到麥德龍購物的消費(fèi)者都知道要帶一張會(huì)員卡，但對(duì)會(huì)員卡怎么用幾乎都不知曉。其實(shí)，會(huì)員卡最大的收益者是麥德龍--當(dāng)消費(fèi)者用會(huì)員卡結(jié)賬時(shí)，便留下了詳細(xì)的消費(fèi)檔案。據(jù)麥德龍公司介紹，公司的專門網(wǎng)絡(luò)每天都要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目標(biāo)客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細(xì)目商品的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及促銷方式的變化。 
　　中石化于2000年初開始制定中國(guó)石化ERP總體規(guī)劃，目前，中石化集團(tuán)已經(jīng)完成近70%的ERP系統(tǒng)實(shí)施工作。2004年年底，中海油宣布集團(tuán)整體實(shí)施SAP ERP系統(tǒng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)。近期，很早就提出信息化建設(shè)“六統(tǒng)一”的中石油集團(tuán)也開始了ERP系統(tǒng)的招標(biāo)工作。
 
　　無論是麥德龍還是三大石油巨頭，他們其實(shí)都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要是出于信息傳遞系統(tǒng)對(duì)于現(xiàn)代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象如果“神經(jīng)系統(tǒng)”處于癱瘓，公司的生存發(fā)展將會(huì)何等艱難。
 
　　簡(jiǎn)單環(huán)節(jié)的大問題
 
　　既然市場(chǎng)有如此強(qiáng)烈的需求，那么信息應(yīng)用技術(shù)的提供者們自然不會(huì)視機(jī)會(huì)如浮云，一時(shí)間，各種系統(tǒng)層出不窮，技術(shù)手段也日漸純青。剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實(shí)施了。然而，也就是這個(gè)看似最簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)，卻同時(shí)給企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)帶來了諸多的煩惱，同時(shí)，也導(dǎo)致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠(yuǎn)在天涯。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟(jì)信息中心和每周電腦報(bào)社對(duì)近800家企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，近50%的企業(yè)稱信息整合化效果不明顯。
 
　　那么究竟在實(shí)施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)口？
 
　　實(shí)際上，失敗多因在經(jīng)營(yíng)分析、對(duì)標(biāo)、數(shù)據(jù)整合三個(gè)環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導(dǎo)致。
 
　　管理粗放 數(shù)據(jù)難覓
 
　　任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項(xiàng)目實(shí)施的第一階段（系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段）都要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項(xiàng)目實(shí)施方也往往從這個(gè)階段開始就要接受挑戰(zhàn)了。
 
　　例1：在對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，必然要涉及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而，許多企業(yè)并沒有對(duì)他們的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計(jì)編碼，那么項(xiàng)目實(shí)施方則很難進(jìn)行下一步的工作。
 
　　例2：任何系統(tǒng)實(shí)施中都首先要對(duì)不同使用者設(shè)立不同的權(quán)限，這就需要企業(yè)的人力資源部門向項(xiàng)目實(shí)施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責(zé)說明書。而當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施方要求企業(yè)遞送這些文件的時(shí)候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來，系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)置必將混亂，也勢(shì)必影響到系統(tǒng)應(yīng)用的最終效果。 
 
　　其實(shí)，這都反映了同一個(gè)問題，即準(zhǔn)備錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實(shí)施的第一步工作就無法得到開展，項(xiàng)目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。
　 
　　這一問題其實(shí)是企業(yè)管理不細(xì)致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細(xì)化，沒有形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。
 
　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，管理和經(jīng)營(yíng)往往依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力。大部分日常管理工作是對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習(xí)慣。我們不難想象用管理十幾個(gè)人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會(huì)表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一。
　 
　　要想解決這個(gè)問題，可以有這樣兩個(gè)思路：
 
　　① 項(xiàng)目實(shí)施方通過事實(shí)陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及危害性。
 
　　② 向企業(yè)高層推薦相關(guān)培訓(xùn)課程，建議企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司。

　　流程混亂 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一
 
　　在信息整合實(shí)施過程中，項(xiàng)目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表。然而，當(dāng)這些報(bào)表遞送到實(shí)施團(tuán)隊(duì)手中時(shí)，項(xiàng)目人員卻經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)同一個(gè)數(shù)據(jù)在不同的報(bào)表中顯示的結(jié)果卻不盡相同。
 
