從解讀沃爾瑪的企業文化說起
我非常相信一句話——“性格決定命運”,對于每個人來說,性格就是他的個性,一個人的命運取決于他的個性:他是熱情的還是冷漠的,是富有創新精神的還是墨守成規的,是活潑的還是死板的,是與時俱進的還是保守的…,一個企業也有它的個性,企業的個性就是企業文化,企業文化同樣也決定了企業的命運。那么企業文化究竟是什么?怎樣才能建立優秀的企業文化呢?企業文化是一種看不見摸不著,但又無處不在,你到處都能感受到的東西,企業文化就象人的個性的形成一樣是企業在長期實踐中通過企業領導者倡導、培植并身體力行的結果,并通過各種方式灌輸于全體員工的日常行為中,日積月累地逐步形成的共同理想、基本價值觀、工作作風、習慣和行為規范的總稱。企業文化一旦形成,就會反過來對企業經營管理發揮巨大的影響和制約作用,也會象人的個性會基因遺傳一樣代代相傳。
有這樣一個真實的故事。二戰時期德國投降后,設于柏林的英特來公司的廠房被炸得只剩下殘垣斷壁,一片荒涼。戰后余生的公司總經理走到一片廢墟前,流下了眼淚,工廠毀了,人沒有了,一切都完了。可是奇跡出現了,連續幾天,公司職員陸續來到工廠廢墟前,在戰爭中幸存下來的員工幾乎全部來了。他們圍著總經理說:“我們人回來了,一切東西也會回來的,我們開始干吧!”不到五年,英特來公司便恢復到戰前水平,十年后便成了實力雄厚的跨國公司。這便是企業文化的力量。在一定意義上說,文化是最重要的,高于一切的,人有所思才有所動,企業同樣是先有文化理念才有行為。
我一直在思考一個問題,為什么中國就出不了象沃爾瑪、微軟一樣的世界一流企業?我想這固然有多方面的原因,但非常重要的一點就是中國的企業大多缺少優秀的企業文化,或者說中國的企業都太看重短期效益,不是很重視企業文化的建設,因為企業文化建設在短期內顯現不出直接經濟效益,我們經常說“管理”,管理分解開來說就是“管”+“理”。根據統計,中國企業的“管”:“理”大多為80:20;西方發達國家企業的“管”:“理”普遍為20:80,這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。這里的“理”就是理念,就是企業文化。世界知名企業管理演變的歷史充分證明了管理的活力就來自于企業文化,譬如通用電氣推崇的三個傳統:“堅持誠信,注重業績,渴望變革”;沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工,服務每位顧客,每天追求卓越”;英特爾的精神“只有偏執狂才能生存”等等,他們的企業文化已經成為企業核心競爭力的最重要的組成部分。企業文化就像基因一樣置入到了企業當中去。盡管他們的經營戰略和經營業務總是在不斷地調整以適應變化的外部世界,卻始終保持著穩定的核心文化理念,他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化。
企業界有句俗語,叫“小企業做事、大企業做人”;管理學上也有這樣的說法:管理一個小企業靠權威,管理一個中型企業靠制度,管理一個大企業必須靠文化。企業文化的精髓在于企業的理念,核心要素是企業共同的價值觀。如果說管理是讓你這么做而不那么做,那么企業文化則能夠讓應該這么做的你做得更好。
那么怎么樣建設企業文化呢?我想通過解讀沃爾瑪的企業文化和大家共同探討。
大家都知道,沃爾瑪曾連續多年榮登《財富》雜志全球500強企業榜首。1992年,沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓被布什總統授予“總統自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪在全球開設了7000多家商場,員工總數190多萬人, 1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪以來,至08年底已在我國開設了105家店,沃爾瑪08年全球的銷售額超過4000億美元,在沃爾瑪全球零售商店中每年僅失竊的物品價值便高達20億美元,用這筆錢成立一家公司,可以在《財富》1000強中名列第694位。由此可見這個商業巨無霸的經濟實力。在眾多成功因素當中,沃爾瑪的企業文化起了首屈一指的作用。可以說,沃爾瑪“尊重每位員工,服務每位顧客,每天追求卓越”的企業文化正是沃爾瑪的其他戰略得以成功實施的土壤和保障。讓我們來看看沃爾瑪在這三個方面是怎么做的,我想對建設我們商業企業自己的企業文化應該有很多地方可以學習和借鑒。
