★★華聯超市和沃爾瑪2003年年報比較
來源：
聯商網
2004-04-28 09:33
按照我國加入世貿組織的承諾,2004年12月11日前將取消對外商投資商業企業的限制。作為我國零售連鎖業上市公司,與世界零售連鎖業霸主沃爾瑪相比,華聯超市的競爭實力如何?如何縮小與國際同行霸主的差距?這個問題對于分析我國零售連鎖業的發展方向和道路具有啟示作用。
一、華聯超市財務分析
根據零售業上市公司2003年年報分析,我們發現,大部分零售業上市公司紛紛從單體經營轉向連鎖化經營。2003年華聯超市凈增加盟店322家,國內加盟店總數達到1100家。
2003年華聯超市的主營業務收入達到40億元,同比增長10%；利潤總額達到6198萬元,同比略有下降；利潤率為1.54%,比2002年的1.6%略有下降(見表1)。在加盟店增加近四分之一的條件下,華聯超市10%的主營業務收入增長速度相對來說并不高。作為零售連鎖業上市公司,華聯超市的經營活動產生的現金流量凈額由2002年的2.49億元下降到2003年的-1.38億元。華聯超市2003年年報解釋:經營活動產生的現金流量減少是由于公司增加了一次性買斷的商品采購數量。2003年華聯超市存貨達到3.85億元,比2002年增加1.08億元,其中,庫存商品存貨同比增加1.06億元。
2003年華聯超市董事會提出"比競爭對手成本更低"的競爭策略,加強物流系統、財務系統和信息化系統的建設；實行統一采購,降低水平采購價格,擴大產地采購量和買斷商品采購量。2003年華聯超市的商業收入毛利率為14.67%,略低于2002年的14.85%。
二、華聯超市與沃爾瑪的競爭實力比較
沃爾瑪是美國投資回報率最高的企業之一,其投資回報率曾高達46%。1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業之一。2001年,沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第一名,而在2000年以前的15年里,通用汽車公司曾連續位居榜首(見圖1)。
1、經營規模比較
截至2003年底,沃爾瑪遍布世界各地的加盟店總數達到4688家；其中,美國本土加盟店達到3400家,占加盟店總數的72.53%；海外有1288家,其中,中國地區有26家。2003年沃爾瑪的海外銷售收入將近410億美元,營業利潤超過20億美元(見表2)。
2003年華聯超市的加盟店總數達到1100家,僅為沃爾瑪加盟店總數的23.5%。
2003年沃爾瑪的凈資產達到393億美元(約合3255億元人民幣),是華聯超市3.7億元人民幣凈資產的881倍。2003年沃爾瑪的總資產達到947億美元(約合7837億元人民幣),是華聯超市13.7億元人民幣總資產的572倍(見表3)。
2003年華聯超市的加盟店總數是沃爾瑪的24%左右,但是,華聯超市的凈資產和總資產分別只是沃爾瑪的0.1%和0.17%。可見,華聯超市的加盟店規模遠遠小于沃爾瑪。
2、盈利能力比較
2003年沃爾瑪的銷售收入達到2445億美元(約合20239億元人民幣),是華聯超市40億元人民幣銷售收入的504倍。2003年沃爾瑪的凈利潤達到80億美元(約合665億元人民幣),是華聯超市6198萬元人民幣凈利潤的1073倍。2003年沃爾瑪的每股收益達到1.81美元(約合14.98元人民幣),是華聯超市0.40元人民幣的37倍(見表4)。
2003年華聯超市的加盟店總數是沃爾瑪的24%左右,但是,華聯超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪的0.2%、0.09%和2.67%。可見,不論是集團公司整體盈利能力還是加盟店的盈利能力,華聯超市遠遠不如沃爾瑪。
3、增長速度比較
2003年沃爾瑪的銷售收入同比增長率達到12.27%,高于華聯超市9.58%的增長率2.69個百分點。2003年沃爾瑪凈資產增長率達到12.06%,低于華聯超市20.16%增長率8個百分點。2003年沃爾瑪的資產增長率達到13.36%,比華聯超市10.55%的增長率高出近3個百分點(見表5)。
2003年沃爾瑪的銷售收入是華聯超市的504倍,但是,其銷售收入增長速度仍然高于華聯超市。2003年沃爾瑪的凈資產是華聯超市的881倍,但是,其凈資產增長速度仍然超過12%。
4、成本費用控制比較
零售連鎖業的優勢在于可以降低成本和費用。2003年沃爾瑪的銷售成本率為78.45%,比華聯超市84.47%的銷售成本率低6個百分點。2003年沃爾瑪的毛利率為21.55%,比華聯超市15.53%的毛利率高出8個百分點。2003年沃爾瑪的期間費用率為16.78%,比華聯超市13.29%的期間費用率高出3.49個百分點(見表6)。
1986年沃爾瑪委托美國休斯公司發射一顆價值4億美元的通訊衛星,該通訊衛星是沃爾瑪數據交換系統(EDI)的樞紐和物流管理系統的主要核心資產。沃爾瑪的期間費用高于華聯超市,主要由于其通訊衛星的折舊攤銷費用進入銷售費用。
5、存貨管理比較
