關(guān)于本書

在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業(yè)史，講述7-11便利店是如何從無到有、發(fā)展壯大的，并提煉總結(jié)了日本7-11的選址、訂貨、銷售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心內(nèi)容

第一，7-11的核心競爭力在于為顧客提供有品質(zhì)的商品，并在追求品質(zhì)這一理念的引領(lǐng)下，設(shè)立了專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團隊、嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)、不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級。

第二，零售業(yè)的競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的顧客的需求。經(jīng)營管理需要把握顧客的消費心理，并通過單品管理等方法對顧客的需求進(jìn)行預(yù)判與追蹤。

正文解析：

零售業(yè)有個說法，說世界只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店。這個說法雖然沒人論證過，但也在某種程度上說明了7-11行業(yè)領(lǐng)先的地位。在零售業(yè)，7-11第一次做到了24小時全年無休，第一個把 ATM 機引入店里，第一個設(shè)立了單品管理制度，這都給零售業(yè)帶來了巨大的影響。那是什么理念讓7-11不斷創(chuàng)新呢？

我們先從7-11的歷史說起。一說到7-11，我們很多人都覺得它是一家日本企業(yè)，其實，7-11最早屬于美國南方公司，早在1927年就成立了，是家土生土長的美國企業(yè)。上世紀(jì)七十年代，鈴木敏文去美國參觀的時候，在加利福尼亞偶遇了7-11便利店，發(fā)現(xiàn)這個店鋪雖然很小，但“五臟俱全”，貨架上食品、生活雜貨等等，應(yīng)有盡有。于是他千方百計取得了授權(quán)，將7-11帶回了日本。而且，日本7-11很快發(fā)展壯大，在九十年代把總公司美國南方公司收購了。

現(xiàn)在，7-11已成為世界最大的便利店集團，在全世界的門店總數(shù)已經(jīng)超過5萬家。從銷售額來看，2016年7-11的零售總額達(dá)2473億人民幣，是全球范圍內(nèi)的業(yè)界第一。店開得多，貨賣得多，7-11還特別能賺錢，凈利潤率高達(dá)20.5%，而全球零售業(yè)的平均水平僅僅為3%。

既然7-11取得了這么大的成績，它的幕后推手是誰呢？他就是本書作者鈴木敏文。鈴木敏文是日本7-11的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營之神”，他領(lǐng)導(dǎo)的7-11所屬7&I集團是日本最大的零售集團，一年的營業(yè)額相當(dāng)于整個京都市的GDP。在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業(yè)史，全方位介紹了自己運營便利店的思路和方法，我會從兩方面來為你解讀:第一，7-11如何提高生產(chǎn)效率和商品品質(zhì)；第二，7-11怎樣理解便利，如何貼近用戶需求。

第一部分

我們先來看一看第一部分，7-11如何提高生產(chǎn)效率和商品品質(zhì)，為顧客帶去便利。

這得先從50年前的日本說起。在20世紀(jì)七十年代，日本經(jīng)濟形勢大好，人們的消費熱情高漲，熱衷于買買買，大型超市生意特別好。人們都喜歡逛大超市，只要貨架上有東西，就一定賣得出去。但是這樣一來，就沒人去那種私人開的小商店了，中小零售店經(jīng)營狀況非常慘淡。本書的作者鈴木敏文，當(dāng)時是日本頂級零售企業(yè)伊藤洋華堂的董事，他想讓自家的大超市開個新門店，卻遭到了周圍小商店的強烈抵制。鈴木敏文勸說大家，咱們可以一起賺錢啊，但是根本沒人買賬。

在大超市受歡迎的年代，小商鋪有沒有機會呢？鈴木敏文帶著這個問題，前往美國考察，遇到了7-11便利店。這種小店在鈴木敏文看來很新鮮，他想，或許這就是日本小商鋪的新機會。于是，他將7-11引入了日本。

這個行為用當(dāng)時的眼光來看，是有點反潮流的。大家都去大超市了，小商店本來就快完了，這時候你要開一個小型的便利店，肯定沒前途。所以，當(dāng)鈴木敏文在公司的大會上提出這個想法的時候，沒人支持他。但是鈴木敏文認(rèn)為，小商店失敗的原因不是因為規(guī)模小，而是效率低。當(dāng)時日本的小商店，統(tǒng)一在周日停業(yè)，表面上看來是保障了店員的權(quán)益，但是商店的效率就沒法保證了。到了周日，顧客想買東西也買不了。所以，7-11剛創(chuàng)業(yè)的時候，就主推全年無休的24小時便利店，讓顧客覺得，隨時都能買到急用品。這種經(jīng)營方式很快吸引了大量顧客，顧客們還給7-11起了個名字，叫深夜超市。