尊重每位員工
尊重每位員工就是以人為本,沃爾瑪企業文化的核心是尊重個人,這不僅包括尊重每位員工,還包括尊重顧客、供貨商、合作伙伴、政府及每一個人。沃爾瑪提倡公仆領導,管理層的主要職責是協助員工發展,鼓勵員工發揮他們的才干。沃爾瑪強調員工就是合伙人,所有員工包括總裁佩帶的工號牌都注明“我們的同事創造非凡”,除了名字外,沒有任何職務標識。公司內部沒有上下級之分,下屬對上司也直呼其名,營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到,自己和上司都是公司內平等而且重要的一員,只是分工不同而已,從而全心全意地投入工作,為公司也為自己謀求更大利益。公司經理人員的紐扣上刻著“我們關心我們的員工”的字樣。“對員工要像對待花園中的花草樹木,需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們,適時移植以保證最佳的搭配,必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長。”這是沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓說的,并40多年來一直這樣做的。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系,顧客放在首位,員工居中,領導則置于底層。員工為顧客服務,領導則為員工服務。沃爾瑪的成功是基于這樣一種堅強的信念:讓每一位員工實現個人的價值,員工不是只會用雙手干活的工具,而被視為一種豐富智慧的源泉。為幫助員工認識、發掘自己的潛能,沃爾瑪一是提出并貫徹“門戶開放”政策,基層員工在任何時間、地點,只要有想法或意見,都可以口頭或書面與管理人員甚至總裁溝通,而不必擔心受到報復。二是注重員工需求,沃爾瑪每年都會投入幾百萬元委托專業的管理顧問公司進行員工需求調查。結果出來后,隨即召開所有非管理層員工出席的“草根會議”,記下員工反映的問題,再把會議記錄轉給相應部門,要求有關職能部門在規定時間內必須做出答復并提出改進計劃,并將計劃反饋給基層員工。山姆.沃爾頓認為讓員工們了解公司業務進展情況,與員工共享信息,是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑,是與員工溝通和聯絡感情的核心。能使員工產生責任感和參與感,意識到自己的工作在公司的重要性,感覺自己得到了公司的尊重和信任,積極主動地努力爭取更好的成績。因為他們知道,如果員工知道的越多,理解越深,他們對工作也就越關心,那就什么困難也不能阻攔他們。沃爾瑪感激員工為公司做的每一件事。沃爾瑪會經常在適當的時機感激員工作出的貢獻。沃爾瑪認為,不管你是什么人,當有人贊賞你的工作表現時,你一定會感到非常高興。山姆·沃爾頓在一篇文章中寫道:“我們都是人,都有不同的長處和短處。因此,真誠的幫助加上很大成分的理解和交流,一定會幫助我們取得勝利”。
企業文化建設的主體是人,人是最重要的關鍵因素,在市場經濟條件下,人才是第一資源,市場競爭就是人才的競爭,我想,只有建立“以人為本” 、“能本主義”的企業文化,尊重人的尊嚴、關心人的需求,十分注重企業文化中人才的要素及其價值的開發與利用,實現人性、靈性和理性的有機融合。注重創造寬松、優美的工作和文化環境來凝聚人,更加關注人的個性的張揚和智慧能量的充分釋放來激勵人,重視員工自我價值的實現和人的全面發展,結合改革收入分配制度并建立有效的激勵約束機制。才能在越來越激烈的市場競爭中立于不敗之地。
服務每位顧客
