中國圖書零售市場進入暢銷書時代
來源：
聯商網
2004-05-10 09:16
以上數據為北京開卷圖書市場研究所從占全國零售市場12%的抽樣總量中統計，如此高的滯銷比重令人瞠目。以文學為例，如按一般情況下的正常比例換算，半年之內全國市場大約銷售不足10本的占全部動銷品種的16.95%；半年之內全國市場大約銷售不足50本的占全部動銷品種的42.97%；半年之內全國市場大約銷售不足100本的占全部動銷品種的54.99%。這還不包括未動銷品種在內，另有相當數量的半年之內全國范圍一本未銷的圖書泡沫未計入基數。這些都是我們在歡呼年出書十幾萬種時不應忘記的。
附表二
把2001年新書做一統計，同樣令人沮喪，當年出版的新書，如按一般情況下的正常比例換算，全年大約銷量不足100本的高達20%以上。出書的質量和讀者的認可程度都是不容樂觀的。
當暢銷書發出耀眼光輝為人矚目時，形成對比的是整個市場日益增長的圖書供給和龐大的品種堆積。退貨如同潮水，降價書如同廢紙。它們包圍了所有拍腦袋出書，憑著小聰明做著夢從讀者兜里掏錢的出版社和編輯。降價書一旦成批成市，使出版者背上了庫存、經濟的包伏，也背上了暴利的罵名，媒體的推波助瀾更使幾乎所有的書一經面世就要面臨打折的叫囂。只有暢銷書才能經受書市打折的沖擊與考驗。如果沒有暢銷書，整個書市將滑入災難性的處境之中。
不可盲目鎖定暢銷書的戰略
暢銷書作家隊伍微小，原創不足，而發現和培養作者要經受市場的考驗；這對于中小出版社的運作尤其是引進版也需要準確判斷，選擇適合中國的品種和適合的時機。
暢銷書能在零售市場引發讀者的共鳴，在較短的時間內創造銷售的神話與效應，是基于它屬于大眾閱讀的出版范疇，是以滿足大眾愉悅為目標的。流行與時尚、追求熱點是它有別于專業出版、教育出版的根本所在，也是最容易把所有的出版者的敏感吸引住的地方。在中國書業歷史形成的出版社不大不小，不好不壞，模式相近的格局，加上在出版理念上的混淆。因而形成目標與路線的高度同一，出版戰略與戰術的完全相似。其結果是出書雷同、撞車，低水平重復達到驚人的地步。如前列表所述，幾乎所有的門類都是少量圖書創造效益，大量圖書滯銷，這在專業出版領域和教育出版領域本屬不正常的。其原因是目前各類科技、專業出版社的選題類型相近相似、雷同重復，缺少創造與創新；而教育出版領域追求短期效應造就千人一面的教輔類圖書。當中國書業正經受市場化的震蕩并面臨困難時，暢銷書發出了耀眼的光芒，但暢銷書的旗幟并不是所有的人都能舉的。暢銷書屬于大眾出版領域，選擇專業出版與教育出版的出版者應選擇不同的發展方向，制定不同的出版戰略。
在大眾出版領域，出版社是一個中介，其出版活動是在作者與讀者之間搭建橋梁，實現讀者與作者之間的溝通。作者是出版資源中最重要的資源，是所有品牌中最寶貴的品牌。出版社對于作者的依賴對好作品的選擇常處于被動的可遇不可求狀態。近年來在大眾出版領域，原創不足已是有目共睹，而暢銷書作者隊伍尤其稀缺。
在我國，長期旱澇保收養作家的制度，造成作家的寫作與讀者與市場距離較遠。不少作家不屑于提供給讀者以愉悅的快餐文化，并把被視作消費品為恥，尚未成名即大言不慚于不朽于傳世。在有限的暢銷書作家出版資源中，我們熟知的網絡文學名牌蔡智恒、文化反思散文名牌的余秋雨、自勵性散文名牌的劉墉、警察系列名牌的海巖等等早已是門庭若市，成為眾多出版社爭奪的目標。從出版業追求社會效益和經濟效益統一的大目標觀照目前的創作現狀，無疑不應強求一律，不否認遠大追求的可貴，也不應排斥商業化寫作的價值。就目前而言，暢銷書作家隊伍還是微小的，如文學主體的小說真正會編故事的作家還很少。有人采訪電影導演張藝謀為什么不拍好萊塢那樣的大片，張藝謀談道美國有一批暢銷書作家為電影提供了源源不斷的素材。的確美國大片如《終結者》、《天使的憤怒》、《假如明天來臨》、《侏羅紀公園》、《教父》、《杰拉德的游戲》等等無一不是暢銷書排行榜中的榜首書被搬上屏幕的。假如文學領域暢銷書的創作層出不窮，我們的大導演也不至于總在民族的苦難與落后中玩深沉，惹得同胞在外人面前顏面無光。
