績(jī)效管理也是藥店生產(chǎn)力
來(lái)源：
羅毅
2009-07-16 10:34
企業(yè)管理≠績(jī)效管理
最近，筆者在接受某醫(yī)藥媒體記者采訪時(shí)也被問(wèn)到類似的問(wèn)題：“現(xiàn)在某些地方又出現(xiàn)了藥店擴(kuò)張的趨勢(shì)，但在目前環(huán)境下，想要擴(kuò)張并不容易。前幾天，某某大藥店在沈陽(yáng)一下子開了5家店，揭開了進(jìn)軍東北的序幕。您是怎么看的呢？”
記者的采訪主題是連鎖藥店的擴(kuò)張，這與本文的主題似乎風(fēng)馬牛不相及，其實(shí)不然。筆者就采訪主題從連鎖藥店跨區(qū)域擴(kuò)張的基礎(chǔ)、必備條件、方式及目的等方面予以簡(jiǎn)潔解答。雖然，究其原因林林總總，但是其中有一個(gè)共同的原因或者說(shuō)根本條件之一就是，擴(kuò)張連鎖藥店或擬擴(kuò)張連鎖藥店，其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)性管理體系是否建立、健全，這點(diǎn)至關(guān)重要。在連鎖藥店6S管理系統(tǒng)中（見附圖）， “藥店人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)”赫然在列。從這六大系統(tǒng)內(nèi)在的聯(lián)系來(lái)看，如果沒(méi)有“績(jī)效管理系統(tǒng)”做保證，其他五大系統(tǒng)都不可能發(fā)揮作用。也就是說(shuō)，其他五大系統(tǒng)是通過(guò)人員才能發(fā)揮作用的，而績(jī)效管理系統(tǒng)是通過(guò)機(jī)制、制度去激勵(lì)或約束人的行為，充分發(fā)揮人員的作用，挖掘其潛力。由此，我們也不難理解中外著名管理大師對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的精辟論述了。
著名管理大師、臺(tái)灣中文大學(xué)曾仕強(qiáng)教授在論述中國(guó)式管理時(shí)說(shuō)到：“在圓滿中分是非，是中國(guó)式管理的考核重點(diǎn)。考核的目的是救人，而非殺人。考核要訣在明暗、大小兼顧方面并重。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人合一的考核模式，配合明和暗的措施，績(jī)效管理才會(huì)有效。”
日本著名企業(yè)家松下幸之助說(shuō)：“不管有無(wú)制度，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中總是經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行考核的。可以這樣講，沒(méi)有考核，就等于沒(méi)有管理。”
聞名于世的管理大師德魯克說(shuō)：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績(jī)效管理。可以這樣講，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理。”
由此，我們可以得出如下結(jié)論：績(jī)效管理是企業(yè)最根本、最核心和最重要的管理制度。企業(yè)沒(méi)有績(jī)效管理，就等于沒(méi)有管理。
績(jī)效考核≠績(jī)效管理
筆者在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)內(nèi)連鎖藥店的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化管理參差不齊，有的甚至差距懸殊。各連鎖店的管理大體可以歸納為以下四種狀況：
家族隨意型。主要表現(xiàn)為大事小事一把抓，凡人凡事老板說(shuō)了算；無(wú)公司組織機(jī)構(gòu)；管理工具還處于“手、紙、筆”階段；基本上無(wú)基礎(chǔ)制度、流程；考核無(wú)“章法”或朝令夕改。
家族傳統(tǒng)型。主要表現(xiàn)為建立了公司組織機(jī)構(gòu)雛形，人員有分工，但職責(zé)不清晰；對(duì)管理人員無(wú)明確的績(jī)效管理制度，骨干干活與否、干得好或差，只有主觀評(píng)價(jià)，并無(wú)客觀依據(jù)；老板主觀、不放權(quán)，該管的沒(méi)管，不需要管的又緊抓不放；公司員工和骨干基本上對(duì)企業(yè)無(wú)明顯認(rèn)同感，團(tuán)隊(duì)處于一盤散沙的狀態(tài)。
社會(huì)傳統(tǒng)型。主要指原區(qū)域性醫(yī)藥公司通過(guò)改制而成的藥店，目前存在形式主要有國(guó)有、個(gè)人承包、個(gè)人買斷等。經(jīng)營(yíng)觀念大多沿襲傳統(tǒng)做法，管理循規(guī)蹈矩、按部就班，創(chuàng)新意識(shí)薄弱。這類企業(yè)的單店競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