有一件發生在沃爾瑪的事,那是05年8月30日的早晨,“卡特里娜”颶風襲擊了美國,新奧爾良80%的城區被洪水淹沒,有些地區積水達20英尺深,多家沃爾瑪商場和會員店被淹沒,許多員工的家也被洪水沖跨,不少同事失去了生命。當沃爾瑪全球總裁李斯閣來到遭受洪水襲擊的密西西比商場時,他看到商場副經理杰西卡·劉易斯正開著一架推土機,艱難地在被洪水淹過的、沒有任何照明設施的商場里,清理出一條通道,盡量為需要鞋子、襪子、食物和水的市民尋找每一件沒有被淹的商品。他在做這些事情的時候,沒向總部請示匯報。劉易斯知道這樣的事情不需要請示,因為這里是沃爾瑪,這就是沃爾瑪的企業文化讓他知道應該這樣做。
在上世紀80年代,美國伊利諾州曾經也遭受了颶風的襲擊,當年任沃爾瑪總裁的山姆·沃頓像今天的李斯閣一樣來到現場。他從自己口袋里掏出美元資助那些流離失所的災民,并要求沃爾瑪災區的店鋪一律降價出售食物、飲用水等必需品,而當地幾乎所有的零售店鋪都大幅抬高了這些商品的價格。
這就是沃爾瑪!沃爾瑪創始人山姆說過:“事實上,顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢,就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客──‘我們的老板’滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式,每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。”,沃爾瑪所有的行為都是為了讓顧客下次再來。沃爾瑪的服務理念值得我們深思,大家可以設想一下,你在接待自己公司老板的時候你會怎么樣呢?你會只顧整理商品不去微笑地招呼,熱情地接待?你一定會把自己最好的服務展現出來,生怕給老板留下一個不好的印象。那么,如果你把顧客當成能解雇你的老板來接待,顧客還會不滿意嗎?
在沃爾瑪,收銀員、還有為顧客過磅的員工等,凡是為顧客提供一對一服務的,包括副總以上的管理人員,領帶上都掛著一枚徽章,上面用醒目的字寫著:“如果我忘了向您問好或者沒有提供沃爾瑪優質的顧客服務,這些錢就是您的了。”徽章后面別著一張紙幣,管理人員別5元,普通員工別2元。時時刻刻提醒著你---你的錢包永遠和你的服務聯系在一起!
沃爾瑪十分注意細節,在他們的商場門口,下雨天都有一位穿商場工作服的老年人,手里拿著一些又細又長的塑料袋站在門口,看見拿著雨傘的顧客進來時,就幫著顧客把濕漉漉的雨傘裝進塑料袋里,這樣既方便了顧客,也保護了商場環境,一舉兩得。從這一點也可以看出沃爾瑪服務細化的程度和水平。
沃爾瑪的服務原則中有條規定,服務人員在顧客距離自己三米時,要向顧客送上真誠、善意的微笑,并要主動詢問能為顧客做些什么?這就是著名的“三米原則”,它從一個側面反映了沃爾瑪顧客至上的企業文化。
在當今商場商品越來越同質化的情況下,服務就是競爭的焦點,服務其實就是企業文化的外在體現,我們應該借鑒和學習沃爾瑪的服務理念,從內心深處真正把顧客當作能解雇我們任何一個人的老板,我們的服務就一定會有一個質的飛躍。
每天追求卓越
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓說過“我總引以為自豪的是敢于沖破別人的規則,我也總喜歡那些向我的規則挑戰的人。我可能一直在跟他們斗,但我尊敬他們,而且最后,較之那些唯唯諾諾者,我更多傾聽這些異己者的意見。”
有一個沃爾瑪在創立初期的創新的營銷案例,那是20世紀50年代后期。當時,美國興起了呼拉圈熱。城里的大商店乘機大量進貨,高價售出,那時候沃爾瑪還是一個小商店,山姆想:呼拉圈實際上十分簡單,任何經營小塑料管的人都能生產它。如果能找到這樣一家小公司,然后自產自銷的話,不僅解決了貨源問題,更可以大大地降低成本,于是,山姆就和朋友一起尋找制造商加工這種產品。山姆本人也親自參加制作。他們買來五顏六色的塑膠管,把它們截成九英尺一截,然后兩端用塞子一連,再用U形釘固定,這樣就做成了一個呼拉圈。由于成本低,山姆他們每只呼拉圈只賣1美元,而且有十幾種顏色可供選擇,比起大商店里有限的幾種顏色,更受歡迎。
結果,山姆他們每天都能賣出幾千個呼拉圈,需要工人加班加點地干才能跟上供應。這使山姆賺取了很大的利潤。
