也許，勞資雙方的矛盾永遠是不可調和的，暫時的和平共處無非是一種假象。昨天還被視為企業最大財富的員工，今天就成了沃爾瑪“人才優化”的犧牲品。沃爾瑪，全球最大的連鎖零售企業，因其在人力資源管理等方面的卓越表現，贏得了沃爾瑪中國75％員工的“完全敬業”，并據此獲得“2009年翰威特中國最佳雇主”的榮譽稱號。面對突如其來的裁員風暴，在企業工會調停未果的情況下，各地市總工會紛紛介入，沃爾瑪才不得不暫緩執行“結構優化”方案。

　　時至今日，沸沸揚揚的沃爾瑪“工會門”事件已暫告一段落，但它所留給我們的卻是一連串等待解答的難題。西方企業緣何懼怕工會？中國企業如何擺脫花瓶工會的陰影？更為重要的是，在妥善處理勞資關系這一核心問題上，人力資源部該扮演什么角色？如何成功轉型？

　　紛爭四起的沃爾瑪工會門事件

　　沃爾瑪一向視工會為天敵，其創始人沃爾頓曾有不入工會的“家訓”，在沃爾頓看來，工會是一股“分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。早在2003年，中華全國總工會就開始要求沃爾瑪等外資企業設立工會組織，但一直未果。沃爾瑪拒建工會，理由竟是“不建工會是其全球慣例”。國內許多民營企業仿效沃爾瑪，對成立工會持反對意見，沃爾瑪成為推進工會組織建設的一個反面教材。

　　2006年7月29日，迫于市場競爭壓力，沃爾瑪深國投百貨有限公司晉江店工會成立，沃爾瑪不建工會的“全球慣例”在中國宣告終結。但事實上，沃爾瑪工會的象征意義遠大于其實際意義。據報道，沃爾瑪內部根本不支持工會，甚至通過各種方式暗示員工不得加入工會。

　　果不其然，2009年4月，沃爾瑪以“組織構架優化”為名，打響了“分流”、“裁員”的槍聲。在此次沃爾瑪裁員事件中，沃爾瑪員工工會的力量非常薄弱，根本不足以維護員工的利益，而使瀕臨崩盤的談判死灰復燃的力量，乃深圳市總工會。

　　對于這場由沃爾瑪中國區總裁陳耀昌發起的“陳氏變革”，可謂眾說紛紜。

　　在沃爾瑪當局者看來，此次“人員優化”是適應“市場成熟和業務發展”的需要，優化后公司會更加高效；同時，會使員工對業務更加熟悉，員工的職業發展也會有更大程度的提升；而且，沃爾瑪的“N+1”（N＝工作年限）補償計劃也是符合勞動法的法規的。沃爾瑪中國公關經理牟明明表示，“人員優化方案主要是將商場管理的5個層級減化為4個層級，因為中層領導相對競爭對手而言過于臃腫，所以分店中層管理崗位是首要優化對象，此舉主要是在沃爾瑪公司仍在大力擴張的形勢下做出的決定。”

　　一封沃爾瑪中國對內部員工的通知書中這樣描述這次“分流”事件，“員工是公司最大的財富，公司管理層誠懇地邀請您參與該計劃。”

　　在沃爾瑪員工看來，此次“人員優化”遠沒有當局者宣稱的那么動聽，實屬“變相裁員”，而且是一次很不公正的裁員。被“分流”的員工表示，他們必須在沃爾瑪給出的“三個爛蘋果”中選擇其一：降職降薪、平調外地、補償離職。

　　據沃爾瑪員工反映，公司給出的前兩個選項（降職降薪和外調），實際上并沒有明確的標準，也沒有文字依據可查，可供選擇的其實就是“離職”這一個選項；但“N+1”的補償方案與他們的貢獻相比，是極其不合理的。所以，與其說是“優化”，倒不如說是“裁員”更為貼切。

　　對于此次沃爾瑪“架構調整”，各方媒體給予了高度關注。有評論稱，沃爾瑪一直背負“壓榨供應商”的惡名，此次“勞資”大考必然會激起沃爾瑪面臨“三面”楚歌。

　　在調停此次“分流”事件的深圳市總工會看來，沃爾瑪此次“人員優化”并非裁員。總工會一位負責人表示，“造成員工情緒波動的原因是沃爾瑪在做出涉及員工重大利益的決定時未與員工、工會溝通，進而造成了沃爾瑪的被動，但沃爾瑪的總體方案并不能定性為‘裁員’。”

