如何加速商品的回轉率
零售業最大的特性之一,就是營業收入方面大多為現金,除了較特殊的狀況有些須賒銷之外大都可以免除應收款回收的麻煩與風險.如果經營者更進一步對于商品存量的管理能夠有效控制.同時加強商品的回轉速度,甚至于有時候可以聽到人家說，我這一家店幾乎不必用自己的資金去投資商品，也就是通常所謂的“拿別人的錢做生意”。然而這并不是每一家商店都能有這種情形，除了業種的區別與商品的特性之外，最主要的，還是在于商品的經營者如何有效的控制商品庫存量與提高商品的回轉率。
因此這一個問題，就是一般在商品經營上所時常討論的問題，即一家商店究竟要有多少的商品庫存量才算適當呢？雖然有人會這么說：“在整體的商品構成上要能貨色齊全，并且要能符合來店顧客的需要，同時不能積存過多的存貨而避免資金的積壓，如果能做到這樣的話，就是維持了適當的庫存量了”。這句話說得固然很有道理，但是光憑這些抽象的話，還是令人摸不著頭緒，不知如何決定庫存量才好。一般的方法就是先求出商品的回轉率，然后才倒轉過來求商品的庫存量。
所謂商品回轉率，是將一年間銷售總額除以平均庫存量的數值。也就是說，在一年當中要看庫存的商品可以周轉多少次而變回資金，而將一年365日除以商品回轉率所得的日數，就是商品的庫存期間。茲用公式將其列示如下：
商品回轉率=一年間銷售額/平均庫存額（售價）=一年間銷售成本/平均庫存額（成本）=一年間銷售數量/平均庫存量（數量）
庫存日數=365日/商品回轉率
當然在設定商品的回轉率時，必須先認清標準的回轉率是多少。因為不同的行業別有不同的回轉率，而且其間的差距不小，由于國內目前對于回轉率的標準尚缺具體的統計資料，在此僅提供日本的回轉率資料以做為參考。
假設一家商品全年的營業額600萬，若商品的回轉率為6次，則平均庫存額應維持100萬左右（600萬/6=100萬），而商品的庫存日數為61日（365/6=61日）。現在若維持600萬的營業額，而擬加速商品的回轉率為7次，則平均的庫存額僅維持86萬左右（600萬/7=86萬）即可，商品的庫存日數則縮短為52日（365/7=52日）。因此若能夠有效地把握住商品的回轉率，則必定可以減少商品的投資額，也就是使出更少的錢做更多的生意。
所以在商品經營上，若對于商品存量的管制，能夠維持適切的存貨，針對暢銷品與滯銷品作成妥當的調整，經常保持賣場商品的新鮮度。如此不但可以提高商品的回轉率、靈活資金的運用，而且可以造成整個商品的活力與商品的新陳代謝，商品經營者若能有效地掌握商品的回轉率，必可提高商店管理的績效。
如何有效處理滯銷品
零售店在經營過程中，為了提高商店的營業額，往往進了很多商品，但是若處理不當，常會造成有些商品產生滯銷現象，進而影響營運資金的周轉，同時會連帶降低商店利益。所以零售業者若欲營業額上升，商品的回轉率必須同時加速，而使商品經常保持一定的新鮮度。當然隨之而來的，就是有關毛利率、毛利額、存貨諸問題的處理了，這些問題對于商品銷售情況的有效掌握十分重要。
滯銷品是怎樣進來的
每家商店不妨抽個空，仔細地巡視， 觀察所有賣場上與倉庫內的商品。在考慮“空間有那些是滯銷品”之前，不妨先看看陳列柜臺、貨架上層或賣場死角，難免會發現有些商品幾乎沒有動過，甚至于還可能布滿了灰塵。而這些商品就是通常所謂的滯銷品了，其來源或原因可能是：
1、 有時顧客要求某種較冷僻的商品，如拒絕的話又怕得罪顧客，所以進了一些以往未曾賣過的商品。
2、 并不是依顧客的需要而進貨，乃是因為看在廠商或批發商的面子上，而買一打或半打的。
3、 價位要比商店中價格線還高的商品。
4、 要特賣才銷得出去，如果恢復原價后，又無人問津的商品。
5、 經批發商或廠商的一再鼓吹，自己雖仍存有懷疑，但還是進了貨。
6、 依個人的興趣而采購的商品。
7、 為了表現商店的特殊氣氛，而進一些從未曾賣過、且與店內不相關的商品。
8、 個人判斷的偏差，認為將會暢銷而加以采購的商品。
