藥店連鎖執行力從哪里來
來源：
曉其
2009-07-16 11:02
培訓：讓員工從“想做什么”轉變為“應該做什么”
一個連鎖藥店為什么執行力不強或執行力不到位？很大程度上是員工不知道如何去執行，不清楚應執行到什么標準。往往以為已經執行到位了，而實際卻相距甚遠。所以，應該對員工進行執行前的強化訓練，讓所有員工明白自己要做什么，該做什么，要達到什么目標。這樣才能目標一致，各盡其責，執行到位。
連鎖藥店的培訓，就是要把“執行”作為所有行為的最高準則和管理的基本目標。所有有利于執行的因素都應予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都要立即排除。將連鎖運營流程標準成功地復制到每一位員工身上，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終在團隊中形成一種注重實務、目標明確、快速高效、團結一致的執行文化。要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業戰略規劃下，按照規范的流程和標準，全心全意立即行動。連鎖藥店要將培訓作為構建企業文化的一個重要方面來抓，要將訓練作為輸出執行力的重要武器。
連鎖藥店的執行力問題，歸根到底都是人的問題，而只有訓練才能改變人的意識和行為。從缺乏執行力企業的失敗案例中我們可以看出，他們有一個共同的思維方式，即“我想做什么”；從具有執行力企業的成功案例中，我們也可以看到一個共同的思維方式，即“我應該做什么”。訓練，就是要把員工從“想做什么”轉變為“應該做什么”。
事實上，所有成功的藥品零售連鎖企業都認識到了培訓的重要性，很多都建立了獨特的、適合自身企業發展需要的培訓機制。
督導：堅持實地考察，關注過程和細節
當員工清楚了執行的目標、明白了應該如何去執行，且正式開始執行后，執行是否到位？是否與公司的目標一致？這就需要有檢查、監督了。不但要對執行結果檢查，而且也要對執行過程進行監督。這樣，就能在過程中發現執行是否正確，目標是否一致，發現偏差及時糾正，如此才能達到不斷改善執行力、超越執行力的效果。
比如國際快餐連鎖巨頭麥當勞，其督導組織對企業執行力的監督和檢查就做得非常到位。我們通過下面的案例就可以深刻感受到督導人員對麥當勞標準化執行所具有的意義——
炎熱的夏天，本來應當是麥當勞冷飲銷售的旺季。但是一位麥當勞的督導員卻通過數據分析發現，在轄區一家餐廳里，飲料類銷售額這些天沒有什么提升，與其他幾家餐廳相比，該店飲料銷售額顯得非常低。因此，該督導員某天一早就到這家餐廳巡視，以期找出癥結所在。
督導員站在柜臺外，店員并沒有注意到他的出現，仍各自忙著自己的工作。督導員專注地看著店員給顧客打飲料的操作，一切都很正常。但是，他隨后發現，身邊幾位顧客手里的奶昔有一些“異樣”——里面似乎裝得過滿，蓋蓋子都很費力。督導員決定多了解一些情況，于是走到柜臺前，買了一杯可樂，坐在離柜臺不遠的地方，一邊品嘗一邊觀察奶昔崗位的工作狀況。督導員明顯感到，可樂口感有點兒淡，甚至淡到能感到碳酸水的澀味。飲料不好喝，銷量怎么能上去?問題應當出在飲料機上，而且一定是飲料機每天的調校工作出現了漏洞。而他所關注的奶昔柜臺，半個小時過去了，所有顧客拿到的都是超級滿，基本可以排除員工謀私的可能，而應當是培訓不到位的原因。
督導員知道，根據店規，為保證服務品質和純正的可口可樂汽水的口感，麥當勞的飲料機每天都要進行濃度調校；奶昔崗位是麥當勞的基本工作崗位，操作奶昔機的工作人員應當是通過了該崗位S．O．C(Station Observation Checklist，即崗位觀察檢查)培訓的熟練員工。因此，督導員馬上找來負責早晨開業的員工組長詢問。果然，飲料機已經近一周沒有調校了，原因是調校量杯摔壞了，訂貨一直沒到。聽到這里，督導員立即打電話給鄰近的門店請求協助。不一會，飲料機調好了。
隨后，督導員和店經理一道開始調查奶昔問題。督導對那位管理奶昔機的員工說，早晨奶昔機工作量小，產品比較稠，打得太滿就使顧客飲用困難，服務品質就要打折扣；同時，這樣的裝杯量，相當于每5杯就浪費了1杯，損失很大。員工解釋說，在這個工作站他剛學習了一天，負責對他培訓的老員工生病了，沒人帶他。督導員二話沒說，又手把手地教上了：“放好紙杯在機器托盤上，以60℃角目視紙杯中的刻度，拉下手柄……”幾次標準的操作后，員工已能熟練地操作奶昔機了。接下來，督導員和店經理一起交流了當天發生的事情。在培訓、排班、溝通等方面，店經理接受了一次全面的教育。
由此不難看出，連鎖企業執行力的來源在于訓練體系和督導體系。連鎖藥店也不例外，不僅要有規范的標準，還要有良好的培訓機制來輸出標準，這需要嚴格的督導體系來強化標準的執行。
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