現(xiàn)在24小時營業(yè)這個做法已經(jīng)不新鮮了，但是在1975年的日本是第一家，也是獨一家，在零售行業(yè)有劃時代的意義。畢竟，這可不是7-11自己想做就做那么簡單，要想真的實現(xiàn)全年無休、全天候營業(yè)，還需要生產(chǎn)商、批發(fā)商和整套物流體系的支持。尤其是節(jié)假日，人人都要停工放假，回家休息。為了爭取他們的支持，7-11花了整整兩年的時間，持之以恒地拜訪供應(yīng)商，想辦法說服他們。兩年后，面包的供應(yīng)商終于同意全年無休地供貨。然后，米飯和配菜的供應(yīng)商也加入進(jìn)來，幫助7-11把全年無休的營業(yè)模式穩(wěn)定了下來。

此外，鈴木敏文認(rèn)為，小商鋪失敗的另一個原因是一味追求便宜。我們都有一個共識，便宜沒好貨因此，7-11要想生存下來，還必須要為顧客提供高品質(zhì)的商品。

為了追求高效率和高品質(zhì)，7-11做了什么呢？我把他們的做法歸納為三點，我們來詳細(xì)看看。

第一，密集選址，打破常規(guī)。什么是密集型選址呢？簡單來說，就是成片地開店，新店開在老店的附近。有的地方500米范圍內(nèi)，會有兩三家店。你可能會說，這不是自己跟自己競爭嗎？如果東京開一家、大阪開一家，不就能覆蓋更多的城市嗎？鈴木敏文并不這么想。他認(rèn)為，小規(guī)模便利店不能漫天撒網(wǎng)，分散開店。密集選址有三大好處：

首先，密集選址能提高顧客對品牌的認(rèn)知度。如果顧客在一個地方老是看見7-11，很自然就會更信任。其次，店跟店挨得近，物流配送就會很方便。再次，如果店里打個廣告，或者搞個促銷活動什么的，還能節(jié)約物流和人力成本，周圍的店鋪都能享受到推廣活動帶來的紅利。

你看，密集選址讓7-11的資源更加集中，讓便利店的運營效率更高。正是因為有這樣的策略，當(dāng)7-11在日本的門店總數(shù)突破1.5萬家時，四國、愛媛、沖繩等地區(qū)仍然一個門店都沒有。因為7-11要供應(yīng)新鮮的食品，必須在距離工廠3小時路程的范圍內(nèi)設(shè)立門店，這樣才能保證食品到了店里還新鮮。所以，選址的時候不會只考慮商業(yè)氛圍，還必須要滿足生產(chǎn)、配送等方面的要求。這是我們介紹的第一點，密集選址戰(zhàn)略。接下來是第二點，共同配送的高效率物流。

除了選址，另一個對效率有重要影響的就是物流。傳統(tǒng)的超市都是大批量進(jìn)貨，一時賣不出去也不著急，反正慢慢賣總能賣出去。而且，無論從哪個牌子進(jìn)貨，生產(chǎn)廠商或者批發(fā)商都會自己開車送過來。7-11的第一家店，每天光是來送貨的車就有70輛。我們想象一下，如果一輛車停3分鐘，70輛車就是三個半小時，半天就這么過去了，這種做法非常沒有效率。

7-11在物流上做了很大改革。簡單來說，就是共同配送。拿牛奶來說，當(dāng)時有明治、全農(nóng)、森永等好多品牌，各送各的。這些品牌對于顧客來說沒啥區(qū)別，都是牛奶嘛，但是這樣分散的配送就嚴(yán)重影響了效率。鈴木敏文就建議廠家把同一個地區(qū)的同類產(chǎn)品混裝在一起配送。一開始廠家很生氣，他們不愿意運送競爭對手的產(chǎn)品。而且，他們的思維還停留在大超市時代，覺得貨架上有什么都能賣出去，所以他們送貨的時候還會在貨架上搞小動作，把自家的品牌擺在外邊，別家的品牌塞到貨架里邊，不讓消費者看到。

