當(dāng)當(dāng)VS亞馬遜：在模仿中重新建立規(guī)則
來(lái)源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-05-17 13:48
“對(duì)亞馬遜的財(cái)務(wù)報(bào)表，我比一些華爾街的分析師們還要熟悉。我會(huì)用當(dāng)當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和它做一一對(duì)比，最新的結(jié)果是，9項(xiàng)指標(biāo)中我們只有庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不如它。”
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書(shū)店的聯(lián)合總裁俞渝在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》專(zhuān)訪時(shí)，毫不諱言對(duì)亞馬遜這個(gè)世界最大最知名的網(wǎng)上書(shū)店的模仿和學(xué)習(xí)。她將當(dāng)當(dāng)網(wǎng)比做是“學(xué)齡前兒童”，而“亞馬遜”已經(jīng)是進(jìn)入“青春期”了。
英國(guó)知名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》去年9月曾撰文《當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在中國(guó)成功復(fù)制亞馬遜》。對(duì)于“成功復(fù)制”的這種說(shuō)法，俞渝的態(tài)度既現(xiàn)實(shí)也灑脫，她說(shuō)：“中國(guó)古話說(shuō)的好，三人行必有我?guī)煛衿渖普叨鴱闹！?dāng)當(dāng)’不恥于當(dāng)學(xué)生，因?yàn)橛械膶W(xué)比沒(méi)的學(xué)要好。”
相較之下，當(dāng)當(dāng)更在意的是“成功”而不是“復(fù)制”。俞渝在實(shí)施模仿戰(zhàn)略時(shí)的心得，即是“要以開(kāi)闊的心態(tài)和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立適合企業(yè)本地化生存的新規(guī)則”。
模仿戰(zhàn)略需要資源契合
“想要模仿也是有條件的。”俞渝的觀點(diǎn)是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的。
互聯(lián)網(wǎng)以及基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式在美國(guó)起源和興旺，被人效仿似乎是順理成章。然而從戰(zhàn)略角度而言，對(duì)照標(biāo)桿企業(yè)復(fù)制建立一個(gè)新企業(yè)，資源上的契合無(wú)疑是日后成功的良基。
雖然1999年11月“開(kāi)張”的當(dāng)當(dāng)是“照著亞馬遜COPY(復(fù)制)過(guò)來(lái)的”，但是俞渝和另一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，她的丈夫李國(guó)慶卻有著從事這項(xiàng)事業(yè)的良好資源。李國(guó)慶在圖書(shū)出版領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)10年，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的圖書(shū)出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)都十分了解；而俞渝紐約大學(xué)學(xué)金融MBA畢業(yè)，在華爾街做過(guò)融資，有過(guò)幾個(gè)很成功的案例。
模仿的第一步就是研究。在處于準(zhǔn)備期的1997年前后，俞渝和她的先生分析亞馬遜模型，開(kāi)始籌備、制作書(shū)目信息數(shù)據(jù)庫(kù)。1997年6月公司注冊(cè)成立；1997年8月發(fā)行“中國(guó)可供書(shū)目”數(shù)據(jù)庫(kù)，次年3月，幾百家書(shū)店和圖書(shū)館成為當(dāng)當(dāng)?shù)摹爸袊?guó)可供書(shū)目”用戶(hù)。在1999年11月網(wǎng)站www.dangdang.com投入運(yùn)營(yíng)之前，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)在模仿亞馬遜的商業(yè)模式中，開(kāi)始加入了不得不根據(jù)中國(guó)國(guó)情而制定的本地化變革。
其實(shí)從根子上，當(dāng)當(dāng)就沒(méi)有“照抄”亞馬遜的心態(tài)。至少，當(dāng)當(dāng)沒(méi)有像貝索斯用世界上最長(zhǎng)的河來(lái)為自己的網(wǎng)站命名，弄個(gè)“長(zhǎng)江網(wǎng)上書(shū)店”、“黃河網(wǎng)上書(shū)店”一類(lèi)的名字。
俞渝說(shuō)：“從戰(zhàn)略層面上講，我們真正模仿亞馬遜的只有兩點(diǎn)：一是它是多品種戰(zhàn)略，即讓顧客有更多選擇；另一個(gè)就是它的價(jià)格戰(zhàn)略，樣樣打折，用低價(jià)讓顧客在當(dāng)當(dāng)?shù)玫綄?shí)惠。”當(dāng)當(dāng)目前在網(wǎng)上提供18萬(wàn)種商品，其中4萬(wàn)種左右有庫(kù)存。而這個(gè)數(shù)字在2004年還將擴(kuò)展到35萬(wàn)種和8萬(wàn)種。為了將價(jià)格降低，適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感，當(dāng)當(dāng)每年都要與供應(yīng)商進(jìn)行艱苦的談判。
俞渝并不否認(rèn)當(dāng)當(dāng)模仿亞馬遜，但她同時(shí)也強(qiáng)調(diào)：“我們的老師絕不只有亞馬遜，作為一個(gè)‘網(wǎng)上的大賣(mài)場(chǎng)’，我們的老師還有家樂(lè)福、沃爾瑪這些傳統(tǒng)零售業(yè)者。”
在模仿中重建新規(guī)則
“用笨方法，從骨子里學(xué)。”這是俞渝認(rèn)為當(dāng)當(dāng)之所以能夠?qū)⒕W(wǎng)上購(gòu)物這樣的新事物，在中國(guó)成功推動(dòng)的“模仿要義”。其中最核心也是最困難的，就是模仿戰(zhàn)略的本地執(zhí)行。
