藥店店長如何征服店內“牛”人
來源：
采奕
2009-06-29 11:30
1 裙帶關系：“燙手山芋”難出手
鄭西遠是九州大藥房第三分店的店長，管理著一個100多人的團隊。這天，老總給他下了一個“政治任務”。“這是新來的小田。”老總指著一個學生模樣的女孩說，“是我一個熟人介紹過來的，她今年高中剛畢業，沒什么經驗，先在你手下鍛煉鍛煉吧！”面對老總的安排，鄭店長也不便多問，只好應承。
可沒想到，這居然是一顆“燙手山芋”，在來第三分店之前，小田就已經在第二分店和第五分店實習過。由于她是非多，愛指責，干活兒不賣力，還耍小脾氣，在哪都不受歡迎，于是又要求老總再給她換一家分店。老總礙于情面，就同意了。到了鄭店長的門店，小田依然我行我素，不是和這位店員爭吵，就是打那位店員的小報告，說話還一副盛氣凌人的樣子，就連鄭店長的話，她也是愛聽不聽。這天，因為一點小事，她又和一位新來的店員大動干戈，鄭店長實在看不過去，就狠狠批評了小田，打算將其辭退，但又害怕把這顆“燙手山芋”扔出去的同時，傷了自己……
解疑：
社會的商業化程度越高，人際關系就越復雜；人際關系越復雜，裙帶關系就越普遍。尤其是那些有一定規模和實力的企業，更容易成為裙帶關系侵蝕的對象。在門店管理中，對于那些有特殊背景的“裙帶店員”，店長總有許多“難言之隱”：一是投鼠忌器。害怕過度懲罰“裙帶店員”會給自己的職業發展帶來麻煩。二是用之不甘。誰愿意留用一個處處“高人一等”破壞團隊和諧的釘子店員呢？三是奈之如何。因為“關系店員”背景特殊，如果管理不當，很容易引火燒身。那么，店長究竟如何管理有裙帶關系的店員呢？
第一，“送神難”，不如“不請神”
但凡是關系店員，在進藥店之前，都會由其關系人向錄用方打招呼。如果你對面前被推薦的人還不了解，或者你的團隊編制已經飽和，那么不妨大方地告訴對方“那先告訴我你的專業和特長，等有了合適位置我再通知你”，之后你要做的就是對關系店員進行“背景調查”。在其沒有正式報到之前，先掌握第一手資料，包括其個人素質和專業特長，如果和你的用人需求不匹配，就一定要把“婉言謝絕”進行到底。既然“送神難”，不如“不請神”，錄用后再辭退，要遠比你不錄用更“燙手”。
第二，“既請神”，就要“會送神”
如果關系店員被招錄進團隊，并出現如案例中的“不良反應”，此時，店長可分兩步走：第一步，努力說服。對于處處“高人一等”的關系店員，店長必須做好其思想教育工作。可以找其談心、交流，并鼓勵他走到店員中間去，幫助其建立和諧的人際關系，使其被團隊的溫暖“同化”。第二步，對于那些冥頑不化，不易被“同化”的店員，必須下定決心將其“掃地出門”。最有效和安全的辦法是讓其“自動離開”，店長可以有意識地逐漸將其游離到團隊邊緣，比如不安排實質性工作，不提供鍛煉的舞臺，不聞不問，使其感到孤立，自覺沒趣地離開。
2 “元老”店員：功成名就不進取
長春大藥房老總呂彬最近遇上了一件煩心事：曾經和他一塊兒“打江山”的經理助理老韓總和他唱反調，表現出明顯的消極情緒，執行力降低，做事拖拉。端午節時，呂彬原本要組織一次端午主題促銷會，就找老韓商量，可誰知道他又是“反彈琵琶”：“這樣做也沒啥新意，除了打折還是打折。上次的效果就不好，還不如不做，勞民傷財！”此外，對于新來的員工，他總是漠不關心，事不關己，一副高高在上的模樣。
呂彬實在弄不明白，為什么在創業之初，老韓可以和自己一起起早貪黑，鉚足了勁兒創大業。如今，藥店好不容易進入了繁榮期，這位老干將卻懈怠了，遇事能推就推，不思進取，對于工作遇到困難的店員，他也不再伸出援助之手。由于他既是“開國”元老又是部門經理，身份特殊，在店員中有一定威信，因此其消沉作風給呂彬的團隊帶來了諸多負面影響。怎樣管好這名“開國”元老呢？呂彬陷入了苦惱中。
解疑：
企業中難免有像老韓這樣的員工：他們曾是和你并肩創業的先鋒，跟著你征戰沙場，曾立下汗馬功勞，在企業中有著不可低估的威信。如今，功成名就，他們成了藥店里的“元老”，卻由于種種原因，喪失了前進的動力，不僅不再對你事業的發展起促進作用，而且使你的管理處處受阻，成了團隊里的“問題將軍”。究竟該怎樣管理這些“元老”呢？
首先，進行目標牽引