　　從人力資源管理（尤其是人員配置）的角度講，無論是“裁員”還是“人員優化”，一定是適應企業戰略發展的需要。業內人士認為，陳耀昌面臨巨大的業績考核壓力（新開門店數、銷售業績、費用節省），從中國門店的人員結構看，“和美國沃爾瑪相比，還是有節省空間的”。所以，沃爾瑪中國必須在“費用節省”上做文章，“人員優化”乃必然選擇。

　　三方博弈，誰是最大受益者？

　　在這場“勞資關系”大戰中，我們看到了近乎白熱化的對立。從事件的處理結果來看，似乎令人欣喜。激進的沃爾瑪，迫于工會的壓力，令“結構優化”方案不得不暫時擱置，其配合工會的良好姿態，還是贏得了政府的尊重。可以說，沃爾瑪用有限的撤退換回了豐厚的社會聲譽。

　　作為弱勢群體的員工，借助于工會的力量，似乎找到了當家作主的感覺，贏回了顏面。沃爾瑪當局者表示，“尊重此次反映問題的同事”，在公司的《道德操守規范》中明確規定了禁止報復政策，并承諾確保這些政策和價值能夠百分之百得以執行。

　　作為這次事件的功臣，深圳市總工會找到了“金融危機下調解勞資糾紛的成功案例”。將沃爾瑪這只兇猛的零售巨獸馴服得溫良恭順，中國工會似乎也找到了在歐美等國同行面前炫耀的資本。

　　唯一遺憾的是，沃爾瑪本次無視企業分店工會存在的一意孤行，昭示了各分店工會的失職，也再一次印證了企業工會無法獨立于資方的鐵桿法則。

　　表面的和平共處并不能掩蓋勞資雙方不可調和的深層矛盾。從企業所有者的角度講，企業存在的價值就是為股東創造最大的財富，而不是解救員工于水火的福利院，此次沃爾瑪掀起的可能波及全國范圍內140多家店面（涉及員工近萬名）的裁員風波有力地印證了資方的處事哲學。從員工的角度講，盡管會努力支持企業的戰略發展需要，也會理解企業的人員調整方案，但相比這些而言，他們更關心自身的薪酬福利和職業發展。此次“分流”，盡管沃爾瑪一再宣稱并非“裁員”，主要是適應企業進一步擴張的需要，會為員工提供更大的職業發展空間。但在員工看來，無論企業的口號多么動聽，這種掃地出門的舉措還是難以接受。

　　為化解勞資雙方的矛盾，找到一個“雙贏”的平衡點，需要一個中立機構，那就是工會。關于工會存在的意義，中西方的觀點差別很大。

　　在歐美國家，提起工會，企業可謂膽戰心驚，這一點在法國表現得最為淋漓盡致。在法國，作為員工利益的忠實代表，工會不僅可以抗拒企業的裁員計劃，同時，還以激進的百萬人大罷工來表達對政府決策的不滿。此外，法國工會還能代表勞動者打官司和參與立法。法國工會的“罷工文化”在抵制裁員、維護員工既得利益的同時，其激進的作法也打亂了正常的社會運行秩序。

　　美國工會的力量也不容小覷。在此次金融危機中，代表2.7萬克萊斯勒美國雇員的美國汽車工人聯盟（UAW)以公司破產為代價，在克萊斯勒汽車公司當家作主，獲得重組后公司55％的股權。另外，有評論者分析，不斷傳來壞消息的通用，之所以經營慘淡，病因不在于產品的失敗，也不是管理不善所致，其關鍵是僵硬而昂貴的雇傭協議，使公司背負了近乎無限的責任包袱，或者更直觀地說，是工會逼死了通用。

　　相比激進的西方工會，中國的工會更多地是在做一些錦上添花而非雪中送炭的事情。在很多國內企業，工會的工作不是送溫暖、評勞模，就是豐富職工生活，他們多依附于資方，難以擔當維護員工利益的重任。外資企業正是抓住了中國基層工會難以獨立的軟肋，才得以在《勞動合同法》的邊緣地帶游走。

　　客觀地講，勞資矛盾之爭，不管結局是以激進的罷工形式來宣告員工維權的勝利，還是以員工利益的損失來換取企業組織架構的優化，其實都是對企業資源的一種巨大浪費，同時，也埋下了勞資矛盾進一步激化的隱患。試想，失去企業這個發展平臺，員工的利益何以依附？同樣，失去員工的支持與信任，企業何以與競爭對手抗爭？所以，在勞資之爭中，沒有任何一方的單贏，要么雙贏，要么雙輸。