無(wú)論中國(guó)的信息社會(huì)化程度、電子支付的手段和觀念、物流運(yùn)輸體系的建設(shè)等等，都無(wú)法與美國(guó)、與亞馬遜所處的商業(yè)環(huán)境相比。因此，創(chuàng)造性的模仿，成為最終模仿戰(zhàn)略中關(guān)鍵也是必需的環(huán)節(jié)。
俞渝總結(jié)，當(dāng)當(dāng)在模仿亞馬遜的過(guò)程中，根據(jù)現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境，有四點(diǎn)創(chuàng)新：一是收款模式的創(chuàng)新。中國(guó)是現(xiàn)金交易的大國(guó)，在網(wǎng)上信用卡支付還不普及的情況下，貨到付款，并且最終由遞送員將款項(xiàng)給發(fā)送公司，再匯至當(dāng)當(dāng)?shù)馁~戶(hù)上，成為適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)模式。
二是配送環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。中國(guó)沒(méi)有UPS、Fedex這樣覆蓋美國(guó)乃至全球的物流企業(yè)，當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的做法是航空、鐵路、城際快遞、當(dāng)?shù)乜爝f公司齊上，“我們需要和20多個(gè)運(yùn)輸企業(yè)、40多個(gè)速遞公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。”盡管管理和協(xié)調(diào)的難度增加，但卻解決了最短時(shí)間內(nèi)送貨上門(mén)的問(wèn)題。
三是交貨速度的創(chuàng)新。在亞馬遜，網(wǎng)上購(gòu)物后通常在7個(gè)工作日后交貨，但是當(dāng)當(dāng)經(jīng)過(guò)研究比較發(fā)現(xiàn)，亞洲特別是中國(guó)消費(fèi)者的耐心非常有限。于是當(dāng)當(dāng)在交貨速度上，力求快速。北京的消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)通常第二天即可送達(dá)，而上海、廣州、南京等一些較大城市通常在3天到5天內(nèi)可以收到。
四是服務(wù)的創(chuàng)新。中國(guó)消費(fèi)者沒(méi)有像美國(guó)那樣經(jīng)過(guò)一個(gè)郵購(gòu)的商業(yè)模式，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上購(gòu)物就像是“隔山買(mǎi)牛”。讓他們最大程度的放心，不僅需要政策、制度的保證，同時(shí)也需要多種服務(wù)手段的提供。當(dāng)當(dāng)摒棄了美國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物與顧客溝通模式的單一化，而是用電話、email、QQ、BBS等多種手段，消除中國(guó)消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的陌生感，降低嘗試風(fēng)險(xiǎn)的門(mén)檻。
“模仿”的核心是倡導(dǎo)學(xué)習(xí)精神
模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新規(guī)則對(duì)管理者能力的挑戰(zhàn)也是巨大的。如何將模仿的戰(zhàn)略與創(chuàng)新的精神作為企業(yè)的一種文化讓每一個(gè)員工認(rèn)同，需要CEO的推動(dòng)。
“推動(dòng)模仿戰(zhàn)略的實(shí)施，最重要的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的學(xué)習(xí)精神。”《紐約時(shí)報(bào)》曾報(bào)道，俞渝要求當(dāng)當(dāng)每個(gè)員工都要閱讀《電子商務(wù)之父——亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書(shū)店傳奇》這本書(shū)。并且鼓勵(lì)員工從亞馬遜網(wǎng)站上訂購(gòu)物品，獲得體驗(yàn)并吸取經(jīng)驗(yàn)。
在俞渝看來(lái)，“一個(gè)人是有慣性的，一個(gè)企業(yè)也是。而且企業(yè)的慣性所引發(fā)的惰性往往更大。一方面當(dāng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展；另一方面，當(dāng)當(dāng)也用不斷的流程再造來(lái)打破慣性”。
以開(kāi)闊的視野和理智的心態(tài)來(lái)模仿，是對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)。俞渝認(rèn)為，標(biāo)桿企業(yè)的價(jià)值的確有很多，但是像亞馬遜這樣的企業(yè)本身也是“趟路者”，盲目地模仿只會(huì)將其失敗的一面重蹈覆轍。比如當(dāng)初亞馬遜財(cái)大氣粗之時(shí)，在全國(guó)狂建了8個(gè)35萬(wàn)平方米的配送中心，比如亞馬遜為提高技術(shù)門(mén)檻收購(gòu)一些技術(shù)公司，這些舉措當(dāng)當(dāng)都沒(méi)有模仿。因?yàn)橛嵊逭J(rèn)為：“做這些對(duì)提高核心業(yè)務(wù)價(jià)值不大。”
用理智的甚至批判性的心態(tài)來(lái)看待對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的模仿戰(zhàn)略，必要之時(shí)，市場(chǎng)的后來(lái)者甚至可能甩開(kāi)標(biāo)桿企業(yè)帶來(lái)的束縛。“我曾經(jīng)在公司年度大會(huì)上講，‘現(xiàn)在大家都在學(xué)做亞馬遜，我告訴你，如果明天亞馬遜關(guān)門(mén)了，我給它寫(xiě)篇悼詞，我們繼續(xù)干’。”俞渝說(shuō)。 （消息來(lái)源：財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào) 作者:齊馨）
發(fā)表評(píng)論
登錄 | 注冊(cè)