5220元單日收入，按照每10輛車就有一輛買東西（轉(zhuǎn)化率10%），客單價(jià)就要達(dá)到112元以上。 要知道，像全家、羅森這樣的便利店“專家”，客單價(jià)一般在10~15元之間。 看來要穩(wěn)定增加營收，加油站內(nèi)的便利店任重道遠(yuǎn)。

增收乏力，不如控本？

從大類來看，便利店成本主要是三塊： 貨品、房租、人工。

貨品：進(jìn)貨成本的降低主要看選品和供應(yīng)鏈管控。 高毛利、快周轉(zhuǎn)的品類自然是香餑餑，對便利店而言，這個(gè)品類就是鮮食。供應(yīng)鏈管控是另一條路，發(fā)展自有品牌產(chǎn)品是必由之路。所以，一邊在加油站使勁叫賣自有品牌的礦泉水和燃油寶，一邊試水賣早餐、咖啡就是這個(gè)道理。

房租：由于大都開在自己的加油站里，易捷的房租成本大概率要低于租賃商鋪的友商。 雖然不算什么本事，但背靠大樹還是好處明顯。

人工：這就要看隸屬銷售公司非油品業(yè)務(wù)的易捷和油品業(yè)務(wù)怎么談判了。 加油站的員工算是主職加油、兼職看店么？ 如果不接過來，便利店?duì)I收的任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)針對性考核激勵(lì)？ 如果部分接過來，工資成本以何比例分?jǐn)偅?

從這三部分看來，和加油站分擔(dān)房租是易捷的優(yōu)勢，靠選品和供應(yīng)鏈控制成本是易捷正在探索的領(lǐng)域，而員工成本是易捷要從母公司爭取的優(yōu)惠政策。 

便利店生意的本質(zhì)

是時(shí)候給出一幅完整的拼圖了。

便利店行業(yè)真正的龍頭，是全球開店近7萬家的7-11。 在日本，7-11的單店日均收入是65萬日元（約合人民幣42200元），在北京，254家7-11便利店2018年的營收突破21億，單店日均營收23244元。 看來，利潤是賺出來的，不是省出來的 。

7-11的殺手锏，正是選品策略和供應(yīng)鏈運(yùn)營能力。

從選品來看：高毛利、快周轉(zhuǎn)的鮮食和即食品，占7-11日常營收的70%，同時(shí)自有品牌的銷售占比達(dá)68%以上。反觀中國市場的友商們，收入中即食品比例超過40%的便利店，只占總數(shù)的15%； 而自有產(chǎn)品比例達(dá)到30%的，只占7%。 “鮮食+自品牌”的選品策略，保證了單品毛利率。

從供應(yīng)鏈來看：7-11平均100平米的單店規(guī)模，卻容納了3000個(gè)SKU，滿足日常生活的方方面面。 背后是“小額多次”的配送策略和“混品共同配送”的進(jìn)貨模式，在保證貨品豐富度的同時(shí)，將單店日均配貨車輛從70輛降低到9輛。 強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力令人咋舌。

從7-11身上可以看到，以選品和供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ)，合理的單店模型保證了盈利能力。

保證單店盈利就是便利店生意的第一個(gè)本質(zhì)。

便利店生意的另一個(gè)本質(zhì)，是合理的密度。 什么是密度？ 分散在面積上的規(guī)模。中石化全國第一的開店規(guī)模并不是制勝的關(guān)鍵，關(guān)鍵是合理地覆蓋目標(biāo)人群。

便利店數(shù)量位居第三的，是東莞糖酒集團(tuán)的品牌“美宜佳”。 2017年門店破萬家，卻只進(jìn)入了華南5個(gè)省區(qū)，是典型代表。 緊隨其后的天福、紅旗、全家、快客等前15大便利店企業(yè)，主要區(qū)域的門店數(shù)都超過了總門店數(shù)的50%。

因?yàn)楸憷�店的商業(yè)模式，要求縮短供應(yīng)鏈半徑，必須追求密度，物流和運(yùn)營成本才能降下來。

《2018中國便利店發(fā)展報(bào)告》中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)