2003年沃爾瑪的存貨周轉率是8.08,低于華聯超市的10.22；沃爾瑪的存貨周轉天數為44天,比華聯超市的35天多出9天。沃爾瑪的資產規模和銷售收入遠遠大于華聯超市,但是,沃爾瑪的存貨周轉天數僅比華聯超市多出9天(見表7)。
6、債務負擔比較
2003年沃爾瑪的流動比率為0.9,高于華聯超市的0.76；沃爾瑪的資產負債率為55.16%,遠低于華聯超市的71.73%資產負債率(見表8)。
華聯超市的短期借款由2002年的2.76億元人民幣增長到2003年的4.75億元人民幣,同比增長72%。華聯超市大幅度增加短期借款主要用于買斷商品。
三、中國零售業發展趨勢
中國有13億人口和965萬平方公里國土面積。從本土零售業市場發展空間比較,華聯超市的優勢遠遠超過沃爾瑪。
目前,距2004年12月11日取消對外商投資商業企業限制的期限只有幾個月的時間。2003年沃爾瑪在資產總額已經達到近千億美元的基礎上,仍然保持13%的資產增長速度,由此可見世界零售連鎖業霸主咄咄逼人的攻勢。
2003年進入世界500強的零售業企業均實施零售連鎖業經營模式。零售連鎖經營模式已經成為國際零售業發展的潮流。我國零售業已經向零售連鎖經營模式轉變。2004年中國零售業市場份額將越來越多地向零售連鎖業轉移,尤其是向大型零售連鎖企業轉移。
1、主動兼并重組與被動兼并重組
2003年我國零售業100強企業(包括外資零售商)年零售額達到4129億元,占全社會消費品零售總額的9%,而2003年沃爾瑪的銷售額高達2445億美元(約合20170億人民幣),相當于中國百強零售企業銷售總額的5倍。美國三大零售企業的銷售總額合計占美國市場份額的70%以上。
沃爾瑪的經營規模優勢使其能夠實施全球集中采購,以最低成本進貨。零售連鎖經營可以充分發揮總店的管理優勢,對所有加盟分店實施統一管理,不僅可以獲得大量的加盟費收入,而且進一步擴大了總店的品牌聲譽。
根據華聯超市和沃爾瑪的成本比較,我們已經看到,沃爾瑪的采購成本占售價的78%,而華聯超市是84%。僅在采購成本上,華聯超市比沃爾瑪減少了6%的利潤。
華聯超市等零售連鎖業企業已經率先奮起通過兼并重組迅速擴大經營規模,實施零售連鎖經營模式。2003年華聯超市新增加盟店322家。
在2004年12月11日前,國內零售業企業之間重新劃分市場份額已經是大勢所趨。或者主動兼并其他零售業企業,或者被同業企業兼并,二者必居其一。誰是主動兼并者,誰是被動兼并者,取決于各自的競爭實力。
2、規模擴張與財務控制能力
經營規模擴大不是競爭能力強的唯一標志。經營規模擴大必須伴隨管理能力和市場駕馭能力的同步提高,才能實現做大做強。
2003年華聯超市的高負債率和經營活動產生的現金流量大幅度減少,表明在擴大經營規模時公司有待于提高財務控制能力。
2003年沃爾瑪的資產增長率達到13.36%,超過華聯超市3個百分點。但是,沃爾瑪的經營活動產生的現金流量卻從2002年的102億美元增長到2003年的125億美元,同比增長22%。近三年來,沃爾瑪的負債率一直保持在55%左右。可見,在擴大經營規模時,沃爾瑪依然保持著較強的財務控制能力。
如果經營規模擴張伴隨著財務風險的過度增大,那么,經營規模的擴張不可能持續下去,也不可能實現企業的規模經濟,不僅不會增強企業的競爭實力,反而可能削弱企業的競爭實力,甚至陷入財務困境。
3、管理能力的競爭
沃爾瑪斥資4億美元發射通信衛星用于數據交換和物流管理,可見其管理的力度。
零售連鎖業的管理標準明顯高于傳統零售業。現代化物流配送中心、現代化商品購銷管理、財務管理和信息管理是零售連鎖業的基本管理標準。
通過兼并重組擴張零售連鎖業經營規模時,主動兼并者必須達到零售連鎖業的基本管理標準才能達到預期收益,否則,可能發生管理失控,導致擴張失敗。
零售連鎖企業的高中級管理人員的質量和數量是決定其擴張規模和速度的重要因素之一。根據沃爾瑪2003年年報,2003年沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓,為2004年擴張海外加盟店計劃儲備人才。沃爾瑪總裁李斯格說:沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養速度。
我國零售連鎖業主動兼并者必須加強零售連鎖業高中級管理人員的培訓。零售連鎖業高中級管理人員的培訓與爭奪已經成為中外零售連鎖企業爭奪中國市場份額的焦點之一。
4、經營理念的模仿與創新
在2003年年報中,華聯超市提出"便民、利民、為民"的經營理念,繼續執行"比競爭對手成本更低"的競爭策略。
在2003年年報中,沃爾瑪提出"顧客是上帝"、"尊重每一位員工"和"每天追求卓越"的經營理念,實施"天天低價"的競爭策略。
在爭奪中國市場份額的競爭中,中外零售連鎖企業的經營理念也是競爭成敗的決定因素之一。
"師夷長技,以制夷"。學習模仿國際同行巨頭的先進經營理念,創新具有中國特色的經營理念,是我國零售連鎖企業戰勝競爭對手的利器之一。（消息來源：上海證券報）
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