社會(huì)現(xiàn)代型。按照現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，有健全的組織機(jī)構(gòu)和工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度；有較為完善的管理機(jī)制，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力較強(qiáng)。
2001年以后，新發(fā)展起來(lái)的連鎖藥店對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系處理都是采用“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)先一步，企業(yè)管理跟上來(lái)”的思想。但從其現(xiàn)狀來(lái)看，國(guó)內(nèi)連鎖藥店目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀大體上有三個(gè)層級(jí)：第一級(jí)是全國(guó)連鎖藥店，第二級(jí)是省級(jí)連鎖藥店，第三級(jí)是市、縣連鎖藥店。筆者認(rèn)為，產(chǎn)生此現(xiàn)象的重要原因之一是：在“經(jīng)營(yíng)先一步”以后，管理未能跟上來(lái)。而在企業(yè)管理中，恰恰最重要的是績(jī)效管理。根據(jù)筆者了解到的情況，連鎖藥店做“績(jī)效考核”的多，真正做“績(jī)效管理”的少，而將“績(jī)效管理”做正確的更少。因此，連鎖藥店的管理工作應(yīng)該從績(jī)效管理開始，并予以高度重視。
績(jī)效管理=企業(yè)助推器
當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)績(jī)效管理的重要性后，接下來(lái)，要做的就是建立績(jī)效管理體系。由于連鎖藥店較其他零售業(yè)態(tài)的起步時(shí)間晚，發(fā)展又較快，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)偏差較大。一般來(lái)說(shuō)，在建立績(jī)效管理體系時(shí)，連鎖藥店在應(yīng)用原理、模式和方法相同的情況下，應(yīng)該遵循以下三原則：公司發(fā)展階段不同，績(jī)效機(jī)制有差異；導(dǎo)入績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)先易后難，須走過(guò)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，再到簡(jiǎn)潔實(shí)用、實(shí)效的階段；對(duì)成熟門店和新門店采取差異化績(jī)效管理機(jī)制和制度。
績(jī)效管理體系是一個(gè)既復(fù)雜又簡(jiǎn)單的管理模式，復(fù)雜性表現(xiàn)在導(dǎo)入過(guò)程中，有大量的基礎(chǔ)工作要做，如各項(xiàng)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立、崗位責(zé)任制的建立、薪酬體系的再造、財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性和建立后的不斷修訂、完善等；簡(jiǎn)單化在于既能提升工作效率，又能提高工作效果，當(dāng)管理工作實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)流程化、管理制度化以后，一切工作就變?yōu)楹?jiǎn)單了。
由于前期工作的復(fù)雜性，企業(yè)在建立績(jī)效管理體系時(shí)往往存在兩種情況：一是畏難情緒，二是在執(zhí)行過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)偏差、不理解或產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致中途“流產(chǎn)”。原因并非績(jī)效管理體系本身有問(wèn)題，而是主觀意識(shí)，或績(jī)效理念，或機(jī)制出了問(wèn)題。此時(shí)，如果是主觀原因?qū)е?#8220;流產(chǎn)”的，就應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的客觀需要出發(fā)，改變主觀思想；如果是理念或機(jī)制設(shè)計(jì)的原因，則應(yīng)修正和完善，但決不是終止。
績(jī)效管理通過(guò)正確的激勵(lì)機(jī)制，讓員工將增加投入作為惟一的選擇，讓被動(dòng)性員工變得主動(dòng)，讓主動(dòng)性員工變得積極，讓積極的員工變得優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的員工變得卓越。這樣的話，管理工作就會(huì)順利實(shí)現(xiàn)最佳的結(jié)果。所以說(shuō)，企業(yè)可以缺少管理，但不能缺績(jī)效管理。讓績(jī)效管理成為企業(yè)發(fā)展的助推器，是每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者義不容辭的責(zé)任。
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