為了說服廠家，鈴木敏文做了個實驗。他重新擺放貨架上的商品，每個品牌單獨擺成一列，這對消費者來說是很方便的，貨架上有哪些牌子一目了然。所以，消費者非常喜歡這種擺放方式。反映在數(shù)據(jù)上，就是所有牌子的銷售額都明顯高了很多。這就說明零售已經(jīng)告別了賣方市場，進(jìn)入了買方市場。這樣一來，廠家也服氣了，答應(yīng)了共同配送的要求。來門店送貨的車從70輛減少到9輛，大大提高了配送效率。

共同配送到這兒還沒完，鈴木敏文更進(jìn)一步，提出一個想法叫“溫度管理”，設(shè)立區(qū)域性的共同配送中心。什么叫“溫度管理”呢？很好理解，就是根據(jù)產(chǎn)品的溫度來管理。便利店里的商品種類非常多，如果按照通常的分類方法，飲料放一堆，面包放一堆，冰淇淋放一堆，它們對于溫度的要求都不一樣，管理起來也麻煩。但是鈴木敏文的這個溫度管理方法，就按照商品的保存溫度，分成了四個溫度段。如冰淇淋，就屬于冷凍型產(chǎn)品；牛奶屬于微冷型產(chǎn)品，罐頭屬于恒溫型產(chǎn)品，米飯屬于暖溫型產(chǎn)品等等。這就實現(xiàn)了集約化管理，最大程度上保證食品的新鮮，也提高了配送效率，物流車不需要一個車照顧到所有溫度段的產(chǎn)品，各運各的效率最高。這個做法一直延續(xù)到了現(xiàn)在。

接下來我們介紹第三點，追求品質(zhì)的產(chǎn)品研發(fā)策略。

通過密集型選址和共同配送體系，7-11大大提高了生產(chǎn)效率。不過，跟其他商鋪比起來，7-11的核心競爭力在于，為顧客提供有品質(zhì)的商品。鈴木敏文常常對員工強調(diào)，品質(zhì)是根基，如果沒有品質(zhì)，顧客就不會“二次消費”。便利店屬于高頻次消費場所，你今天進(jìn)來買個水，明天進(jìn)來買個餐巾紙，后天來買個盒飯，如果買到餿了的菜，你還會來嗎？肯定就不會了，而且還會跟別人講，這家盒飯是餿的，不要買。因此對7-11來說，品質(zhì)做不好是致命的。

為了保證自己生產(chǎn)的食品的質(zhì)量，7-11和食品生產(chǎn)廠商成立了一個組織，英語簡稱叫 NDF，專有生產(chǎn)工廠聯(lián)盟，只為7-11生產(chǎn)食品。這種組織形式也是前所未有的。一般的廠商都是同時和很多家公司合作，比如說一個做面包的工廠，它可能要用同一套生產(chǎn)線，給 A 公司生產(chǎn)榴蓮面包，給 B 公司生產(chǎn)紅豆面包。這樣的問題是，做紅豆面包的時候，設(shè)備里可能有榴蓮渣的殘留，這就發(fā)生了交叉污染。而如果這個廠商只給7-11生產(chǎn)，就能從原料到生產(chǎn)控制得更好，還可以與物流直接對接。你可能會問，但這樣做不會影響工廠的訂單量嗎？鈴木敏文認(rèn)為，如果產(chǎn)品做得好，7-11門店那么多，訂單量自然大，這種做法也能逼著廠商不斷提高自我要求。

因此，7-11非常注重高品質(zhì)產(chǎn)品研發(fā)，不僅組織了強大的專家團隊，還制定了嚴(yán)格的品質(zhì)把關(guān)制度。新產(chǎn)品問世前，必須讓所有高層董事試吃，大家都滿意了才能正式放在店里**。有時，高層們還會試吃已上市的產(chǎn)品。鈴木敏文就曾吃過一款炒飯不正宗，米飯黏在了一起，于是炒飯立刻下架，經(jīng)過一年八個月后，改良了生產(chǎn)過程，才重新推出，至今仍是大熱產(chǎn)品。