總之，暢銷書創作的不足，對于中小出版社的市場運作尤其艱難，爭奪現有的作者資源，要付出比原有的出版社更多的代價，發現和培養新的作者，同樣要經受市場冷漠的考驗。
由于原創不足，為引進版圖書提供了廣闊的空間。在非文學領域，暢銷書的國際化趨勢吸引了較多的出版社把購買外國發達國家尤其是美國的版權作為重要的選題來源。紐約時報的暢銷書排行榜中的書目不斷進入我國市場，這是改革開放以來尤其入世的沖擊“向發達國家學習”的必然結果。但是，如果又是一股腦地擠到一股道上，必然會產生新的單調與雷同。何況并不是外國的月亮都比中國的圓，已有不少國外的超級暢銷書在中國折戟沉沙，無聲無息。同樣需要選擇，需要審勢度時準確判斷，需要選擇適合中國的品種和適合的時機。
成功的暢銷書運作是典型“商業大片”模式，大規模的宣傳推廣，風險巨大回報不明的投入對于多數中小出版社是難以承受的，是不可以作為普遍的模式推行的。“大片”模式的一個重要規律是生產者不僅要獲取“大片”本身的利潤，而且要爭取“大片”之后派生的利潤。對于同類書出書規模相對較小，孤零零下大力運作一本暢銷書，其競爭力和盈利能力都將受制于其整體銷售規模。今天，反觀《哈里.波特》的成功運作，我們看到的決非是簡單的文化情結或一本小書的翻譯出版，而是有始有終的一場戰役，它是書業市場化趨于成熟中最成功的產業化運作。它極大地提升了人民文學出版社的市場推進力、總體市場占有率和品牌大眾化的知名度。如果此書當初由一個中小出版社購進版權，即使該書發行數量可觀，但其投入產出綜合收益將大打折扣。
近年來引進的幾種年度超級暢銷書，其運作的過程中已經有了包裝商的參與，并且在某種程度上引入了風險性業外資金投入。在一定階段這些探索對于進行大規模的營銷推廣活動、媒體互動、開拓市場是有意義的。我們不能簡單把這些市場化過程中市場細分的專業化服務都一言以蔽之為合作出版。但其中某些嘗試在目前我國書業尚處政策的灰色地帶，不易簡單仿效，需要操作者準確把握政策分寸與控制的能力和技術，以免滑入買賣書號的俗套而名利皆失。
專業化——必由之路
暢銷書不是孤立存在的，都是一個時代精神相適應的集中體現，是一個門類知識和閱讀需求的張揚，是一個細分市場的首席代表。根據近兩年的統計，各主要門類的零售市場銷量前100名的圖書，多集中于那些專業化特色明顯，目標市場清晰集中的出版社。當然這些圖書一般不是頂級暢銷書，但正是這些是大多數中小出版社可以做得到的。它告知我們一個基本原則，首先應瞄準一個專門的細分市場，在力量所及的范圍內聚集目標整體推進，同時尋求重點突破。針對一個清晰目標消費群體，提供個性化的服務和深度開發，就有可能創作出相對暢銷的產品。
書業競爭達到白熱化尤其入世的影響，出版社做大做強的呼聲越來越高。近年來集團化與多元化的發展模式，影響到所有出版社的戰略設計。加之原有計劃經濟分工的苦樂不均，使得幾乎所與出版社都想要做大。然而市場總體規模是有限的，人們看得見的肥沃良田已人滿為患，付出大于收入的事屢屢發生。為了應對出版業國際化的影響，我們比較重視對國外大型出版集團的了解與學習，但卻較少了解數以萬計的小型出版社的生存方式。中國書業有相當一部分出版社規模較小，計劃保護勉強生存，剛涉市場即有被淘汰的危機，還要妄談做大，豈非笑話。因此對于多數中小出版社的發展戰略，不應盲目地都做大，也不應急于做強，而是首先應做專、做精，不應四面出擊，而應從專業化做起尋求市場的差異化，創造最好的產品，最低的成本，最好的服務。隨著出版產業化進程的加速以及圖書市場細分程度的提高，不斷為中小出版社提供著專業化的需求和機會。
這對于推進集團化和多元化發展戰略的思維也是不矛盾的。大型集團中的一個單位，大型出版社中的一個事業部也應堅持專業化的原則，在一個專門的門類爭取規模經濟效益，形成核心競爭力。
