藥妝營銷落地 藥店應主攻消費習慣
來源：
馮建軍
2009-07-27 11:17
上游有產品，下游有需求，中間有門店，中國的藥妝市場好像應該順理成章地火一把了。然而，“火”的景觀一直沒有出現，令業界人士好不失望。
國內藥妝市場堅冰待破
回首過往，當不少業內人士還在對2006年“中國藥妝年”的說法爭論不休時，頃刻間，隨著迪痘“質量門”危機事件的驟然升級，面對此起彼伏的媒體報道和來自四面八方的輿論聲討，蟄伏在公眾視線中的國內藥妝市場似乎變得脆弱了許多，甚至有些弱不禁風。
歷數存活在人們記憶中的藥妝品牌，除了以法國歐萊雅集團旗下的薇姿和理膚泉為代表的進口品牌，本土品牌確實乏善可陳。回眸過去5年中，先有“澤平”指點江山，后有“姍拉娜”激揚文字，隨后“可采”異軍突起，正當眾人皆為“迪痘”擊節叫好時，“質量門”危機又將這棵“幼苗”無情地打入了十八層地獄。就這樣，中國藥妝市場突然間變得萬馬齊喑了。
此情此景，自然引起了業內人士的焦急，大家紛紛考究其緣由。國內的消費者（尤其是北方及內陸城市的消費群體）對于在藥店里購買藥妝產品的接受程度本身就非常有限，甚至有些不認同。即便是走進了藥店的顧客，大都也是抱著急切的心理，內心預期的見效時間表不容忽視。一旦發現效果不是立竿見影或是同廣告宣傳的“不同步”，顧客就會對這個產品瞬間失去耐心。
這就是國內的藥妝市場。面對市場競爭本身的壁壘，要破除消費者消費心理和消費習慣的堅冰，談何容易。因此，盡管藥妝市場的本土化進程已經歷經數載，但還是收效甚微。
消費者教育是戰略重點
比起歐美市場，中國藥妝市場目前的競爭態勢還不是很充分，主要表現為產品結構的格式化、市場競爭的單一化、營銷模式的教條化，這客觀上促成了目前法國歐萊雅集團旗下薇姿一品獨大的寡頭壟斷局面。
在國內藥妝市場上，本土藥妝企業也不乏沖鋒陷陣的勇士，有的成為了昨天的“烈士”，有的則成為了昔日的“先驅”。兩者皆有的共性，就是對于目標的持續性建設極易忽視。其與國外品牌的明顯區別在于：國外的藥妝品牌非常注重新產品、新項目以及新業務的成長期投入，在成長期最關心的是戰術和戰略的協調狀況，以及動態變化的規律；而本土藥妝企業大都缺乏完善的戰略目標規劃，不重視產品市場作業系統的“前端打包”質量，倉促上陣，急于市場的產業化對接和市場轉化，這其實無異于殺雞取卵，嚴重透支了有限的市場資源。
面對內憂外困的國內藥妝市場，如何改變過去那種一味強調產品的作用機理和產品功效，從“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的狹隘空間中尋求突破？顯然，立足于產品品質的提升，科學、有效、持續地加強消費者教育工作就變得尤為重要。
藥店營銷應主攻消費習慣
聚焦法國歐萊雅集團旗下的薇姿品牌，其在中國市場推廣的本土化進程中可謂“九年磨一劍”，成功的歷程已客觀地向我們揭示了在面對新顧客開發和老顧客流失的艱難抉擇時，哪一方都不可割舍，不能有單一的保全情結，因為在這兩者之間是不存在選擇題的。
薇姿之所以能夠取得巨大的成功，關鍵就在于在整個業務過程中始終圍繞著新、老顧客的滿意度管理這一核心主線。例如：通過產品利益廣告來吸引顧客，采用有效的試用體驗來招攬顧客。其次，對于老顧客的工作更細致入微。例如：在會員回饋、積分兌換以及護膚經驗分享、教學等方面，無不體現出貼心的、人性化的關懷。這些工作也正是本土藥妝企業與之的現實差距。
隨著中國藥妝市場競爭的不斷加劇，新項目、新產品陸續上市，品牌的作用會日益明顯和強大。在推廣過程中，沒有廣告的確不行，但有了廣告預算也并非一定會成功。藥妝產品那種依靠重磅廣告牽引、密集宣傳刺激下貨（跟OTC產品類同）的時代已經一去不復返了，因為公眾和消費者對于廣告已經有了一定的認知和“心得”。現階段，簡單寄希望于廣告為救命稻草確實非明智之舉。在現實的市場競爭背景下，門店促銷技術也需要與時俱進，全面升級，要適度減少線上廣告的預算規模和水平，有效平衡和保證適量的廣告投入，將目標消費人群的鏈條互動作為重點關注對象以外，還應加強針對準消費人群的產品體驗和產品試用工作，加強消費者的價值鏈（數據庫）管理，積極響應、參與各類社會公益活動，因為這些都是提升產品品牌價值行之有效的辦法。
目前，國內藥妝市場中的“薇姿模式”和“薇姿現象”已經引起很多本土藥妝企業的注意，其本土化的操作手法也已得到了業界人士的肯定，大家對其的看法和認識已經比較客觀了。有資料顯示，目前，商場專柜還是女性選購化妝品的主要渠道，其銷售量基本上占據了80%的市場份額，進入藥房選購功能化妝品的顧客所占的比例畢竟有限。如何從根本上改善和徹底解決公眾的消費習慣，把藥妝消費的主陣地引向藥店，也必將是一項長期而艱巨的任務。
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