經(jīng)濟蕭條中Walgreens的振興方案
來源：
秘鐵華
2009-06-10 08:51
戰(zhàn)略擴張：全力推進之中重重壓力悄然降臨
2008年1月，Walgreens公司年度股東大會透露出的信息是：公司將繼續(xù)在全國各個主要區(qū)域藥品零售市場實施大規(guī)模滲透戰(zhàn)略，以每隔16小時開一家新店的速度進行擴張，大量收購區(qū)域市場競爭對手和小型藥品零售連鎖企業(yè)的處方藥業(yè)務，在適當?shù)那闆r下實施整體門店收購。與此同時，公司將專業(yè)藥店和非藥品類商品序列的開發(fā)列為重點發(fā)展方向，實施全力推進戰(zhàn)略。
按照Walgreens公司2008年門店建設的整體方案，當年將新添和遷址550家門店。而在2009年，這一數(shù)字將超過600家。雖然公司已經(jīng)感受到內(nèi)外環(huán)境的壓力——外部，美國經(jīng)濟蕭條的陰影日益濃重，并朝著廣度和深度不斷蔓延；內(nèi)部，公司運營成本結(jié)構(gòu)與銷售、利潤增長趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)嚴重矛盾。但是，該公司高管們依然向外界傳遞著十足的信心：公司面臨的問題是暫時的，都將在短期內(nèi)得到解決。
然而，形勢的發(fā)展似乎并不如Walgreens公司的高管們估計的那樣樂觀。漸漸地，他們發(fā)現(xiàn)，今天公司面對的局面是：一個蕭瑟的經(jīng)濟時代，整個美國經(jīng)濟體系在崩潰的邊緣掙扎；一個心理陰影濃重的消費群體，他們最不愿意做的事情就是開啟自己的錢夾；還有就是一個全新的由藥品、健康、保健一體化概念武裝起來的競爭群體——以CVS Caremark公司為代表的競爭對手。CVS 擁有強大的品牌號召力和數(shù)以百萬計的會員消費者群體。在并購Caremark公司后，CVS將自己數(shù)以千計的門店資源以及由此產(chǎn)生的龐大基礎數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，與Caremark的處方藥采集業(yè)務相結(jié)合，形成了兼具價格優(yōu)勢和增值服務的獨特發(fā)展業(yè)態(tài)，特別針對大型企業(yè)提供量身定制的員工處方藥及健康保健服務方案，率先找到了一條在經(jīng)濟蕭條時代的連鎖藥店突圍之路。
估計不足：促銷無法刺激門店銷售業(yè)績的增長
在2008年初， Walgreens的管理團隊其實已經(jīng)意識到內(nèi)部存在的種種問題，他們開始想辦法削減運營成本。隨著2008年經(jīng)濟形勢的不斷惡化，Walgreens面臨的種種問題不僅沒有緩解的征兆，反而惡化到幾乎難以收拾的地步。進入2009財年，公司的業(yè)績一瀉千里。公司高管公開承認，公司在金融危機前的反應過于遲緩，沒有能夠及時抑制住成本增長，也沒能及時改變冒進的快速擴張戰(zhàn)略。公司在廣告宣傳和店頭商品促銷方面的巨大投入并沒有達到刺激門店銷售增長的預期效果。
進入10月，公司不得不徹底拋棄快速開店的市場擴張戰(zhàn)略，全面修正整體運營方案，同時公布了大規(guī)模的運營成本削減計劃。10月30日，公司臨時董事長兼首席執(zhí)行官Alan McNally和公司總裁Greg Wasson（很快被公司董事會任命為新任首席執(zhí)行官）召開了有華爾街經(jīng)濟專家參加的公司發(fā)展戰(zhàn)略研討會議。對Walgreens公司而言，這種與華爾街專家直接對話的公司發(fā)展戰(zhàn)略研討會已經(jīng)闊別多年了。
振興方案：一體化整合服務功能和營銷策略
此次研討會的目的是確立Walgreens公司全面振興方案。在運營成本方面，制定10億美元的成本削減方案；在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，制定非藥品類銷售振興方案；重點發(fā)展公司龐大終端網(wǎng)絡的核心業(yè)務，包括6600家零售藥店、專業(yè)藥店以及近700家場區(qū)診所和駐店診所。
整合上述終端網(wǎng)絡，將社區(qū)藥店、專業(yè)藥店、場區(qū)藥店和診所的分散服務功能進行集中整合，再根據(jù)顧客需求打包銷售，這是Walgreens公司振興方案中另一個重要部分。為實現(xiàn)整合目的，公司在1月14日召開的股東年度大會上推出了具體實施方案。實施方案計劃將公司的藥店和診所兩大體系中的健康服務和市場營銷部門置于總部統(tǒng)一的管控之下，以實現(xiàn)服務功能和營銷策略的一體化整合。
這一實施方案被Walgreens公司稱為“全方位呵護健康”方案。按照該方案，整合之后的藥店（診所）業(yè)務將主要針對全美各大企業(yè)提供一體化的健康服務，降低企業(yè)在員工醫(yī)藥保健方面的成本開支。
在運營成本管控方面，Walgreens公司在裁員的同時，把技術(shù)革新放在重要位置。公司新建了處方藥信息處理中心，其主要功能是替代門店藥師進行患者處方藥信息登記和整理。處方藥信息處理中心的建立，將門店藥師從繁重的數(shù)據(jù)錄入工作中解放出來，使得他們有更多的時間用于為患者提供專業(yè)的藥學服務，在提高工作效率的同時，也為公司贏得了更多的患者。在非藥品類方面，公司的商品品類專家采取了大量措施，削減銷售緩慢的冗余品類，增加洗衣粉、牙膏、洗發(fā)液和電池等日用消費品，消費者很快將看到其店內(nèi)陳設和商品陳列方面的明顯變化。
經(jīng)濟危機和消費者購買力不足已經(jīng)給108年歷史的Walgreens公司造成了嚴重影響，公司在金融危機前的反應過于遲緩，沒能夠及時抑制住成本增長，也沒能及時改變冒進的快速擴張戰(zhàn)略。
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