圖書出版是連續生產不斷推出新產品的生產方式，只有相同和相近門類才能產生帶動效應，而跨門類產品之間的帶動效應將大幅度遞減。譬如一個出版社創造一本心理自助類暢銷書，必將帶動該社同類書以及同屬大眾讀物相近門類書的銷售，但對該社屬于教育出版和專業出版的教輔、醫學類書的影響則較小。
為此堅持專業化目標指向專一清晰，可以在內部合理調度力量，進行有規模的營銷推廣，在一個門類形成群體效應。一個中小出版社年出書都在百種以上，因此不可能對所出圖書全部投入廣告宣傳，也不能把有限的力量平均分配。一個出書方向集中的出版社，可以調集80%的力量投入對20%品種的營銷推廣，從而達到重點突破的效果。以20%的品種創造80%的效益，同時帶動80%品種的跟進。這種二、八定律的運用，在一個小而全的綜合出版社，品種繁雜，受跨門類帶動效應遞減的規律影響則難以實行。
通過專業化創造差異化的產品，也為產品的分銷代理創造了先決條件。目前中小出版社自辦發行大多和大型出版社采用同樣方式，分片包干、上門推銷，處境已是舉步維艱。繼續全面鋪開東奔西走，人力成本難以負擔，委托代理又難有滿意的市場反饋。大多數人都在議論發行體制的改革，盼望有能為自己提供滿意的服務的中間代理商。往往忽視了其重要原因是產品缺少個性化的特色。試想一個代理商所代理的幾十家甚至近百家出版社的產品都千人一面，缺少差異，無論代理商如何盡力推薦，那么弱小出版社的產品總是處于被遺忘的角落。如果大型出版社或知名出版社的大路貨產品可以靠營銷造勢占領市場得到相應的回報。中小出版社則只能靠個性化的產品求得生存。只有與眾不同或者在某一點上的確高人一籌，才可以用最經濟的手段委托他人代理。而要達到這一點首先要從專業化做起。
專業化的模式與市場選擇
圖書不斷邊緣化，市場越分越細，因此對專業化不斷提出了新的標準。專業化是效率優先的選擇，是市場化的選擇，它沒有固定的模式，但都是專著一門活少量門類做強。
專業化是產業化發展過程中分工與市場選擇的優化過程，本文所提專業化主要是談出版者確定專門的目標指向、清晰的出書范圍，在一個相對專一的細分門類建立專家品牌，提供最優的產品和專門的服務。一個出版社內部的人力資源的專業化配置，產品流程的專業化設定，在書業內本來是有傳統的，只是外部市場環境變化，如何適應而進行調整的問題。但落實經濟指標到人頭的影響，卻打破了很多專業化的概念。近年來互聯網的影響，更是認為似乎一個人借助網絡什么都可以做，完全不需要分工了。這是不可能的，對此本文不做探討。
中國書業走入新的世紀，一系列新的問題、新的理念撲面而來。集團化、多元化、集約化、產業集中度、跨媒體經營等等，以及互聯網的影響和與國際接軌的呼聲，使得一個個小本經營的在計劃體制保護下的對市場一片迷惘的出版社不知所措。國家站在國際競爭的角度推進集團化建設，重點培育大型出版集團，無疑是正確的。但這不可能囊括所有的出版社，相當數量獨立運行的出版社，需要確立自身的專業化的發展方向，即使利用行政手段或市場化運作進行集團建設的組成單位，更應該以專業化帶動集約化，多個專業化的單元組成的整體才有活力，才不會集團內部打架、內部消耗、爭搶已有的市場。
近年來在推進集團化發展的過程中，大多數出版集團都付出了內部磨合期的巨大代價，而與此形成對比的是一大批專業化出版社得到長足發展。如外研社、機械工業出版社、中國輕工業出版社、人民郵電出版社、電子工業出版社、化學工業出版社、建筑工業出版社等等。這些出版社在零售市場的占有率大都超過一個省出版集團的總額。當然這兩者有不可比的內容，但專業化起重要作用。這些出版社都在某一個或幾個專一門類開掘深廣，占據較大份額，創造出品牌，形成壟斷。
