經(jīng)濟(jì)減速令零售商的日子難過。麥肯錫最近的研究表明，在前兩次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期（1990～1991年和2000～2001年），美國(guó)幾乎每一個(gè)零售子行業(yè)都出現(xiàn)了增長(zhǎng)減緩的情況。在對(duì)曾經(jīng)歷過那兩次經(jīng)濟(jì)衰退期的零售商的調(diào)查中，93%的零售商表示，曾在其中一次衰退期中收入增長(zhǎng)減緩；而59%的零售商表示，在兩次衰退期都遇到了這種情況。

　　對(duì)于零售商來說，很不幸的是，當(dāng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇上升時(shí)，雖然它們處在消費(fèi)者花錢的第一線，但這并不能使它們的經(jīng)營(yíng)狀況迅速好轉(zhuǎn)。1990～1991年和2000～2001年的經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束后，在恢復(fù)期的第一年，各零售子行業(yè)的平均增長(zhǎng)率僅為0.3%；在15個(gè)零售子行業(yè)中，有12個(gè)子行業(yè)在其中一次或兩次恢復(fù)期中的增長(zhǎng)率甚至還低于這一水平。

　　這些經(jīng)濟(jì)減速造成的動(dòng)態(tài)變化——開始是銷售不斷下滑，接著是回升遲緩的恢復(fù)期——意味著零售商應(yīng)該迅速采取措施，將業(yè)績(jī)滑坡降低到最小程度。當(dāng)然，零售商面臨的難題是如何在眾多可供選擇的措施中梳理、優(yōu)選出最佳對(duì)策。這些可選措施包括：通過關(guān)閉商店或重組支持性職能部門以削減成本；通過翻新改造商店或大規(guī)模促銷來增加收入。許多零售商做出了錯(cuò)誤的選擇，它們只關(guān)注那些容易實(shí)施或自己熟悉的措施，而沒有瞄準(zhǔn)那些更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)――后者能在必將到來的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期中提高自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一些從實(shí)踐中總結(jié)出來的基本準(zhǔn)則對(duì)于零售商極具參考價(jià)值，可以幫助它們對(duì)可選措施進(jìn)行快速梳理與甄別，并制定優(yōu)先行動(dòng)計(jì)劃，尤其是確定應(yīng)該采取進(jìn)攻性還是防御性措施。通過將嚴(yán)格的自我評(píng)估與對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境精明而切合實(shí)際的審視結(jié)合起來，可以幫助零售商確定降低成本、增加投資、建立財(cái)務(wù)靈活性和尋求近期收入增長(zhǎng)這些不同措施的相對(duì)重要性。

　　首先，零售商應(yīng)該對(duì)自己企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債水平、管理能力和總體運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。例如，擁有合理現(xiàn)金儲(chǔ)備量和良好貸款信用的企業(yè)可以選擇比較弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以采用的應(yīng)對(duì)措施，例如，對(duì)商店和員工進(jìn)行投資或?qū)嵤┦召?gòu)。

　　同時(shí)，零售商還需要現(xiàn)實(shí)地看待自己企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＫ鼈兘?jīng)營(yíng)商店的模式或所在的零售子行業(yè)具有強(qiáng)勁的增長(zhǎng)前景嗎？其市場(chǎng)的飽和程度如何？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它們?cè)谠撌袌?chǎng)中處于何種地位？企業(yè)近期的增長(zhǎng)率、市場(chǎng)滲透率以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的慎重評(píng)估都是必須考慮的重要因素。

　　在具有巨大增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)中擁有良好財(cái)力的企業(yè)應(yīng)該提高投資水平，以獲得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。零售商可以采取一種“大量下注”的投資方式，例如，大量增設(shè)新商店或改造舊商店。不過，一些規(guī)模較小的投資措施也同樣重要，比如，從比較弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里招聘人才，或者對(duì)更精準(zhǔn)的本地市場(chǎng)執(zhí)行力進(jìn)行投資。例如，當(dāng)一家專業(yè)零售商的商店客流量開始不斷減少時(shí)，該企業(yè)可以創(chuàng)建一種分析工具，幫助店主和中心營(yíng)銷組織的成員更有效地利用來自客戶關(guān)系管理（CRM）部門和交易數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)，從而使零售商能夠更好地預(yù)測(cè)本地需求，并決定在其廣告宣傳單中哪些商品應(yīng)該占有多大版面。在采用了新型促銷效力工具的測(cè)試市場(chǎng)中，可比較的商店銷售量已上升了2%～4%。

　　處于成熟行業(yè)、財(cái)務(wù)狀況良好的零售商還可以采取進(jìn)攻性的行動(dòng)，通過讓人難以拒絕的主動(dòng)出價(jià)和確保店員隨時(shí)提供店面導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，提高商店的客流量，從而迅速增加收入。例如，一家北美的非耐用品零售商通過集中力量消除脫銷現(xiàn)象，提高一線銷售人員的工作效率，并對(duì)店面布局進(jìn)行一些小的改動(dòng)，以幫助顧客更容易找到他們想要的商品，從而扭轉(zhuǎn)了銷售下滑的頹勢(shì)，改善了顧客滿意度，而且提高了交易頻度和平均交易量。

　　而財(cái)務(wù)狀況較差的企業(yè)，則需要將更多精力集中在降低成本上。我們最近的經(jīng)驗(yàn)表明，業(yè)績(jī)不佳的零售企業(yè)在兩個(gè)方面具有很大的改進(jìn)機(jī)會(huì)，一是對(duì)庫(kù)存商品的存貨單元（SKU）進(jìn)行合理化調(diào)整，以釋放積壓的運(yùn)營(yíng)資金；二是對(duì)直接外包成本的合同條款重新進(jìn)行談判。這些企業(yè)還可以進(jìn)一步提高店面利用效率，因?yàn)樗鼈儗?duì)營(yíng)業(yè)面積的利用率常常不高。通過采用精益運(yùn)營(yíng)技術(shù)，重新配置人員，它們還能縮短店員花費(fèi)在接待顧客之外的其它工作上的時(shí)間，增加幫助顧客選購(gòu)商品的時(shí)間。它們的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在從現(xiàn)有銷售資源中獲取更多收益，而不僅僅是削減勞動(dòng)小時(shí)數(shù)。事實(shí)上，改進(jìn)經(jīng)濟(jì)狀況的主要驅(qū)動(dòng)力是增加銷售額，而不僅是削減占銷售額某一百分比的成本。

　　廣而言之，零售商應(yīng)該牢記，在經(jīng)濟(jì)減速期間，簡(jiǎn)單地“退縮防守”和“捱過難關(guān)”是效率最低的做法。迅速采取措施，提高銷售業(yè)績(jī)才是正確的做法，雖然這樣做不可避免地要承受一些陣痛，但它可以減小銷售量大幅下挫的可能性，并可以讓銷售商在必將到來的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期中全力參與競(jìng)爭(zhēng)。