貝恩資本的進入，堪稱國美發(fā)展史上的標志性事件，一則標志黃光裕事件暫告落幕，二則標志國美新生的開始。

　　我們不妨為過去7個月的國美做一個回顧。

　　2008年11月以來，國美管理層連涉險灘，力挽狂瀾，確保國美大船不偏離航線觸礁沉沒，每一步棋都走得堪稱精彩。

　　在過去的7個月里，國美實際上只做了兩件事：危機公關與引資復牌。

　　先說危機公關。這步棋讓國美避免由此走向衰落。

　　回首國美，自2008年11月到2009年6月22日，黃光裕事件大致經(jīng)歷了從“危機爆發(fā)到危機深化再到危機淺層持續(xù)”三個階段。在這三個階段，國美采取了多種措施穩(wěn)定大局。首先是爭取到北京市公安局發(fā)表“黃光裕事件和國美無關”的官方聲明，將黃光裕事件與國美電器劃清界限，對大眾傳媒及公眾視線都是一次校正。繼而，國美又爭取到供應商聯(lián)合發(fā)表聲明，表達繼續(xù)與國美合作的愿望。接下來，國美主動發(fā)布內部自查報告，傳遞“公司財務狀況健康”信息，在一定程度上打消了供應商、銀行及社會公眾對國美的顧慮。另外，緊急成立以陳曉為董事局主席的三人核心領導小組，縮短和供應商結算周期，公布2008年年報等等，都起到了稀釋不利傳言和負面報道的作用。可以說，國美的危機公關是相當成功的。

　　再說引資復牌。這步棋讓國美二度走向復興。

　　貝恩資本的進入，對國美意味著信心與穩(wěn)定，對競爭對手蘇寧則是一記重擊。此前，蘇寧一直期待國美因遭遇黃光裕事件打擊而停下腳步，從而實現(xiàn)超越。現(xiàn)在看，這個愿望已經(jīng)很難實現(xiàn)。

　　這也是國美將工作重心轉向提升單店效益之時，蘇寧卻加快開店步伐的原因。在蘇寧看來，不在店面數(shù)量上縮小和國美的差距，趕超國美幾乎不可能實現(xiàn)。

　　但是，觀察家認為，即使蘇寧加快開店步伐，要想在短時間內彌補與國美450家門店的差距，難度也很大。實際上，蘇寧趕超國美更象一種姿態(tài)，就象當年國美宣稱不把蘇寧放在眼里一樣。在蘇寧看來，趕超國美單靠自己努力是不夠的，還需要“天助我也”，那就是黃光裕事件對國美造成足夠深的影響。

　　令蘇寧萬萬沒有想到的是，6月22日，貝恩資本正式進入國美，從傳言到事實，也就是兩、三個月的時間。貝恩的進入，不僅大大緩解了國美資金壓力，更向供應商、銀行、投資者傳遞出對國美未來的信心。這才是蘇寧最不愿意看到的。

　　經(jīng)歷了重大挫折的國美，如今深深感受到與供應商建立和諧雙贏關系多么重要。很難想象如果不是供應商不棄不離，國美將是什么樣一種結局。從目前供應商反饋信息看，國美已經(jīng)著手謀求與供應商建構新型零供關系，一向強勢的國美主動放低姿態(tài)，無疑是一個積極信號。

　　2008年以來，國美、蘇寧兩大對手發(fā)展戰(zhàn)略悄然置換，國美由激進開店轉向提升單店盈利，而一直在開店上較為保守的蘇寧則轉向了加速開店。甚至，蘇寧在國際化上也相當激進，一舉收購日本虧損嚴重的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX。

　　2008年，蘇寧的表現(xiàn)確實優(yōu)于國美上市公司部分。但是，隨著國美內外部整合的逐步完成，未來二者孰高孰下，還需要時間來回答。
　　（作者：劉步塵）