中國出版業本身即是有專業分工的，我們熟知的社科出版、文藝出版、少兒出版、科技出版、美術出版、教育出版等等就表示了不同出版社的出書范圍和專業特色。但隨著出版業規模的擴大，出書品種的幾何級增長，特別是圖書市場進入供大于求的買方市場后，圖書不斷邊緣化，市場越分越細，因此對專業化不斷提出了新的標準。如社科、科技類等包含門類壟雜，此類出版社多數出書門類過多，目標指向不集中。即便少兒類、文藝類、美術類對一個四五十人的小型出版社，其中涉足的可分門類也過于寬泛，具體一個社每個細分類都缺少規模效應。同類社的相近同一更決定了同類產品的過剩。因此市場表現的需求永遠無法滿足出版社的期望。現有的市場也養不活如此多的同類。筆者了解過一個國外小出版商，專門出版寵物類圖書的書目，那目標讀者的專一指向清晰程度，和圖書制作的精細，對于小型出版社選擇細分市場比貝塔斯曼、麥格勞-希爾更有參考和借鑒作用。與此相比我們多數中小出版社出書目標都失之于寬大，同類出版社相近雷同，缺乏想像力與創造性，專業化是大而化之的，難以創造出唯一和差異。
圖書是以“內容為主”的產品，差異本應就存在的，但共性的形式和相近的出版模式使之同類的差異幾乎看不見了。因此創造和生產差異化的圖書產品尤其之難。所以只能從專業化入手，對一個相對細分的市場準確把握，目標讀者群體具體清晰，產品特色明顯，并形成一定的規模。一個在不大的細分類做強的中小出版社，可以抵抗幾十家目標分散的出版社的挑戰。但一個四面出擊染指十多個門類的小型綜合出版社，其產品很難形成市場開拓力。
近年來有關主管部門多次提出“出精品、創特色”的號召。許多出版社回應的大多是鋪天蓋地的大套書，對此類書我們不妄加褒貶。但可以肯定的是貼近市場的個性化不足，成系列的重復增加了。許多大套書確也得到好評，但孤零零地與本社的主業出版門類相距甚遠，形不成群體效應，起不到在同一方向上的梯級開發與合力，孤立的特色起不到對有指向的細分市場作為標志性的出版物。
中國書業的市場化已經對原有的專業分工提出了挑戰，那些獲利高的門類已被蜂擁而入新加入者爭搶變得微利了。通過主管部門行政性規定進行分工的意義越來越小了。傳統的熱門和“肥缺”早被爭搶得體無完膚了，留給弱小出版社的領地只有邊邊角角了，只有善于在邊邊角角開掘，做精、做特、做新才是生存之路。當然，一個時段集中于一細小門類，另一時段根據市場與讀者的反映可以適時調整。在專業化的細分門類撞車也再所難免，只要堅持專業化的明確目標，可以自我調控，重新選擇新的專一的主攻目標。但不宜同時四面出擊，也不宜盲目爭搶熱點。弱小者不自量地進入“大漢”爭奪激烈的場地，如果能打個時間差尚可，否則當心被踩扁。
專業化是效率優先的選擇，是市場優化的選擇。它沒有固定的模式。但有一點都是專注一門或少量門類做強。外研社的高速發展無疑與外語教育學習的天時地利有關，但專業化的作用不可低估。專業化的目標設定使得大方向正確；專業化使具體的選題策劃變得簡單，每一細分類的策劃者都成為相關門類的專家；專業化使市場配置流通網絡設定，專業店選擇，主分添貨合理到位。專業化使該社一步一個臺階地向著有專業特色的教育出版集團邁進。
機械工業出版社與外研社不同的是它是跨越多個門類的大型專業出版社，但其做法仍然是專業化的，對一個門類進行深入研究有把握后，調積力量，成規模進入，建成核心競爭力后，再以同樣的方法選擇新的市場目標。各門類之間互相協調促進，為內涵擴張建立專業出版集團進行著準備和拓展。
近幾年不斷有超級暢銷書如《第一次親密接觸》引入內地的臺灣城邦出版集團旗下十幾家小型出版社都是各具特定出版目標，專業品質獨具，專業化思維與運作清晰，其模式對大型出版社實行事業部制極具參考價值。其目標市場的指向，內部專業化的分工與合作，看似簡單，往往是我們說得到卻做不到的。
管理學大師德魯克曾說過：企業經營必須針對少數幾項產品，少數幾項產品線、少數幾項服務、少數幾個顧客、少數幾個市場、少數幾個配銷經路，集中他們的力量，以期獲得最大的收益。如果說外研社、機械工業出版社是大型專業化出版社的一種模式；臺灣城邦出版集團有體制上的差異。華藝出版社、中信出版社等中小出版社的專業取向則可為大多數中小出版社借鑒；老牌的三聯書店至今規模也不大，文化學術的品牌更有專業化價值……
當大多數中小出版社以專業化的取向參與市場競爭，中國書業市場將更加豐富多彩。
作者系開卷圖書市場研究所常務副總經理 孫慶國
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