　　例1 ：同樣是A部門的年度銷售額這一個(gè)數(shù)據(jù)，實(shí)施項(xiàng)目組卻看到了三個(gè)不同的結(jié)果：在A部門遞交的年度業(yè)績(jī)考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統(tǒng)計(jì)報(bào)表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目標(biāo)分析報(bào)表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬。
　　 
　　例2：同樣是員工人數(shù)這個(gè)數(shù)據(jù)，在遞交給勞動(dòng)管理部門的報(bào)表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人。
 
　　我們可以想象，當(dāng)項(xiàng)目組面對(duì)以上所列述的這樣的報(bào)表時(shí)，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實(shí)施的第一步也再一次面臨挫折。而這些問題都可以總結(jié)為一類，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。
　　 
　　這一問題的產(chǎn)生主要有兩個(gè)方面的原因。
　　 
　　其一，是由于企業(yè)各種報(bào)表統(tǒng)計(jì)用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計(jì)用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達(dá)過程中被各職能部門或各管理層級(jí)進(jìn)行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因?yàn)锳部門人員在考慮到不同報(bào)表用途的情況下為了自身利益而相應(yīng)改動(dòng)原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機(jī)制存在漏洞，內(nèi)部審計(jì)虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。 
 
　　其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計(jì)同一數(shù)據(jù)時(shí)的統(tǒng)計(jì)口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因?yàn)檫f送工資發(fā)放表的財(cái)務(wù)部門將包含臨時(shí)員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報(bào)酬的全部人員進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，而遞送勞動(dòng)管理部門報(bào)表的人力部門則只統(tǒng)計(jì)了合同員工。這種情況的存在主要是因?yàn)槠髽I(yè)報(bào)表管理體系的不完善，沒有對(duì)不同報(bào)表的口徑進(jìn)行統(tǒng)一和明確說明，報(bào)表體系混亂。而報(bào)表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂。
 
　　① 實(shí)施項(xiàng)目組應(yīng)盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。
 
　　② 實(shí)施項(xiàng)目組可以建議企業(yè)方聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施之前梳理經(jīng)營(yíng)管理流程，完善監(jiān)督考核機(jī)制。

　　利益博弈 難獲配合
 
　　有時(shí)候項(xiàng)目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步了解企業(yè)情況，卻總是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)忙、沒有時(shí)間的理由被拒絕。有時(shí)，項(xiàng)目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料，面對(duì)的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。
 
　　這是信息整合實(shí)施項(xiàng)目中普遍存在的情況，這個(gè)問題可以分解為兩個(gè)層面：第一個(gè)層面，是企業(yè)高層為什么不配合；第二個(gè)層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合。
 
　　對(duì)于企業(yè)高層而言，他們是希望項(xiàng)目能夠得到順利實(shí)施的。既然如此，他們又為什么不配合項(xiàng)目組的工作呢？其實(shí)，這主要緣于企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施認(rèn)識(shí)的偏差。對(duì)于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點(diǎn)是“我花錢請(qǐng)你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。
 
　　而對(duì)于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因?yàn)槔娌┺牡慕Y(jié)果了。由于信息整合項(xiàng)目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持，因此項(xiàng)目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因?yàn)檎享?xiàng)目的實(shí)施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財(cái)務(wù)部門以往可能只遞送3張財(cái)務(wù)大表，而因?yàn)樾畔⒄享?xiàng)目實(shí)施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會(huì)更有力的支持高層決策。但對(duì)于財(cái)務(wù)部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)后，銷售利潤(rùn)等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動(dòng)生成，職能部門或各級(jí)管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會(huì)對(duì)其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級(jí)之間的利益博弈，導(dǎo)致了不同人員對(duì)待項(xiàng)目態(tài)度的迥異，也導(dǎo)致了基層人員對(duì)項(xiàng)目的抵抗心理。
 
　　① 項(xiàng)目組可以通過開展三個(gè)方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合。
 
　　A. 項(xiàng)目實(shí)施方利用企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的強(qiáng)烈需求，在項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達(dá)企業(yè)的合作對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓(xùn)。
 
　　B. 項(xiàng)目實(shí)施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項(xiàng)目組配合項(xiàng)目的實(shí)施，并對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目組給與充分的授權(quán)。
 
　　C. 根據(jù)項(xiàng)目的具體內(nèi)容，由實(shí)施項(xiàng)目組與企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，提交企業(yè)高層報(bào)批。以此保障實(shí)施項(xiàng)目組能夠得到各職能部門與各級(jí)管理層的積極支持。
 
　　② 建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實(shí)施方、企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組以及咨詢方參與的定期例會(huì)制度。項(xiàng)目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個(gè)流程，把握各職能部門間、各管理層級(jí)間的利益差異。進(jìn)而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價(jià)值點(diǎn)。