連鎖涌動關店潮

　　相關資料顯示，去年年末以來，手機連鎖業內相繼出現協亨將其北京地區的大部分門店轉讓給迪信通經營；北京金飛鴻則關閉了近1/3的門店；僅在溫州市場，協亨于3月份退出該市場之后，其它幾家業內同行相繼關閉了10—30家不等的門店。日前，則曝出手機連鎖巨頭迪信通，僅在浙江一省即關閉了近60家門店，而在全國范圍內則關閉了近80家門店的消息。

　　另外一方面，據蘇寧電器日前公布的上半年業績快報顯示，截至6月末，該公司在全國范圍內共擁有847家門店，其中上半年共新開75家門店，而關閉/置換的門店數量則達到40家；因此相對于年初門店812家總數而言，上半年實際凈增門店數量僅為35家。

　　另據消息人士透露，另外一家家電連鎖巨頭——國美電器上半年新開門店僅為16家，而其關閉的門店數量則達到了三位數以上的155家；而另一位消息人士所提供的數據則顯示，上半年國美電器共新開北京玉泉路，青島臺東二店等20家門店，關閉了148家門店，截至6月末國美電器集團旗下門店總數由年初的1330家下降為1084家。

　　垃圾店首當其“關”

　　中國市場學會理事李德俊教授表示，導致關店潮出現不可回避的重要原因則是在家電、手機、IT以及綜合商超，便利店等連鎖零售業態高速擴張期中，同業態或異業態之間，為了提升業績搶奪“地盤”，缺乏科學的商圈規劃和分析，盲目開出了一大批“高房租，差商圈”的垃圾門店。這些垃圾門店在市場繁榮期，所面臨的無非是“吃不飽”的問題，但是有連鎖總部的上市融資、供應商資金占用以及供應商成本轉嫁等類金融模式“罩著”，尚能夠“茍且偷生”。

　　“但是，隨著市場形勢趨于嚴峻，由于各大連鎖總部當年向投資者、供應商開出的巨額‘承諾匯票’難以兌現，再加上銀行業對資承兌信用的收緊，三大力量倒逼使得各大連鎖零售商總部面臨‘泥菩薩過河自身難保’的窘境。而大刀闊斧地關閉那些垃圾店，則成為了一種遇冷蜷縮的必然反應。”李教授稱。

　　連鎖必修關店學

　　李德俊稱，門店競賽的實質是與所在商圈同業態或異業態競爭關系門店對比區位、營業面積、商品陳列、店員專業度、服務態度等集客力因素所決定的。同樣在關店潮中，也應該注意到這一點。因此，不應該從具體的關店數量上判斷孰優孰劣；而應該從關店的成本，銷售及顧客損失，虧損減少收益，對本公司其它門店客流貢獻以及由于關店而引起的商譽損失等諸多方面分析評價。

　　李德俊教授透露，我國臺灣地區的便利店業巨頭，全家便利便是通過關閉近18％的虧損門店，獲利水平提升了兩成左右。全家董事長潘一丁先生那句：“一家虧損的門店，可能會影響五家店。與其如此，還不如忍痛關掉五家虧損門店。”業已成為“關店學”的經典名言。

　　李教授指出，隨著連鎖零售業態的成熟及連鎖零售企業的發展，與早期發展階段大量布局開店相比，目前開店、關店業已成為連鎖零售期同時并存的兩大特征。但凡并非企業業績持續下滑，資金周轉困難等因素，收縮性關店,均屬于連鎖經營技術中最基本的S&B(Scrap&Build：裁撤與重建)戰略現象。因此，連鎖零售企業無須對連鎖門店收編和裁撤“諱莫如深”，而應該以正常心態看待關店。

　　“但是，與全家、迪信通等敢于把關店放到臺面上來，把公司正在努力進行著調整的信息告訴公眾相比，美蘇等家電連鎖巨頭似乎很避諱關店的話題。”李德俊教授表示。李教授進一步指出，隨著租金到期，商圈變革以及企業經營調整等問題的推進，關店應成為衡量企業連鎖經營水平和運營方式變革成就的重要標準；關店學則應成為連鎖零售企業的另一門必修課。

　　“不過我們在蘇寧電器日前公布的上半年業績快報中首次的看到，置換、關閉門店40家的描述。這是某種意義上的一大進步。”李德俊教授表示。

　　后開店潮時代的經營策略

　　李教授進一步指出，開店潮退潮，關店潮漲潮，本來就是連鎖零售業發展中正常的輪回，再加上宏觀經濟環境的因素，對于首度關店潮現身的關店潮，人們不必“談關色變”。

　　資料顯示，在手機連鎖大量關店的同時，尤其是移動通訊開始步入3G時代的當下，中域電訊、迪信通、迅捷等均不同程度加強了與三大運營商、電腦及數碼相機廠商在網本、無線互聯通訊等方面的合作，開始了其由“M to G（移動通訊到無線互聯通訊）”連鎖運營商的轉身。光大通信、迪信通等則加強與家樂福、麥德龍等綜合商超的合作，將其3G連鎖店以“Shop in Shop（店中店）”的方式滲透到異業態賣場。再加上早已萌生退出手機零售領域，全身心投入3G通信服務競爭的三大運營商，從廣州、山東等區域開始，悄然進行著一場手機營業廳“委托經營”的運動。3G移動連鎖商與3C家電連鎖零售商的角力，似乎剛剛開始。

　　“在此情況下，家電連鎖更應該向手機連鎖學習，如何開店？如何實施門店轉型？而學會開店則是在關店潮中掌握主動權的關鍵。”李德俊教授說。

　　李德俊教授表示，家電連鎖開店競賽中所殘留的“多開店，開大店”思維，應適當向“開好店”思維轉變。

　　李德俊教授說：“城市市場家電賣場趨于飽和的情況下，怎么樣關閉效益比較差的垃圾店？如何構建一套科學的空白商圈的開店成本、風險及收益評估體系？另一方面，在家電下鄉政策長效推進的過程中，會否放下架子開出1000平方米以下的縣城及鄉鎮小店？怎么樣構建城鄉一體化的營運及服務體系等，均應成為美蘇等城市型家電連鎖巨頭目前所必須慎重考慮的問題。”

　　“手機連鎖店店小量多，雖然也是一種不經濟的市場資源組合方式，但其轉變過來非常之快，成本損失也比較小。因此，美蘇家電連鎖巨頭還應該學習一下‘小店學’，最終才能夠從‘關店學’中成長起來，走向一條可持續發展的道路。”李德俊教授最后指出。
　　（中國企業報 吳咸建）