為了追求更高的品質(zhì)，7-11不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級。第一步是做出貼近“家常菜的口味”的產(chǎn)品，雖然是便利店賣的食品，但口味跟自己家做出來的差不多。比如紅豆糯米飯團，日本普通人家的做法是用蒸籠蒸，但工廠里沒有那么大的蒸籠，只能用鍋煮。做出來以后就不像家里做出來的那么糯，鈴木敏文一下子就嘗出來了，要求產(chǎn)品開發(fā)團隊必須重新研發(fā)。從糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間等等方面重新研究，力求貼近家常菜的口味。最終，紅豆糯米飯團成為了7-11的明星產(chǎn)品。

能貼近家常菜的口味了，鈴木敏文又向“無法輕易在家中做出的菜肴”和“耗時耗力的菜肴”前進(jìn)。如果在7-11能買到家里不常做或者做不好的菜品，而且還不像去飯店吃那么貴，這對顧客的吸引力不就更大了嗎？鈴木敏文開發(fā)了湯汁，像關(guān)東煮、冷面等日本料理，湯汁的味道好不好，基本就決定了這個菜好不好。而熬湯需要對魚干、海帶進(jìn)行加工、浸泡，再一步步熬制，很費時間。這類產(chǎn)品不斷鞏固7-11“優(yōu)質(zhì)而平價”的品牌形象。

說到底，鈴木敏文花大力氣突破原來的選址和物流體系，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求近乎苛刻，都是因為他對“便利店”的深刻理解。那真正的“便利”是什么？鈴木敏文認(rèn)為，是顧客的需求。接下來我們就進(jìn)入第二部分，7-11是怎么貼近顧客需求的。

第二部分

鈴木敏文認(rèn)為，在零售行業(yè)，一個企業(yè)的敵人從來不是同行，而是滿足不了顧客的需求。當(dāng)遇到生意蕭條或產(chǎn)品滯銷時，很多人認(rèn)為是因為經(jīng)濟不景氣、消費者消費能力下降、競爭對手多造成的。但鈴木敏文認(rèn)為，這都是借口，失敗的原因只有一個，就是當(dāng)下的產(chǎn)品和經(jīng)營跟不上顧客的需求。

那怎么樣才能了解顧客的需求變化，緊跟時代呢？鈴木敏文反復(fù)提到的一點，是面對變化不要束手等待，要轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M(jìn)攻型經(jīng)營”。為了能夠盡可能多地收集信息，把握時代脈搏，鈴木敏文一直堅持把自己“置身于信息之中”，坐車就聽廣播，回家就開電視。有人會問，這樣不會信息爆炸嗎？他的答案是不會。鈴木敏文一直堅持問題導(dǎo)向，他的問題存在于信息流中。大部分信息左耳進(jìn)右耳出，但有用的信息會像魚一樣咬住鉤子。另外，每次召集管理干部開會，鈴木敏文都會不斷盤問大家：下一季度要推出什么產(chǎn)品？為什么要生產(chǎn)這個產(chǎn)品？有什么創(chuàng)新？他通過這些渠道收集信息，分析社會可能出現(xiàn)的變化。

例如他敏銳地觀察到日本老齡少子化的趨勢，發(fā)現(xiàn)老年夫婦、單身人士和小規(guī)模家庭對于常規(guī)的“加量不加價”促銷方式不再感冒，“量多”反而成為了一種負(fù)擔(dān)。與此同時，年輕一代的顧客更看重自我，對“高品質(zhì)”的期待更高。于是，分量適中、追求品質(zhì)成為了7-11的產(chǎn)品研發(fā)和營銷策略。

舉個例子，在日本經(jīng)濟不景氣的大背景下，有管理者想當(dāng)然認(rèn)為，顧客只想買便宜的東西，于是7-11推出了低于100日元的飯團，但事實卻是顧客不買賬，銷售不理想。這就是典型的想當(dāng)然。鈴木敏文認(rèn)為，無論經(jīng)濟多不景氣，顧客買飯團，也不會只是因為價格便宜，產(chǎn)品的新價值、新口味更能吸引他們。于是鈴木敏文提出，要把飯團價格漲到200日元，相應(yīng)的產(chǎn)品價值也要提升，要使用更加高端的食材，并選用精致的日本紙進(jìn)行包裝。結(jié)果200日元左右的“特色飯團”一經(jīng)問世就特別受歡迎。

