我非常相信一句話——“性格決定命運”，對于每個人來說，性格就是他的個性，一個人的命運取決于他的個性：他是熱情的還是冷漠的，是富有創(chuàng)新精神的還是墨守成規(guī)的，是活潑的還是死板的，是與時俱進的還是保守的…，一個企業(yè)也有它的個性，企業(yè)的個性就是企業(yè)文化，企業(yè)文化同樣也決定了企業(yè)的命運。那么企業(yè)文化究竟是什么？怎樣才能建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是一種看不見摸不著，但又無處不在，你到處都能感受到的東西，企業(yè)文化就象人的個性的形成一樣是企業(yè)在長期實踐中通過企業(yè)領導者倡導、培植并身體力行的結(jié)果，并通過各種方式灌輸于全體員工的日常行為中，日積月累地逐步形成的共同理想、基本價值觀、工作作風、習慣和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化一旦形成，就會反過來對企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮巨大的影響和制約作用，也會象人的個性會基因遺傳一樣代代相傳。

　　有這樣一個真實的故事。二戰(zhàn)時期德國投降后，設于柏林的英特來公司的廠房被炸得只剩下殘垣斷壁，一片荒涼。戰(zhàn)后余生的公司總經(jīng)理走到一片廢墟前，流下了眼淚，工廠毀了，人沒有了，一切都完了。可是奇跡出現(xiàn)了，連續(xù)幾天，公司職員陸續(xù)來到工廠廢墟前，在戰(zhàn)爭中幸存下來的員工幾乎全部來了。他們圍著總經(jīng)理說：“我們?nèi)嘶貋砹耍�一切東西也會回來的，我們開始干吧！”不到五年，英特來公司便恢復到戰(zhàn)前水平，十年后便成了實力雄厚的跨國公司。這便是企業(yè)文化的力量。在一定意義上說，文化是最重要的，高于一切的，人有所思才有所動，企業(yè)同樣是先有文化理念才有行為。

　　我一直在思考一個問題，為什么中國就出不了象沃爾瑪、微軟一樣的世界一流企業(yè)？我想這固然有多方面的原因，但非常重要的一點就是中國的企業(yè)大多缺少優(yōu)秀的企業(yè)文化，或者說中國的企業(yè)都太看重短期效益，不是很重視企業(yè)文化的建設，因為企業(yè)文化建設在短期內(nèi)顯現(xiàn)不出直接經(jīng)濟效益，我們經(jīng)常說“管理”，管理分解開來說就是“管”+“理”。根據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)的“管”：“理”大多為80：20；西方發(fā)達國家企業(yè)的“管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。這里的“理”就是理念，就是企業(yè)文化。世界知名企業(yè)管理演變的歷史充分證明了管理的活力就來自于企業(yè)文化，譬如通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕�本信�?#8220;尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；英特爾的精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等，他們的企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的最重要的組成部分。企業(yè)文化就像基因一樣置入到了企業(yè)當中去。盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務總是在不斷地調(diào)整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定的核心文化理念，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化。

　　企業(yè)界有句俗語，叫“小企業(yè)做事、大企業(yè)做人”；管理學上也有這樣的說法：管理一個小企業(yè)靠權(quán)威，管理一個中型企業(yè)靠制度，管理一個大企業(yè)必須靠文化。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)的理念，核心要素是企業(yè)共同的價值觀。如果說管理是讓你這么做而不那么做，那么企業(yè)文化則能夠讓應該這么做的你做得更好。

　　那么怎么樣建設企業(yè)文化呢？我想通過解讀沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和大家共同探討。

　　大家都知道，沃爾瑪曾連續(xù)多年榮登《財富》雜志全球500強企業(yè)榜首。1992年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪在全球開設了7000多家商場，員工總數(shù)190多萬人， 1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪以來，至08年底已在我國開設了105家店，沃爾瑪08年全球的銷售額超過4000億美元，在沃爾瑪全球零售商店中每年僅失竊的物品價值便高達20億美元，用這筆錢成立一家公司，可以在《財富》1000強中名列第694位。由此可見這個商業(yè)巨無霸的經(jīng)濟實力。在眾多成功因素當中，沃爾瑪?shù)?/SPAN>企業(yè)文化起了首屈一指的作用。可以說，沃爾瑪“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”的企業(yè)文化正是沃爾瑪?shù)钠渌?/SPAN>戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。讓我們來看看沃爾瑪在這三個方面是怎么做的，我想對建設我們商業(yè)企業(yè)自己的企業(yè)文化應該有很多地方可以學習和借鑒。