從怎么看到怎么辦

從生意的本質(zhì)看易捷的跨界，也許能給發(fā)熱的頭腦退退燒。

擺在中石化面前的三道大題，能否答好決定了“便利店老大”的未來。

第一，洞察用戶目標(biāo)，找到差異化價(jià)值。只有認(rèn)真地分析用戶、場景、目標(biāo)上的差異，才能建立堅(jiān)實(shí)的價(jià)值邏輯。 生意成敗，首在需求。

第二，以營利為導(dǎo)向，建立多樣化的單店模型。全國各地迥異的消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、資源狀況，要求不同形式的便利店業(yè)態(tài)，必須做好本地化的精細(xì)運(yùn)營。

第三，用更合理的布局，來提升密度效率。追求密度的核心，是提高覆蓋的效率。 便利店與加油站高度重合的布局，用不好就是自損功力的雙刃劍。

重新分析用戶目標(biāo)

站在中石化的角度，應(yīng)該怎樣找到差異化價(jià)值？

還是回到用戶目標(biāo)的三個(gè)方面： “用戶有何不同？ ”、“場景有何特點(diǎn)？ ”、“希望達(dá)成怎樣的目標(biāo) ？ ”

用戶的差異化

當(dāng)你登錄電商APP的時(shí)候，首頁內(nèi)容已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“千人千面”。 因?yàn)闉g覽記錄、購物車歷史、下單偏好等各種數(shù)據(jù)都被拿來分析了個(gè)遍。 所以你互動(dòng)次數(shù)越多，平臺(tái)方就越了解你是個(gè)怎樣的人。 對用戶的差異化認(rèn)知，帶來了個(gè)性化推薦的精準(zhǔn)度，實(shí)現(xiàn)差異化價(jià)值。

對中石化而言，每個(gè)加油站都有監(jiān)控?cái)z像頭，要記錄你車主加油的地點(diǎn)、頻次、車型、金額……都不是難事。 如果據(jù)此建立車主的用戶畫像，進(jìn)行差異化分析，就能知道你的加油習(xí)慣、出行習(xí)慣，甚至推測你的家庭狀況和生活規(guī)律。 一個(gè)每天加油的快車司機(jī)、一個(gè)只有周末出游才加油的白領(lǐng)女性，怎樣滿足他們差異化的需求？ 這才是差異化價(jià)值的正確角度之一。

場景的差異化

2012年我曾經(jīng)突發(fā)奇想，用一個(gè)月時(shí)間從麗江騎單車去拉薩。 騎行途中，脈動(dòng)成了我每次補(bǔ)給必買的飲料。 因?yàn)樵谘芈纺苜I到的所有飲料中，只有它的瓶身能緊緊卡在單車水壺架上。 在騎行這個(gè)特殊場景中，瓶身的粗細(xì)成了脈動(dòng)的差異化價(jià)值。

脈動(dòng)的場景化設(shè)計(jì)

所以第二個(gè)角度就是，分析加油這個(gè)場景的特殊性。 停留時(shí)間短、購物只是加油的附帶目標(biāo)、注意力聚焦于和駕駛相關(guān)的方面、購物時(shí)還要考慮到車上其他乘客的需求。 這些特點(diǎn)同時(shí)存在的場景下，易捷便利店的選品策略與加油站外的7-11相比，應(yīng)該有哪些不同？

另外，加油站還可以分為多個(gè)子場景： 位于高速公路服務(wù)區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)公路旁、城市生活區(qū)、旅游風(fēng)景區(qū)……不同場景的加油站，又應(yīng)該體現(xiàn)怎樣的差異化價(jià)值？

