經濟減速令零售商的日子難過。麥肯錫最近的研究表明，在前兩次經濟衰退時期（1990～1991年和2000～2001年），美國幾乎每一個零售子行業都出現了增長減緩的情況。在對曾經歷過那兩次經濟衰退期的零售商的調查中，93%的零售商表示，曾在其中一次衰退期中收入增長減緩；而59%的零售商表示，在兩次衰退期都遇到了這種情況。

　　對于零售商來說，很不幸的是，當整個經濟開始復蘇上升時，雖然它們處在消費者花錢的第一線，但這并不能使它們的經營狀況迅速好轉。1990～1991年和2000～2001年的經濟衰退結束后，在恢復期的第一年，各零售子行業的平均增長率僅為0.3%；在15個零售子行業中，有12個子行業在其中一次或兩次恢復期中的增長率甚至還低于這一水平。

　　這些經濟減速造成的動態變化——開始是銷售不斷下滑，接著是回升遲緩的恢復期——意味著零售商應該迅速采取措施，將業績滑坡降低到最小程度。當然，零售商面臨的難題是如何在眾多可供選擇的措施中梳理、優選出最佳對策。這些可選措施包括：通過關閉商店或重組支持性職能部門以削減成本；通過翻新改造商店或大規模促銷來增加收入。許多零售商做出了錯誤的選擇，它們只關注那些容易實施或自己熟悉的措施，而沒有瞄準那些更具挑戰性的目標――后者能在必將到來的經濟恢復期中提高自己的競爭地位。

　　根據我們的經驗，一些從實踐中總結出來的基本準則對于零售商極具參考價值，可以幫助它們對可選措施進行快速梳理與甄別，并制定優先行動計劃，尤其是確定應該采取進攻性還是防御性措施。通過將嚴格的自我評估與對經濟環境精明而切合實際的審視結合起來，可以幫助零售商確定降低成本、增加投資、建立財務靈活性和尋求近期收入增長這些不同措施的相對重要性。

　　首先，零售商應該對自己企業的資產負債水平、管理能力和總體運營業績進行嚴格的評估。例如，擁有合理現金儲備量和良好貸款信用的企業可以選擇比較弱小的競爭對手難以采用的應對措施，例如，對商店和員工進行投資或實施收購。

　　同時，零售商還需要現實地看待自己企業的發展潛力。它們經營商店的模式或所在的零售子行業具有強勁的增長前景嗎？其市場的飽和程度如何？與競爭對手相比，它們在該市場中處于何種地位？企業近期的增長率、市場滲透率以及對競爭對手優勢和劣勢的慎重評估都是必須考慮的重要因素。

　　在具有巨大增長潛力的市場中擁有良好財力的企業應該提高投資水平，以獲得超過競爭對手的戰略優勢。零售商可以采取一種“大量下注”的投資方式，例如，大量增設新商店或改造舊商店。不過，一些規模較小的投資措施也同樣重要，比如，從比較弱小的競爭對手那里招聘人才，或者對更精準的本地市場執行力進行投資。例如，當一家專業零售商的商店客流量開始不斷減少時，該企業可以創建一種分析工具，幫助店主和中心營銷組織的成員更有效地利用來自客戶關系管理（CRM）部門和交易數據庫的數據，從而使零售商能夠更好地預測本地需求，并決定在其廣告宣傳單中哪些商品應該占有多大版面。在采用了新型促銷效力工具的測試市場中，可比較的商店銷售量已上升了2%～4%。

　　處于成熟行業、財務狀況良好的零售商還可以采取進攻性的行動，通過讓人難以拒絕的主動出價和確保店員隨時提供店面導購服務，提高商店的客流量，從而迅速增加收入。例如，一家北美的非耐用品零售商通過集中力量消除脫銷現象，提高一線銷售人員的工作效率，并對店面布局進行一些小的改動，以幫助顧客更容易找到他們想要的商品，從而扭轉了銷售下滑的頹勢，改善了顧客滿意度，而且提高了交易頻度和平均交易量。

　　而財務狀況較差的企業，則需要將更多精力集中在降低成本上。我們最近的經驗表明，業績不佳的零售企業在兩個方面具有很大的改進機會，一是對庫存商品的存貨單元（SKU）進行合理化調整，以釋放積壓的運營資金；二是對直接外包成本的合同條款重新進行談判。這些企業還可以進一步提高店面利用效率，因為它們對營業面積的利用率常常不高。通過采用精益運營技術，重新配置人員，它們還能縮短店員花費在接待顧客之外的其它工作上的時間，增加幫助顧客選購商品的時間。它們的工作重點應該放在從現有銷售資源中獲取更多收益，而不僅僅是削減勞動小時數。事實上，改進經濟狀況的主要驅動力是增加銷售額，而不僅是削減占銷售額某一百分比的成本。

　　廣而言之，零售商應該牢記，在經濟減速期間，簡單地“退縮防守”和“捱過難關”是效率最低的做法。迅速采取措施，提高銷售業績才是正確的做法，雖然這樣做不可避免地要承受一些陣痛，但它可以減小銷售量大幅下挫的可能性，并可以讓銷售商在必將到來的經濟恢復期中全力參與競爭。