　　回顧中國企業人力資源管理的艱難探索之旅，盡管在管理工具的模仿和優化上我們已經有了可以炫耀的資本，但人力資源管理的低劣水平依然暴露無遺。其關鍵就在于，雖然我們完成了管理工具的國際接軌，但我們的HR管理者自身的角色轉型不到位，不能從根本上解決勞資矛盾，致使原本科學的政策和制度在執行中蛻化變質。于是乎，我們發出了西洋管理工具水土不服的感嘆。

　　工會定位的尷尬與HR的轉型之痛

　　在此，我們不去評價由于社會制度差異而產生的工會定位的不同，只想從沃爾瑪的此次裁員風波中來尋找提升我國企業人力資源管理水平的突破口。

　　從人事管理到人力資源管理乃至人力資本開發，人力資源部完成了第一次質變。質變的結果是，HR管理者兼具了CEO戰略伙伴和員工利益代言人的雙重身份。但遺憾的是，由于角色轉型的不到位，HR經理根本無法構建起企業與員工“雙贏”的人力資源管理體系。

　　以崗位價值評估為基準的薪酬激勵體系激起了員工的強烈不滿，以KPI、360度為代表的考核體系淪為了“填表游戲”。此次，沃爾瑪以“結構優化”為名發起的人事改革，被指“變相裁員”。這些事件雖看起來各有緣由、互不相干，但根源都可在HR的轉型失敗中找到一些蛛絲馬跡。

　　據悉，員工之所以對沃爾瑪的此次“分流”計劃反應強烈，其中一個重要原因就是，沃爾瑪在進行此次人事改革時沒有賦予員工應有的知情權。或者說，站在資方的角度，這次“人員優化”可謂合情合理；但對于養家糊口的員工來說，根本沒有心思去揣摩公司“架構優化”的深層原因，只能將其歸結為不講情理的“裁員”。

　　經濟危機侵襲之時，裁員的企業可謂比比皆是，為什么有的可以做到風平浪靜，有的卻弄得天翻地覆？關于這個問題，HR管理者是應該深思的。

　　值得一提的是，無論是西方的強勢工會，還是中國的花瓶工會，都不可能完全替代人力資源部在處理員工關系上的重要職能。對于追求利潤最大化這一根本宗旨，企業所有者是不可能放棄的；而對于恃才傲物的知識型員工來說，其追求個人成長的夢想也是不容改變的。實現企業與員工的雙贏，HR經理在傳達高層指令或上訴員工抱怨時，必須扮演價值觀念轉換器的角色，對“指令”和“抱怨”進行解碼與重新編碼。或者說，只有借助于HR經理的翻譯，老板與員工才能找到了對話的平臺，人力資源改革措施才能得以順利推進。

　　轉型的過程是痛苦的，但既然身為HR經理，就應該承擔起應有的職責。以服務的心態執行管理的職能，在成本化管理與人性化管理之間尋求平衡，這應該成為HR經理角色定位的基準。

　　作為CEO管理哲學的詮釋和細化，人力資源制度盡管在不同的企業、不同的時期，有其不同的表現形式，但若要使人力資源管理制度發揮應有的作用，必須滿足企業發展與員工成長的雙重需要。站在企業的角度講，以節省人力成本開支為目的的裁員分流是極其正常的人事改革行為。但若站在員工的立場上，用他們發展個人能力、實現自我價值的標準來衡量，公司壓縮人工成本、追求最大利潤的用人理念是極其難以消受的。可以說，在幾乎每一個企業，都存在著這種人性化管理需求與成本化科學管理之間的矛盾對立，此次沃爾瑪的裁員風波就是這種矛盾激化的結果。

　　隨著工作的不斷細分，員工越來越難以看到個人工作范圍以外業務的真實運作情況，他們往往通過企業的舉動了來捕捉當局者的管理思想和企業的發展態勢。所以，即便此次沃爾瑪真的是“分流”而非“裁員”，但其一意孤行的作法也會激起員工的強烈不滿。

　　企業，作為節省交易成本的產物，要使其維持下去，必須有平衡內部各種“分割力量”的中立機構和調控手段。以“和諧”為主題的企業文化之所以引起各大企業的追捧，其關鍵就在于和諧是企業節約內部交易成本、謀求興旺發達的靈魂所在。而能夠使和諧思想滲透到企業管理行為中的力量，一定是人力資源部，而不是工會，因為現實中工會所制造出的和諧是一種“面和心不和”的假象。

　　從工會對沃爾瑪“裁員”事件的調停結果來看，表面的風平浪靜并不能掩蓋內部不可調和的勞資矛盾。若紛爭再起，我們不應僅僅將其視為工會與沃爾瑪的后續博弈，而應看成是HR轉型失敗的又一佐證。所以，最應深思的，是我們的人力資源部。
　　（上海經邦企業管理咨詢有限公司資深管理咨詢師 王俊強）