　　尊重每位員工  

　　尊重每位員工就是以人為本，沃爾瑪企業(yè)文化的核心是尊重個人，這不僅包括尊重每位員工，還包括尊重顧客、供貨商、合作伙伴、政府及每一個人。沃爾瑪提倡公仆領導，管理層的主要職責是協(xié)助員工發(fā)展，鼓勵員工發(fā)揮他們的才干。沃爾瑪強調(diào)員工就是合伙人，所有員工包括總裁佩帶的工號牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標識。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。公司經(jīng)理人員的紐扣上刻著“我們關(guān)心我們的員工”的字樣。“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長。”這是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓說的，并40多年來一直這樣做的。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。沃爾瑪?shù)某晒κ腔�于這樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現(xiàn)個人的價值，員工不是只會用雙手干活的工具，而被視為一種豐富智慧的源泉。為幫助員工認識、發(fā)掘自己的潛能，沃爾瑪一是提出并貫徹“門戶開放”政策，基層員工在任何時間、地點，只要有想法或意見，都可以口頭或書面與管理人員甚至總裁溝通，而不必擔心受到報復。二是注重員工需求，沃爾瑪每年都會投入幾百萬元委托專業(yè)的管理顧問公司進行員工需求調(diào)查。結(jié)果出來后，隨即召開所有非管理層員工出席的“草根會議”，記下員工反映的問題，再把會議記錄轉(zhuǎn)給相應部門，要求有關(guān)職能部門在規(guī)定時間內(nèi)必須做出答復并提出改進計劃，并將計劃反饋給基層員工。山姆．沃爾頓認為讓員工們了解公司業(yè)務進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡感情的核心。能使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。因為他們知道，如果員工知道的越多，理解越深，他們對工作也就越關(guān)心，那就什么困難也不能阻攔他們。沃爾瑪感激員工為公司做的每一件事。沃爾瑪會經(jīng)常在適當?shù)臅r機感激員工作出的貢獻。沃爾瑪認為，不管你是什么人，當有人贊賞你的工作表現(xiàn)時，你一定會感到非常高興。山姆·沃爾頓在一篇文章中寫道：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大成分的理解和交流，一定會幫助我們?nèi)〉脛倮?#8221;。

　　企業(yè)文化建設的主體是人，人是最重要的關(guān)鍵因素，在市場經(jīng)濟條件下，人才是第一資源，市場競爭就是人才的競爭，我想，只有建立“以人為本” 、“能本主義”的企業(yè)文化，尊重人的尊嚴、關(guān)心人的需求，十分注重企業(yè)文化中人才的要素及其價值的開發(fā)與利用，實現(xiàn)人性、靈性和理性的有機融合。注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作和文化環(huán)境來凝聚人，更加關(guān)注人的個性的張揚和智慧能量的充分釋放來激勵人，重視員工自我價值的實現(xiàn)和人的全面發(fā)展，結(jié)合改革收入分配制度并建立有效的激勵約束機制。才能在越來越激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　服務每位顧客

　　有一件發(fā)生在沃爾瑪?shù)氖拢�那�?/SPAN>05年8月30日的早晨，“卡特里娜”颶風襲擊了美國，新奧爾良80%的城區(qū)被洪水淹沒，有些地區(qū)積水達20英尺深，多家沃爾瑪商場和會員店被淹沒，許多員工的家也被洪水沖跨，不少同事失去了生命。當沃爾瑪全球總裁李斯閣來到遭受洪水襲擊的密西西比商場時，他看到商場副經(jīng)理杰西卡·劉易斯正開著一架推土機，艱難地在被洪水淹過的、沒有任何照明設施的商場里，清理出一條通道，盡量為需要鞋子、襪子、食物和水的市民尋找每一件沒有被淹的商品。他在做這些事情的時候，沒向總部請示匯報。劉易斯知道這樣的事情不需要請示，因為這里是沃爾瑪，這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化讓他知道應該這樣做。