上述這些情況均可能造成數個月、半年甚至一年都賣不出去的滯銷品。而這些商品即使不擺在賣場，在倉庫內亦可能堆積不少。但是若有這種情況發生時，即使進貨額有數萬元或數十萬元，也不能稱之為“商品”。因為它是滯銷的，不但不能為商店帶來利潤，而且還可能為商店帶來諸如積壓資金、浪費空間、影響賣場之類的害處。
少輸就算贏
賣場坪效的發揮，對營業額的提高甚有助益，而通常理論上談到的每坪營業額效率，在賣場方面來說，就是每坪所占的陳列面積效率。因此所謂提高每坪營業額率，就是提高每坪所占的陳列面積效率，而陳列面積常因陳列道具的擺設而被限制，所以如何有效運用被陳列道具所限定的空間乃是賣場內提高營業額的最大關鍵。一般在賣場演出上所使用的貨架、展示臺、櫥柜、平臺等，都是為了達到最高的銷售效率所設置的。因此這種構成的組合效果乃是為求坪效之充分發揮所展開的，所以我們必須有一體認，在賣場上實在不應該存有毫無意義的空間，尤其是擺設商品之處，若含有滯銷品，則對于全店坪效的提高，必須有不好的影響。
當然有關滯銷品的處理，首先必須確立一個基本觀念，就是滯銷品并非具有價值的商品，所以低于原價銷售，即是處理這些商品的原則。因為這些商品即使擺在賣場，還是無法提高銷售效率的，而我們若未能下定決心把這些滯銷品盡快處理，反而抱著想“大賺一筆”或“務必撈回本錢”的想法，便只有造成積壓更多的滯銷品，因此處理滯銷品時唯有盡量降價求售，而達到趕快轉換成現金的目的。
死不降價的結果
為更具體說明起見，以一實際數字例提出做為參考：假如某一家商店某些顧客的要求或制造商的推薦，而采購了20條流行皮帶，每條售價1000元，進貨成本600元（即成本率60%），結果僅售出3條，剩下的17條在三個月內未曾賣出去。于是在半年后打七折，總算又賣出3條，但毛利率僅10%，想想根本不夠支付管銷費用，因此就不擬再降價銷售，而剩余的14條在八個月內就一直擱置在賣場靜止不動。因而其情況為：
進貨總成本1000元*0.6=600元，600元*20條=12000元
積壓成本600元*6條=3600元，12000元-3600元=8400元
銷貨毛利額1000元*0.4*3條+1000元*0.1*3條=1500元
8400元的現金積壓在賣場未能動用（如果商品種類多的話，那積壓的資金將更為加多了），這是十分可惜的事。花費了12000元的本錢，結果在八個月內僅得到1500元的毛利額，雖然最初計劃毛利率為有40%左右，而降至7折銷售后，毛利率降至14.3%（100/700元=14.3%），成本率卻高達85.7%。所以此際在銷售者的立場，總覺得降價求售多可惜，然而這是很可怕的錯覺。雖然降至七折銷售后，毛利率降低，任其褪了色彩或趕不上流行。此時擺在顧客眼前的，只有毫無變化而且缺乏活力的賣場，令人對商店內部商品的新鮮度產生極差的印象。如此不但資金積壓未動，而且破壞了商店形象。
忍痛出清有好處嗎？
尤其是所謂流行性、季節性的商品，若在三個月前發現商品滯銷，要比等到半年后才考慮處理要來得有效。將前述例子再加以推演，若此家商店在發現商品滯銷品時，立刻以每條500元特價銷售，如果全部銷售出去的話，那情況則可能變成：
最初出售3條的毛利額
400元*3條=1200元
剩余17條的損失額
100元*17條=1700元
此批商品賠本金額
1700元—1200元=500元
現金收入1000元*3條+500元*17條=11500元，亦即在三個月內將商品全部銷售出去，雖然是賠本500元，但是可收入現金11500元，而利用這筆現金可以采購其他種類的商品。假定其總售價為14000元，而在八個月內有1.5回轉的話，雖然毛利率僅在17.9%（2500元/14000元=17.9%）但毛利為3750元。與其拖拖拉拉在八個月內為了保存流行皮帶，毛利額僅得1500元相較，雖然在第三個是損失500元，但是在八個月后卻可以得到3750元的毛利額。雖然比當初預定的毛利還要少，但是仍然可以獲得利潤，同時增進了商品的活力與商品的新鮮度。