目標(biāo)的差異化

7-11在臺(tái)灣地區(qū)有個(gè)有意思的操作：每月從周邊社區(qū)的小朋友里選一位“店長”，在7-11店里穿上特制的服裝工作一天。這一天，親朋好友都會(huì)來給小朋友店長捧場，7-11也會(huì)為小朋友頒發(fā)榮譽(yù)證書。這一天，親戚朋友的購物目標(biāo)不只是買到特定的商品（功能），也不是省時(shí)省力（易用性），而是鼓勵(lì)小朋友并分享快樂（情感）。

所以我們對用戶目標(biāo)有不同層面之分，從“功能目標(biāo)”、“易用性目標(biāo)”到“情感目標(biāo)”逐漸升級。 其中功能目標(biāo)是基礎(chǔ)，用戶會(huì)優(yōu)先考量。 如果功能目標(biāo)已經(jīng)滿足，用戶經(jīng)常會(huì)“目標(biāo)升級”到考量易用性和情感層面。

從這個(gè)角度切入，易捷不僅要考慮如何滿足功能目標(biāo)（選品策略），也要考慮易用性目標(biāo)（門店設(shè)計(jì)和購物體驗(yàn)）甚至情感目標(biāo)應(yīng)該如何滿足。

探索多樣化單店模型

多元化勢在必行

基于用戶、場景、目標(biāo)的差異，單店盈利模型也會(huì)不同。

一般來說，便利店至少會(huì)有商圈店、交通樞紐店、社區(qū)店、校園店、寫字樓店、工廠店等多種單店模型。 像全家便利店據(jù)稱有10余種模型，連大學(xué)店和小學(xué)店也要分成兩種類型。

從面積上來說，10平米和100平米的店面，從選品、陳設(shè)到配送、管理各方面，也有不同的特點(diǎn)。 這就是精細(xì)化運(yùn)營的要求。

另一方面，由于易捷27000多家店是全國布局，不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、資源狀況各不相同。 除石油系以外的其他便利店玩家，全部是區(qū)域深耕的路數(shù)，說明很難整合多區(qū)域的經(jīng)營模式，割據(jù)一方更為現(xiàn)實(shí)可行。 而中石化是先把攤子鋪出去，再努力提高經(jīng)營水準(zhǔn)。 這就讓單店模型在類型多樣化的同時(shí)，地域多樣化 同樣重要。

精細(xì)化支撐效率

以7-11為例，為支撐“鮮食+自品牌”為主的選品策略，早在40年前，7-11就集合多家面包、便當(dāng)、配菜廠商，成立了NDF生產(chǎn)專供產(chǎn)品。既保證了上游強(qiáng)大的產(chǎn)能，又統(tǒng)一了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還能交叉共享技術(shù)改進(jìn)。 形成4大類80多家專供廠商聯(lián)盟，集中管理上游生產(chǎn)效率。

在門店管理層面，7-11有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)7-8家門店，從事一線門店經(jīng)營指導(dǎo)的顧問工作，這就是OFC（營運(yùn)現(xiàn)場指導(dǎo)），幫助這些門店一起成長。 創(chuàng)始人鈴木敏文每周召集這些OFC，回到東京總部面對面總結(jié)，獲得一線真實(shí)的聲音，傳遞統(tǒng)一管理理念。

在物流配送層面，7-11和生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商一起坐下來，優(yōu)化配送線路和方案。 將所有產(chǎn)品分為4個(gè)溫度段集約管理，將大額分批配送轉(zhuǎn)為小額配送，以提高周轉(zhuǎn)、減少庫存。

這些精細(xì)化管理舉措，保證了7-11極高的運(yùn)營效率。

調(diào)整布局的兩種可能

走出加油站

2017年，易捷將北京的一處外租商鋪改造，開出第一家獨(dú)立的街邊便利店。 然而時(shí)至今日，街邊店在易捷龐大的系統(tǒng)內(nèi)，占比微乎其微。究其原因，街邊店對于中石化而言，是新的市場環(huán)境。 就像讓劉翔參加百米賽跑，不是比原來少跑10米那么簡單。與其他便利店相比，易捷街邊店的核心能力何在？從用戶場景的界定，到單店模型的驗(yàn)證，再到日常管理、供應(yīng)鏈能力……都要從新摸索一遍。

