國內媒體最近報道，位于四川的肯德基分店將于6月15日開始在早餐時段供應燒餅。這是肯德基繼早餐推出油條之后另一個引進的中國本地化食品。

　　實際上，麥當勞早就在食譜上面開始本地化。這里本地化不是本地供應，而是正經在餐牌上提供本地食品。

　　麥當勞和肯德基都是美國大名鼎鼎的快餐連鎖店。但是根據所在國口味推出當地產品這一舉動，在十多年前卻根本無法想象。

　　美國食品企業過去的傳統是產品配方和餐牌的決策權統統集中在美國本土總部。任何海外分部和店鋪都不能對產品配方做任何修改。這里面有兩個主要原因。

　　其一，這些產品配方都是企業產品研究部門經過多次試驗和嘗試后才最后決定的。一款食品的配方不僅有口味的要求，還有從營養配方到制作工藝一系列標準化程序。連鎖快餐店主要通過半成品供應和柜臺加工工藝完成配餐。這種高度統一和標準操作系統的優點是可以通過中心物資采購和調配降低成本，同時也保持各地同一公司分店的口味一致。換句話說，在美國加利福尼亞麥當勞的口味應該與中國四川麥當勞一致。因此，任何配方的變動都會影響公司全球物資采購和調配的供應鏈管理，也會影響食品制作的口味，當然也會影響公司的成本控制。因此，除了總部之外，其他部門均無權修改配方。

　　其二，麥當勞和肯德基不是簡單的快餐店，而是美國快餐店。也就是說，它們提供的食品代表的是美國口味。這就像可口可樂，屬于美國這個國家文化或者象征的一部分。十幾年前，這些食品店和飲品隨著美國國家強大和擴展走向世界，推銷除了食品之外的美國文化。例如中國，最早引進肯德及大概在1985年。當時開設肯德基的一個目的是方便美國旅游者在中國就餐。我在八四年為了練習英語曾經為一個美國旅游團做地陪。當時買可口可樂是要支付外匯券的，因為所有可口可樂工廠原則上要外匯平衡。可見，當時可口可樂不是為中國消費者生產的。那個時候，如果誰喝可口可樂，代表自己具有某種特殊社會地位（有外匯券），如海外關系，或者歸國華僑，等等。美國化，或者美國產品，包括外國產品，代表的是某種地位，是一種身份符號。因此，我們不難理解，為什么當時這些企業的產品部門都集中在美國本土。不然，麥當勞就不是麥當勞了，肯德基也不是肯德基了。

　　這么說不代表麥當勞和肯德基不注意本土化。除了服務人員和管理人員本土化，這些傳統美國快餐連鎖店做到供應本土化。例如，麥當勞指導當地農民種植蔬菜，包括生菜、土豆等。肯德基支持當地生產肉雞。但是這些本土化不是產品口味本土化。在餐牌上，仍然是清一色美國口味或者美國產品。

　　這種為了節省成本的產品標準化和美國至上的商業心態在近幾年遇到極大的挑戰。海外第一個迫使麥當勞從新考慮產品本土集中決策的挑戰來自菲律賓的Jullibee（中文譯作‘樂蜂快餐’）。

　　
　　菲律賓樂蜂快餐

　　
　　樂蜂快餐提供的漢堡

　　樂蜂快餐的戰略是緊跟麥當勞，但是在產品口味上本地化。從上面的照片上可以看出，這個樂蜂快餐與麥當勞在顏色搭配上多么相似。麥當勞的策略是‘小手拉大手’，即瞄準兒童客戶群，帶動成人。樂蜂快餐也如是。不過，樂蜂的產品口味卻是本地化的。這里有個特殊條件：菲律賓人喜歡食辣。樂蜂產品因此特別吸引本地客戶。

　　1996年，麥當勞終于在菲律賓推出了本地口味的漢堡。 這個舉動破天荒， 以至于美國《商業周刊》都有專門報道。

　　此后，麥當勞逐漸在區域或者某些國家推出具有本地口味產品。如在中國四川、重慶，麥當勞提供算垃雞翅。后來，麥當勞在香港推出米飯漢堡。還有，韓國口味的牛肉餅。

　　我一向沒有關注肯德基，因此沒有注意到肯德基何時產品本土化。直到前不久，我因為晚上教書，為了節省時間去了MBA中心下面的一間肯德基快餐店，才發現居然那里賣油炸壽司以及類似中國排叉的配餐。

　　本地口味的興起以及美國這些傳統快餐店引進本地口味產品意味著這些企業走向了‘跨國’這種矩陣式戰略。跨國戰略，即transnational strategy，是國際化戰略的最復雜層次，需要企業建立全球規模的供應鏈，但同時又要根據各海外機構所在國的特殊情況對產品和服務加以調整。肯德基在中國賣燒餅油條，但是在美國仍然要老老實實地不賣燒餅油條。同樣，我可以想象在香港的肯德基也不會賣燒餅油條，雖然我是北方人而且巴不得這里的肯德基早餐天天賣燒餅油條。可見，跨國戰略十分復雜。實施這種戰略要求組織結構具有很大彈性。產品的研制、采購和協調都在當地進行，同時還要保證主流產品一致。一間公司需要多年的實踐和經驗以及不斷探索才能建立起來實施跨國戰略的核心能力。

　　除了餐飲業，跨過戰略也是和大型零售行業和汽車行業。沃爾瑪和家樂福都采用跨國戰略。大部分生產大眾型汽車的企業也都采用跨過戰略。