　　在上世紀80年代，美國伊利諾州曾經(jīng)也遭受了颶風的襲擊，當年任沃爾瑪總裁的山姆·沃頓像今天的李斯閣一樣來到現(xiàn)場。他從自己口袋里掏出美元資助那些流離失所的災民，并要求沃爾瑪災區(qū)的店鋪一律降價出售食物、飲用水等必需品，而當?shù)貛缀跛�有的零售店鋪都大幅抬高了這些商品的價格。

　　這就是沃爾瑪！沃爾瑪創(chuàng)始人山姆說過：“事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客──‘我們的老板’滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式，每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。”，沃爾瑪所有的行為都是為了讓顧客下次再來。沃爾瑪?shù)姆�務理念值得我們深思，大家可以設想一下，你在接待自己公司老板的時候你會怎么樣呢？你會只顧整理商品不去微笑地招呼，熱情地接待？你一定會把自己最好的服務展現(xiàn)出來，生怕給老板留下一個不好的印象。那么，如果你把顧客當成能解雇你的老板來接待，顧客還會不滿意嗎？

　　在沃爾瑪，收銀員、還有為顧客過磅的員工等，凡是為顧客提供一對一服務的，包括副總以上的管理人員，領帶上都掛著一枚徽章，上面用醒目的字寫著：“如果我忘了向您問好或者沒有提供沃爾瑪優(yōu)質(zhì)的顧客服務，這些錢就是您的了。”徽章后面別著一張紙幣，管理人員別5元，普通員工別2元。時時刻刻提醒著你---你的錢包永遠和你的服務聯(lián)系在一起！

　　沃爾瑪十分注意細節(jié)，在他們的商場門口，下雨天都有一位穿商場工作服的老年人，手里拿著一些又細又長的塑料袋站在門口，看見拿著雨傘的顧客進來時，就幫著顧客把濕漉漉的雨傘裝進塑料袋里，這樣既方便了顧客，也保護了商場環(huán)境，一舉兩得。從這一點也可以看出沃爾瑪服務細化的程度和水平。

　　沃爾瑪?shù)姆�務原則中有條規(guī)定，服務人員在顧客距離自己三米時，要向顧客送上真誠、善意的微笑，并要主動詢問能為顧客做些什么？這就是著名的“三米原則”，它從一個側(cè)面反映了沃爾瑪顧客至上的企業(yè)文化。

　　在當今商場商品越來越同質(zhì)化的情況下，服務就是競爭的焦點，服務其實就是企業(yè)文化的外在體現(xiàn)，我們應該借鑒和學習沃爾瑪?shù)姆�務理念，從�?nèi)心深處真正把顧客當作能解雇我們?nèi)魏我粋�人的老板，我們的服務就一定會有一個質(zhì)的飛躍。

　　每天追求卓越

　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓說過“我總引以為自豪的是敢于沖破別人的規(guī)則，我也總喜歡那些向我的規(guī)則挑戰(zhàn)的人。我可能一直在跟他們斗，但我尊敬他們，而且最后，較之那些唯唯諾諾者，我更多傾聽這些異己者的意見。”

　　有一個沃爾瑪在創(chuàng)立初期的創(chuàng)新的營銷案例，那是２０世紀５０年代后期。當時，美國興起了呼拉圈熱。城里的大商店乘機大量進貨，高價售出，那時候沃爾瑪還是一個小商店，山姆想：呼拉圈實際上十分簡單，任何經(jīng)營小塑料管的人都能生產(chǎn)它。如果能找到這樣一家小公司，然后自產(chǎn)自銷的話，不僅解決了貨源問題，更可以大大地降低成本，于是，山姆就和朋友一起尋找制造商加工這種產(chǎn)品。山姆本人也親自參加制作。他們買來五顏六色的塑膠管，把它們截成九英尺一截，然后兩端用塞子一連，再用Ｕ形釘固定，這樣就做成了一個呼拉圈。由于成本低，山姆他們每只呼拉圈只賣１美元，而且有十幾種顏色可供選擇，比起大商店里有限的幾種顏色，更受歡迎。
　　
　　結(jié)果，山姆他們每天都能賣出幾千個呼拉圈，需要工人加班加點地干才能跟上供應。這使山姆賺取了很大的利潤。 
   