聯(lián)手“地頭蛇”

2018年，中石化四川銷售公司與紅旗連鎖合作，在門店中互設(shè)點(diǎn)位，進(jìn)行品類補(bǔ)充。 但如果僅限于此，易捷仍要回答關(guān)于“場景”的問題： 短暫的加油時(shí)間內(nèi)，增加產(chǎn)品選擇真的有效么？ 走出加油場景，易捷又有哪些優(yōu)勢單品，能在站外便利店熱銷呢？

說到底，加油站外的便利店，是要扎扎實(shí)實(shí)考研易捷“內(nèi)功”的戰(zhàn)場。無論用哪種方式調(diào)整布局，易捷的便利店經(jīng)營能力，才是勝敗的關(guān)鍵。

漫漫混改路，易捷是棋眼

易捷隸屬的中石化銷售公司，2019年上半年收入6918億，占中石化總收入的46%。 但利潤欠佳，117億僅占中石化總利潤的30%。 因?yàn)橛推窐I(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略物資，進(jìn)出貨價(jià)格自己說了都不算。 所以作為銷售公司，規(guī)模雖大卻并不好受。

以同期數(shù)據(jù)來看，非油業(yè)務(wù)收入167億卻創(chuàng)造了19億利潤，盤子雖小，利潤率還不錯(cuò)。在美日等成熟市場，非油業(yè)務(wù)利潤能占到加油站的一半以上，這才是銷售公司未來的希望。

這樣的業(yè)務(wù)，很適合講故事。

從2014年開始，中石化銷售公司就啟動(dòng)混改重組，中國人壽、中國銀行、騰訊、復(fù)星、海爾等25家各行業(yè)巨頭斥資1050億元，認(rèn)購中國石化銷售公司29．58％的股權(quán)。 本來希望3年內(nèi)分拆，銷售公司獨(dú)立上市。

2017年6月，中石化股東大會(huì)決議H股上市，給出的時(shí)間是18個(gè)月。

2019年初傳來消息，中石化銷售公司上市已獲國務(wù)院批準(zhǔn)，將于年內(nèi)在香港上市。

然而時(shí)至今日，不僅未能上市，連明確的時(shí)間表也沒有公布。 5年多來，上市時(shí)間一再逾期，搞得眾多小股東要求回購，扣上個(gè)“圈錢不上市”的帽子。

中石化位居財(cái)富500強(qiáng)次席，家大業(yè)大，背上這樣的名聲并非本意。 但是，非油業(yè)務(wù)的成長沒有更大起色之前，急于上市也沒有好結(jié)果。所以對于銷售公司獨(dú)立上市這步棋，易捷雖小，卻是棋眼 。

跨界還需抓住行業(yè)本質(zhì)

2020年初，易捷任命了新領(lǐng)導(dǎo)班子。 總裁團(tuán)隊(duì)中4位70后+1位80后，多人有沃爾瑪、臺(tái)灣7-11等零售企業(yè)背景，銳意進(jìn)取的意圖明顯。新任總裁陳誠也在任職會(huì)上提出，將易捷打造成“全新的世界500強(qiáng)”。

考慮到2019年世界500強(qiáng)的門檻，大約合人民幣1720億元，易捷的探索之路任重道遠(yuǎn)。

無論跨界與否，站在“供-求”兩個(gè)方面抓住行業(yè)本質(zhì)，都是易捷繞不開的命題。怎樣在洞察用戶目標(biāo)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確定位差異化價(jià)值；怎樣建立適合自身特點(diǎn)，保證盈利的多樣化單店模型；怎樣用更合理的布局，提升密度效率。做好這三件事，良好的經(jīng)營業(yè)績是必然的結(jié)果。

至于加油站賣菜，生鮮的賽道上還不夠擁擠么？ 所以試試就行了，別太認(rèn)真。

（來源：enValue因維咨詢” 文/因維咨詢創(chuàng)始合伙人 趙越（黑老師））