沃爾瑪中國在世界杯足球比賽期間,除了在店堂內播放世界杯實況以外,還組織了大力神杯到沃爾瑪在中國的各地商店的巡展,這樣購物者就能同大力神杯合影留念。另外,到沃爾瑪購物的人能夠通過一場訓練課體驗帶球過人的技巧。同時,陳列了許多與世界杯有關的商品,還別出心裁地把自制食品以足球強國的名字命名,如 “巴西火山”、“意大利胡蘿卜”和“法國青蛙腿”口味的薯片等等。創新的營銷活動,大大提高了沃爾瑪在世界杯期間的人氣和銷售額。
沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業,1983年沃爾瑪在購買衛星和建立計算機系統上投資了7億多美元,物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展,建立全球第一個物流數據的處理中心,在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控,使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。顧客到沃爾瑪在全球的任何一家店里購物,通過POS機的操作,與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息,各個環節就會通過信息及時完成本職工作,從而減少了很多不必要的時間浪費,加快了物流的循環。試想想,如果不依托現代化的計算機信息處理,作為沃爾瑪的總裁,全球7000多家店,每天跑一家,要跑19年另65天!
正是沃爾瑪的勇于突破,不斷創新,才使它不斷成長,成為世界零售業中的一棵長青的參天大樹。
當今世界,進入了知識爆炸的信息化時代,創新的作用得到了空前的強化,創新成了企業的生命源泉,創造性和靈活性成為了最寶貴的資源。在劇烈變動的時代,成功者往往是那些不愿遵循傳統游戲規則,敢于大膽創新,不畏風險的人。如果墨守成規,跟在別人后面亦步亦趨,不被淘汰才怪呢。
我們怎樣才能不斷創新呢?我認為:
一是積極創建學習型的企業。正如前通用電氣CEO韋爾奇所說,“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。因為創新來源于發散性思維和創造性思維,而發散性思維和創造性思維來源于知識的積累,知識的積累來源于學習,環境的適應依賴于學習,應變的能力來自于學習,這就需要一種重視學習、善于學習的氛圍,企業不再是一個終身雇用的組織,而是一個“終身學習的組織”,企業每個人都要學習,而且要變個人學習為企業團隊學習,使企業成為學習型組織。才能不斷地提高企業的創新能力、自我改善能力,才能使企業的創新力得到激發和提升。
二是要大膽讓年輕人承擔責任,年輕人思維活躍,較少傳統思維定勢的束縛,常常有一些新奇的想法,而這些新奇的想法就是創新的源泉,要鼓勵他們大膽創新,即使失敗了也要鼓勵他們。
三是創造一個鼓勵創新的氛圍和激勵機制,國外企業常常召開一種“頭腦風暴會議”,就是提出一個問題,讓大家暢所欲言,不拘形式,想說什么就說什么,說錯了也不要緊,點子多多益善,以此激發大家的創意及靈感,激起腦海的創造性“風暴”,當場不加于評判,會后由組織者從中發現有價值的創意或點子。譬如我們往往苦于我們的促銷形式難有新意,如何才能新奇有效吸引顧客,我想我們也可以召開這種會議,不局限于商品部經理,讓一線的員工和各部門的人員一起參加,可能會有很好的點子想出來。
另外要建立有效的激勵機制,對創新者進行鼓勵,對創新確有成果的進行精神鼓勵和物質獎勵。
最后我想用企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過的一句話來結束——“未來將是全球競爭的時代,這種時代能成功的公司,將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。未來的企業文化將是綜合的文化,是吸收了最開放、最前衛、最高質的現代文化而形成的”
(專供聯商網投稿,轉載請務必注明出處,作者:蔣天恩)
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