為了更加精確地捕捉客戶需求，7-11還創(chuàng)設(shè)了單品管理制度，也就是以商品品項為單位進(jìn)行庫存管理。管理的對象是非常具體的，比如酸奶，可以具體到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。這種管理就非常精準(zhǔn)了。這項制度的目的是避免貨物進(jìn)得過多積壓在庫房，或者補貨不及時造成斷貨。怎么來執(zhí)行呢？要遵循一個三步走的過程，就是假設(shè)-執(zhí)行-驗證。

先假設(shè)，結(jié)合天氣、氣溫、社會活動等信息，提前預(yù)判顧客的消費心理，對銷售量作出假設(shè)和預(yù)測。比如，日本人早飯通常會購買飯團、三明治，這些產(chǎn)品的需求量大；到了中午則想吃盒飯、蕎麥面、沙拉，這類商品要備足；如果有天氣預(yù)報說今天晚上降溫，那關(guān)東煮的需求量就會變大。做好假設(shè)以后就要執(zhí)行，根據(jù)預(yù)測提前做好早、中、晚的訂貨儲備。最后，驗證。通過一整天的收銀系統(tǒng),精確地掌握當(dāng)天飯團、三明治、關(guān)東煮的銷售情況，來看看自己的預(yù)測是否準(zhǔn)確，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。比如，在驗證中發(fā)現(xiàn)沙拉銷量不好，那就減少沙拉的進(jìn)貨量，來保證食品的新鮮，讓店面有著更加分明的季節(jié)感，也更貼近顧客的需求。

從1978年到作者寫這本書的時候，7-11的信息系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行了六次大的技術(shù)更新，來不斷完善單品管理功能。單品管理理論太有名，甚至在英語世界創(chuàng)造了一個專有名詞“TANPIN KANRI”，也就是“單品管理”的日語發(fā)音。這個方法也逐漸演化成我們現(xiàn)在常用的庫存量單位 SKU，成為大型連鎖超市物流管理的必要方法。

到這里，我們已經(jīng)介紹了7-11的高品質(zhì)產(chǎn)品策略和單品管理方法。鈴木敏文知道，光他自己一個人明白可不行，每個店鋪都得做到才行。因此，他非常注重與員工的溝通，特別是基層門店的員工，因為基層員工才是直接處理銷售數(shù)據(jù)、面對顧客的人。所以，鈴木敏文打破了原來那種一層一層往下傳話的制度，而是面對面與店鋪直接溝通。在溝通過程里，他不停對全體員工灌輸這兩點：第一，必須徹底貫徹“單品管理”，時刻掌握每種產(chǎn)品的銷售動向。第二，在掌握情況后，門店和員工必須為此做出改變。從與店員的交談中，鈴木敏文也能立即收到反饋，他們是否理解了？是否排斥這些增加的活兒？是否覺得枯燥？有效的溝通讓7-11的所有員工都能理解顧客需求的重要性，通過日復(fù)一日地重復(fù)“假設(shè)-執(zhí)行-驗證”的過程，為顧客帶去最需要的商品，真正帶去“便利”。

不過，追求產(chǎn)品的便利只是7-11成功的一個方面。事實上，7-11最牛的，是從一個便利店升級成了居民生活的基礎(chǔ)設(shè)施。它賣的不僅僅是商品，而是擴展到了生活基礎(chǔ)服務(wù)。

比如，如果去日本旅游，我們可以在7-11店里的 ATM 機上取現(xiàn)金，非常方便。如今在日本隨處可見的一個服務(wù)，當(dāng)時7-11可是費了好大勁。畢竟，在便利店里設(shè)置 ATM 機，這事兒從來沒人做過，而且90年代后期，日本遭遇金融恐慌，大家都認(rèn)為銀行快要破產(chǎn)了，ATM 機數(shù)量早已飽和。這種時候想新做自己的 ATM 機，還想通過手續(xù)費盈利？太不切實際了。但鈴木敏文經(jīng)過大量的問卷和調(diào)研，看到了顧客們緊急取錢的需求。雖然阻礙很多，困難很大，但他堅持認(rèn)為，只要顧客有需求，就有存在的價值。最終在2001年，7-11成功申請到了銀行牌照，開始鋪設(shè) ATM 機。有趣的是，7-11雖然通過取款獲得的手續(xù)費不多，但人們在排隊等待取款時，總是會被貨架的商品吸引。買個口香糖、來瓶飲料的隨手消費屢見不鮮，給店鋪帶來新機會。