所以對于滯銷品的有效處理，在于營運資金的運用,商品新鮮度的保持乃至商店形象的建立,均是經營上所不容忽視的。當然，采購計劃的周全與進貨態度的謹慎，是商品暢銷的前提，但是一有發現商品滯銷時，則須立即將其轉換成現金，以求更有效的創造其他銷售機會。所以下定決心，針對滯銷品使出降價求售的勇氣，乃是提高營業額、靈活運用資金、使商店繁榮的要務。
如何做好商品的ABC管理
零售店經營的最大特性之一，就是收集各種的商品類別，將其集合在賣場上并做成有效的配置，藉以提供給消費者。但是一般的中小型商店，絕不能像綜合的百貨公司擁有大規模的營業空間，自然無法容納很多的商品，如何在這個有限的空間，將商品作成最有效的組合與搭配，就成為商品管理上一項極重要的工作。所以ABC管理的導入，頗值得在商品的分析與計劃上運用。
所謂ABC商品管理制度乃是基于若將商店里種類繁多的商品在管理上均給予同等注意，則在實務上不但不切實際，同時也浪費管理成本。所以為求其有效性，乃將商品劃分等級并依期各加別的貢獻，排列它們的重要性而予以分類分等。因此ABC管理即時是專門注意重要的商品項目，故以犯法為重要與例外控制（CONTROL BY IMPORTANCE AND EXCEPTION）的管理制度將商品衡量或銷售額的重要性，即：
A級：管理價值最高，應受嚴密的控制與管理
B級：管理價值次之，可受一般性的控制與管理
C級：管理價值最低，不須特別的控制與管理
我將此管理制度的計算方式用實例加以說明之：
1、 將各商品部門的營業額高低順序予以排列出來（附后）
2、 將各部門營業額的構成比求出，即附后二所示
3、 將營業額的構成比逐次加以累計，即附后三所示
接著再將附表有關的數據資料加以做成附圖，在附圖中縱座標即為營業額構成比，而橫座標即為各商品部門，圖中的曲線即依各商品部門的構成比累積所畫出者。
商品部門 營業額 營業額構成比 構成比累積 等級
一 二 三
A 2000 40% 40
B 1450 29% 69
C 500 10% 79
D 350 7% 86
E 200 4% 90
F 200 4% 94
G 100 2% 96
H 100 2% 98
I 50 1% 99
J 50 1% 100
合計 5000 100%
進而依據所畫出的圖表，在管理上為求有效性，而將其劃分成ABC等級，一般而言，ABC等級設定時，其累積比率的劃分的方式為：
A級：65%以內的
B級：65%至95%
C級：95%以上的
依據此一比率，在附圖中將此比率在曲線中的定點分別與縱座標、橫座標畫出平行線，所包含的部門即為ABC管理上所劃分的等級。即A等級包括AB部門，B等級包含CDEF部門，C等級包含GHIJ部門，而各部門的商品即為ABC管理上所畫定的商品等級。所以A等級的商品部門AB就是所劃不定期的重點商品部門，其營業額占全部門營業的69%。
以上所列實例，系以營業額的多寡，將各商品部門別劃分成ABC等級。至于在實際管理上可以透過ABC分析。運用在：
1、 以ABC分析來選擇重點商
2、 以ABC分析檢核各部門的貢獻度
3、 以ABC分析來測度商品銷售總利益的貢獻度
4、 以ABC分析來控制商品的存貨成本
5、 以ABC分析來評價往來廠商的重要
至于一般在管理上，有關商品營業額與商品品集中度的比率構成上，最為理想的比率如附表。
當然，由于某種的不同與商品特性的互異，并不一定所有等級的劃分均依照此一比率，在此系提供作為參考之用。
我們進一步若將ABC管理的體系，配合賣場上組成的商品群（主力商品、補助商品、附屬商品）與商品的生命周期（導入期、成長期、成熟期、衰退期）予以綜合考慮，那么雖然各業種與商品不一定完全相符。但是大體而言，可以將其間的關系用附表三列示之。
總之，ABC管理制度的運用，對于零售店而言，乃系業者如何針對為數眾多的商品，將其銷售情況與貢獻度透過數字分析的方式，加以有效的分類與整理，使商店對于商品的管理能夠把握重點、節省人力與時間，并促使商店的營運績效能予提高。