當當VS亞馬遜：在模仿中重新建立規則
來源：
聯商網
2004-05-17 13:48
“對亞馬遜的財務報表，我比一些華爾街的分析師們還要熟悉。我會用當當的指標和它做一一對比，最新的結果是，9項指標中我們只有庫存周轉率不如它。”
當當網上書店的聯合總裁俞渝在接受《財經時報》專訪時，毫不諱言對亞馬遜這個世界最大最知名的網上書店的模仿和學習。她將當當網比做是“學齡前兒童”，而“亞馬遜”已經是進入“青春期”了。
英國知名財經雜志《經濟學家》去年9月曾撰文《當當網在中國成功復制亞馬遜》。對于“成功復制”的這種說法，俞渝的態度既現實也灑脫，她說：“中國古話說的好，三人行必有我師。擇其善者而從之。‘當當’不恥于當學生，因為有的學比沒的學要好。”
相較之下，當當更在意的是“成功”而不是“復制”。俞渝在實施模仿戰略時的心得，即是“要以開闊的心態和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立適合企業本地化生存的新規則”。
模仿戰略需要資源契合
“想要模仿也是有條件的。”俞渝的觀點是從現實出發的。
互聯網以及基于互聯網的商業模式在美國起源和興旺，被人效仿似乎是順理成章。然而從戰略角度而言，對照標桿企業復制建立一個新企業，資源上的契合無疑是日后成功的良基。
雖然1999年11月“開張”的當當是“照著亞馬遜COPY(復制)過來的”，但是俞渝和另一個創業者，她的丈夫李國慶卻有著從事這項事業的良好資源。李國慶在圖書出版領域創業10年，對中國傳統的圖書出版和發行方面的所有環節都十分了解；而俞渝紐約大學學金融MBA畢業，在華爾街做過融資，有過幾個很成功的案例。
模仿的第一步就是研究。在處于準備期的1997年前后，俞渝和她的先生分析亞馬遜模型，開始籌備、制作書目信息數據庫。1997年6月公司注冊成立；1997年8月發行“中國可供書目”數據庫，次年3月，幾百家書店和圖書館成為當當的“中國可供書目”用戶。在1999年11月網站www.dangdang.com投入運營之前，當當已經在模仿亞馬遜的商業模式中，開始加入了不得不根據中國國情而制定的本地化變革。
其實從根子上，當當就沒有“照抄”亞馬遜的心態。至少，當當沒有像貝索斯用世界上最長的河來為自己的網站命名，弄個“長江網上書店”、“黃河網上書店”一類的名字。
俞渝說：“從戰略層面上講，我們真正模仿亞馬遜的只有兩點：一是它是多品種戰略，即讓顧客有更多選擇；另一個就是它的價格戰略，樣樣打折，用低價讓顧客在當當得到實惠。”當當目前在網上提供18萬種商品，其中4萬種左右有庫存。而這個數字在2004年還將擴展到35萬種和8萬種。為了將價格降低，適應中國消費者對價格的敏感，當當每年都要與供應商進行艱苦的談判。
俞渝并不否認當當模仿亞馬遜，但她同時也強調：“我們的老師絕不只有亞馬遜，作為一個‘網上的大賣場’，我們的老師還有家樂福、沃爾瑪這些傳統零售業者。”
在模仿中重建新規則
“用笨方法，從骨子里學。”這是俞渝認為當當之所以能夠將網上購物這樣的新事物，在中國成功推動的“模仿要義”。其中最核心也是最困難的，就是模仿戰略的本地執行。
無論中國的信息社會化程度、電子支付的手段和觀念、物流運輸體系的建設等等，都無法與美國、與亞馬遜所處的商業環境相比。因此，創造性的模仿，成為最終模仿戰略中關鍵也是必需的環節。
俞渝總結，當當在模仿亞馬遜的過程中，根據現實的商業環境，有四點創新：一是收款模式的創新。中國是現金交易的大國，在網上信用卡支付還不普及的情況下，貨到付款，并且最終由遞送員將款項給發送公司，再匯至當當的賬戶上，成為適應現實的良性運轉模式。
二是配送環節的創新。中國沒有UPS、Fedex這樣覆蓋美國乃至全球的物流企業，當當現在的做法是航空、鐵路、城際快遞、當地快遞公司齊上，“我們需要和20多個運輸企業、40多個速遞公司進行業務合作。”盡管管理和協調的難度增加，但卻解決了最短時間內送貨上門的問題。
三是交貨速度的創新。在亞馬遜，網上購物后通常在7個工作日后交貨，但是當當經過研究比較發現，亞洲特別是中國消費者的耐心非常有限。于是當當在交貨速度上，力求快速。北京的消費者網上購買通常第二天即可送達，而上海、廣州、南京等一些較大城市通常在3天到5天內可以收到。
四是服務的創新。中國消費者沒有像美國那樣經過一個郵購的商業模式，對他們來說，網上購物就像是“隔山買牛”。讓他們最大程度的放心，不僅需要政策、制度的保證，同時也需要多種服務手段的提供。當當摒棄了美國網上購物與顧客溝通模式的單一化，而是用電話、email、QQ、BBS等多種手段，消除中國消費者網上購物的陌生感，降低嘗試風險的門檻。
“模仿”的核心是倡導學習精神
模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新規則對管理者能力的挑戰也是巨大的。如何將模仿的戰略與創新的精神作為企業的一種文化讓每一個員工認同，需要CEO的推動。
“推動模仿戰略的實施，最重要的是強調企業的學習精神。”《紐約時報》曾報道，俞渝要求當當每個員工都要閱讀《電子商務之父——亞馬遜網絡書店傳奇》這本書。并且鼓勵員工從亞馬遜網站上訂購物品，獲得體驗并吸取經驗。
在俞渝看來，“一個人是有慣性的，一個企業也是。而且企業的慣性所引發的惰性往往更大。一方面當當時刻關注標桿企業的發展；另一方面，當當也用不斷的流程再造來打破慣性”。
以開闊的視野和理智的心態來模仿，是對CEO領導力的考驗。俞渝認為，標桿企業的價值的確有很多，但是像亞馬遜這樣的企業本身也是“趟路者”，盲目地模仿只會將其失敗的一面重蹈覆轍。比如當初亞馬遜財大氣粗之時，在全國狂建了8個35萬平方米的配送中心，比如亞馬遜為提高技術門檻收購一些技術公司，這些舉措當當都沒有模仿。因為俞渝認為：“做這些對提高核心業務價值不大。”
用理智的甚至批判性的心態來看待對標桿企業的模仿戰略，必要之時，市場的后來者甚至可能甩開標桿企業帶來的束縛。“我曾經在公司年度大會上講，‘現在大家都在學做亞馬遜，我告訴你，如果明天亞馬遜關門了，我給它寫篇悼詞，我們繼續干’。”俞渝說。 （消息來源：財經時報 作者:齊馨）
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