　　沃爾瑪中國在世界杯足球比賽期間，除了在店堂內(nèi)播放世界杯實況以外，還組織了大力神杯到沃爾瑪在中國的各地商店的巡展，這樣購物者就能同大力神杯合影留念。另外，到沃爾瑪購物的人能夠通過一場訓練課體驗帶球過人的技巧。同時，陳列了許多與世界杯有關(guān)的商品，還別出心裁地把自制食品以足球強國的名字命名，如 “巴西火山”、“意大利胡蘿卜”和“法國青蛙腿”口味的薯片等等。創(chuàng)新的營銷活動，大大提高了沃爾瑪在世界杯期間的人氣和銷售額。

　　沃爾瑪是全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)，1983年沃爾瑪在購買衛(wèi)星和建立計算機系統(tǒng)上投資了7億多美元，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展，建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心，在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。顧客到沃爾瑪在全球的任何一家店里購物，通過POS機的操作，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。試想想，如果不依托現(xiàn)代化的計算機信息處理，作為沃爾瑪?shù)目偛茫�全�?SPAN lang=EN-US>7000多家店，每天跑一家，要跑19年另65天！

　　正是沃爾瑪?shù)挠掠谕黄疲�不斷�?chuàng)新，才使它不斷成長，成為世界零售業(yè)中的一棵長青的參天大樹。

　　當今世界，進入了知識爆炸的信息化時代，創(chuàng)新的作用得到了空前的強化，創(chuàng)新成了企業(yè)的生命源泉，創(chuàng)造性和靈活性成為了最寶貴的資源。在劇烈變動的時代，成功者往往是那些不愿遵循傳統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風險的人。如果墨守成規(guī)，跟在別人后面亦步亦趨，不被淘汰才怪呢。

　　我們怎樣才能不斷創(chuàng)新呢？我認為： 

　　一是積極創(chuàng)建學習型的企業(yè)。正如前通用電氣CEO韋爾奇所說，“最終的競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學習能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。因為創(chuàng)新來源于發(fā)散性思維和創(chuàng)造性思維，而發(fā)散性思維和創(chuàng)造性思維來源于知識的積累，知識的積累來源于學習，環(huán)境的適應依賴于學習，應變的能力來自于學習，這就需要一種重視學習、善于學習的氛圍，企業(yè)不再是一個終身雇用的組織，而是一個“終身學習的組織”，企業(yè)每個人都要學習，而且要變個人學習為企業(yè)團隊學習，使企業(yè)成為學習型組織。才能不斷地提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、自我改善能力，才能使企業(yè)的創(chuàng)新力得到激發(fā)和提升。

　　二是要大膽讓年輕人承擔責任，年輕人思維活躍，較少傳統(tǒng)思維定勢的束縛，常常有一些新奇的想法，而這些新奇的想法就是創(chuàng)新的源泉，要鼓勵他們大膽創(chuàng)新，即使失敗了也要鼓勵他們。

　　三是創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)新的氛圍和激勵機制，國外企業(yè)常常召開一種“頭腦風暴會議”，就是提出一個問題，讓大家暢所欲言，不拘形式，想說什么就說什么，說錯了也不要緊，點子多多益善，以此激發(fā)大家的創(chuàng)意及靈感，激起腦海的創(chuàng)造性“風暴”，當場不加于評判，會后由組織者從中發(fā)現(xiàn)有價值的創(chuàng)意或點子。譬如我們往往苦于我們的促銷形式難有新意，如何才能新奇有效吸引顧客，我想我們也可以召開這種會議，不局限于商品部經(jīng)理，讓一線的員工和各部門的人員一起參加，可能會有很好的點子想出來。

　　另外要建立有效的激勵機制，對創(chuàng)新者進行鼓勵，對創(chuàng)新確有成果的進行精神鼓勵和物質(zhì)獎勵。

　　最后我想用企業(yè)文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過的一句話來結(jié)束——“未來將是全球競爭的時代，這種時代能成功的公司，將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。未來的企業(yè)文化將是綜合的文化，是吸收了最開放、最前衛(wèi)、最高質(zhì)的現(xiàn)代文化而形成的”
　　（專供聯(lián)商網(wǎng)投稿，轉(zhuǎn)載請務必注明出處，作者：蔣天恩）