再比如，7-11還為居民提供配送服務(wù)。而且，這個送上門的員工不是專門的快遞員，就是附近7-11店鋪的店員。因為7-11很早就注意到，顧客需要“熟悉的安全感”，讓常駐員工送貨上門，就能通過熟悉的面孔讓顧客消除疑慮。這種考慮超越了單純的“便利”，還強化了買賣雙方的信賴關(guān)系。而且，外送服務(wù)也帶來了意外收獲，許多顧客總會在店員送貨上門時，還要追加新的送貨需求，這就給門店帶來了更多的回頭客。

除此之外，7-11還首創(chuàng)了代收水電煤氣費的業(yè)務(wù)，安裝了多功能復(fù)印機，銷售非處方藥等等。這一系列服務(wù)，超越了對傳統(tǒng)便利店的定位和印象。沒有哪個便利店既能做銀行、打印店，又能當(dāng)藥店，還有外賣送餐服務(wù)。就這樣，7-11實際上成為了一個共享經(jīng)濟平臺，能讓供貨商獲得利益，也成了顧客離不開的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

總結(jié)一下，鈴木敏文一再強調(diào)，在零售行業(yè)，競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的“客戶需求”，并且通過有效的溝通，將他的想法毫不打折地傳遞下去，為顧客帶去便利。7-11通過單品管理手段積極應(yīng)對客戶需求的變化，并提供了多樣的便利服務(wù)。

時代在不斷變化，顧客的需求也在不斷變化。像7-11這樣的便利店，必須隨時滿足顧客的需求，才能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

總結(jié)

到這里，本書的精華內(nèi)容就給你講完了，我們再來回顧一下7-11如何高效經(jīng)營、高速發(fā)展，為顧客帶去真正的“便利”。

第一部分，提高生產(chǎn)效率，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，這是7-11區(qū)別于傳統(tǒng)日本小商鋪、實現(xiàn)差異化運營的根本。7-11通過密集選址策略和共同配送、溫度管理的物流模式，大大提升了生產(chǎn)效率。并設(shè)置了專業(yè)、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品研發(fā)部門，為顧客帶來有品質(zhì)的便利商品。

第二部分，不斷貼近顧客需求，為顧客提供他們真正需要的商品，也為他們提供便利性服務(wù)。這兩點疊加，讓7-11最終成為了我們離不開的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。鈴木敏文創(chuàng)造了“單品管理”制度，并要求每一個店鋪都使用“假設(shè)-執(zhí)行-驗證”的方法，日復(fù)一日地追蹤顧客對各類商品的需求。在日本，7-11除了可以買東西，還能提供各種便利服務(wù)，也帶來了新的流量，提升了品牌價值。

你看，7-11的出現(xiàn)重新定義了便利店，或者說，便利店三個字已不再足以形容它。現(xiàn)在，7-11已經(jīng)是公認(rèn)的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”，是居民的“生活據(jù)點”。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在日本，單純?yōu)橘I東西進(jìn)入7-11的顧客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各樣的便利服務(wù)。

比如2011年日本大地震后，7-11迅速恢復(fù)營業(yè)，為災(zāi)民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機關(guān)，在遇到災(zāi)害時協(xié)助政府救災(zāi)。7-11還在可能受災(zāi)區(qū)域的店鋪內(nèi)配備了海嘯救生艇，并配備食物、水和簡易廁所。你看，7-11作為一項生活基礎(chǔ)設(shè)施，真的將“便利”做到了極致。

再回頭看7-11的很多策略，在當(dāng)時看來非常超前，甚至與潮流截然相反，在推行的時候總會遇到重重阻力。但為什么7-11總是能獲得成功呢？再來看鈴木敏文和反對者的觀點，我們能發(fā)現(xiàn)他們是兩種完全不同的思維方式。大多數(shù)反對者支持或反對一項提議的時候，判斷標(biāo)準(zhǔn)是大家有沒有這樣做。但是鈴木敏文一再強調(diào)，有些決策盡管看上去跟行業(yè)傳統(tǒng)不一樣，但并不違背生活常識。沒有先例可循，不代表注定失敗。重要的是一旦認(rèn)清需求，決定開拓事業(yè)，就一定會堅持到底。

撰稿：費十二

腦圖：摩西

轉(zhuǎn)述：孫瀟

摘自 得到 每天聽本書

公眾號： YDlingshou