那些曾在企業發展中起到積極作用的元老店員，為什么會在創業成功之后開始懈怠？一個顯而易見的原因是，他們喪失了工作目標。在創業之初，企業目標很明確，團隊成員為了共同的愿景，各司其職，各盡其能，兢兢業業工作。而創業成功后，目標即達成，如果店長未能及時為其樹立新的奮斗目標，他們就很容易喪失斗志，開始盲目樂觀，這也正是“創業容易守業難”的根本原因。因此，管理者應該注重對元老店員進行目標牽引，在階段目標達成之后，馬上為其樹立一個更高的目標，并培養店員的憂患意識，告訴他們行業競爭仍然激烈，絲毫的懈怠都可能會給企業的發展帶來致命打擊。
其次，重新審視崗位描述
哈佛大學公共衛生學院教授、組織心理學家大衛•加維奇博士認為：重燃員工工作熱誠與激情的方法，應該從重新審視崗位描述開始。在藥店里，有背景的資深店員，往往占據著企業的重要崗位。由于他們和店長有著“共創業、如手足”的歷史背景，因此，口頭引導未必完全管用，店長只有通過書面化對其工作職責作出明確界定，并不斷更新其崗位描述，然后按照崗位職責和崗位描述嚴加要求，才有利于激發其上進心。
再次，能者上，庸者下
所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。在企業中，建立“能者上，庸者下”的用人機制，營造重視、使用優秀人才的良好氛圍，才能調動員工的工作激情。由于元老店員身份特殊，一旦喪失工作激情，會對很多團隊成員造成不利影響，所以在無法改變其工作現狀的情況下，管理者必須學會“忍痛割愛”，讓那些“掉隊”的元老店員“退居二線”，虛位讓賢。這樣，才能激勵元老店員永葆戰斗力，同時也為新人的發展鋪平道路，確保門店人力資源血液時刻更新。
3 營銷高手：有才無德如何用
季勇是一名在當地醫藥圈小有名氣的營銷高手。半年前，萬康大藥房總經理柳春風因業務發展需要，通過獵頭公司幾經周折才把他挖過來。季勇到藥店后，通過發揮自己的營銷特長，為藥店帶來了巨大效益，而且為藥店培養了一批能征善戰的營銷隊伍。在最近一次“營銷創新”中，他力推的新方案再次被采納，成為下一步重點推廣的對象。
然而正是這樣一位營銷高手，卻頻頻發生“道德危機”。先是有店員舉報，他利用職務之便，常將禮品庫的贈品領走自用，卻不按規定注明領取原因，造成禮品庫管理員多次受到店長批評；后是考勤管理員發現，季勇經常瞞報出勤情況，明明沒來上班，卻上報出勤。柳店長也曾多次旁敲側擊地暗示季勇，可他表面上雖表示改正，但過后依然我行我素。柳店長想辭了他，可又舍不得這位給藥店帶來巨大效益的營銷高手。
解疑：
司馬光說：“德才兼備者重用，有才無德者慎用，無德無才者不用。”藥店用人，當然歡迎那些德才兼備的優秀人才。但是在任何一個團隊，都會有“不諧之音”。如果你發現一個，開除一個，藥店的人力資源就會青黃不接。怎樣避免有才無德的店員給企業帶來負面影響呢？
一是“風險分析，確定去留”
海爾將人分為三種：人“材”、人才與人“財”。“人材”是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢，成為“人才”；“人才”是好用的，但是好用不等于就能為企業帶來財富；而“人財”卻是指可以為企業創造更大財富的人。季勇就屬于“人財型”店員，藥店放棄這樣的店員的最大風險是：業績可能下滑，如果他到競爭對手那里，風險將更大。但是季勇的“無德”帶來的風險是影響了整個團隊，增加管理負擔。“無德”有“無大德”和“無小德”之分，“無大德”即人品的扭曲，如盜竊公司財物、泄露公司機密等，這是不能原諒的，必須及時清理出去；而“無小德”即善于鉆企業管理的空子，如愛貪小便宜、有時說假話等，這些是可以原諒并能夠通過教育改進的。季勇便屬于后者，柳店長只須加以教育和引導，避其所短，用其所長即可。
二是要“令之以文，齊之以武”
《孫子•行軍篇》中說：“故令之以文，齊之以武，是謂必取。”意思是說，要用“文”的手段（即用政治道義）教育士卒，用“武”的方法（即用軍紀）來統一步調，這樣的軍隊打起仗來就必定勝利。季勇之所以會簽名領取贈品以私用、瞞報自己的真實出勤，不完全是個人的作風問題導致的，門店的制度不嚴謹、執行不到位也是原因之一。如果柳店長要求“不注明用途贈品就不能出庫”，考勤管理不對“特殊店員”網開一面，季勇便不會有空子可鉆。因而，要管理門店中的“有才無德”型店員，一是要加強制度建設，不斷查缺補漏，完善管理細節，不給他們留空子，就可以將用人的風險控制到最低；二是要加強員工教育工作，攻其心，塑其型，使其融于團隊，從而實現從“無德”到“有德”的轉變。
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