藥店績效管理中存在的三大誤區(qū)
來源：
羅毅
2009-08-18 10:04
在上篇文章《績效管理也是生產(chǎn)力》中（見7月13日本版），筆者對企業(yè)管理現(xiàn)狀和績效管理的重要性作了比較詳細(xì)的敘述，本文欲與大家一起探討績效管理的誤區(qū)。
誤區(qū)一：重股東輕員工利益
筆者曾遇到這樣一個(gè)案例，在對某連鎖藥店骨干進(jìn)行上年度的績效考核模式調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)：有80%的骨干均異口同聲地說“我們的績效管理承諾是不兌現(xiàn)的”。在筆者的追問下，他們道出了實(shí)情。原來，在去年底，全體骨干都在盼望老板按常規(guī)發(fā)放年終獎(jiǎng)（年終雙薪），好回家歡度春節(jié)，不料老板卻突然宣布：“由于金融危機(jī)對公司的影響，今年的年終獎(jiǎng)取消，請大家理解。”辛苦了一年的員工無法理解這樣的突然變卦，結(jié)果人心向背，并給今年的工作制造了很大的障礙，甚至有部分優(yōu)秀骨干為此離職。
以上現(xiàn)象是管理工作中普遍存在的，對于老板的隨意性和主觀臆斷，當(dāng)事人往往難以理解，但也有人認(rèn)為若站在老板的角度還是可以理解的：為了股東利益的最大化，而不惜犧牲員工的利益。不過，這樣的觀點(diǎn)本末倒置了，以犧牲員工基本利益為前提，是真正以犧牲股東利益最大化為代價(jià)的。
誤區(qū)二：只關(guān)注結(jié)果不管過程
筆者還曾遇到許多案例，同樣是在每年的年終進(jìn)行績效考核，同樣發(fā)放了幾十萬元甚至是上百萬元的績效工資給員工，結(jié)果卻是：有的老板花了大額獎(jiǎng)金，買到的是人人不滿意、人人有意見。為何？原因是其績效機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，績效制度不完善，以及績效管理在考核兌現(xiàn)時(shí)沒有遵循“高出員工期望值”的原則，導(dǎo)致大家都不滿意。從員工的角度來看，造成這樣被動(dòng)的局面是他們沒能理解績效管理的真正意義和目的，而且績效管理重結(jié)果考核，輕過程控制。
此種現(xiàn)象在藥店行業(yè)非常普遍，原因主要是領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理的正確理念認(rèn)識有偏差，將績效考核當(dāng)成了績效管理。績效考核只是績效管理中的一個(gè)次要環(huán)節(jié)。企業(yè)在建立績效管理體系時(shí)，首先應(yīng)該在正確的績效管理理念的前提下，建立合理的績效管理制度、績效計(jì)劃，更重要的是在于績效輔導(dǎo)、績效反饋和績效結(jié)果的全面正確應(yīng)用，才不至于導(dǎo)致績效管理的失敗。
去年，有一本很暢銷的書名叫《請給我結(jié)果》。此書給人的體會(huì)是：站在老板的角度要求職業(yè)經(jīng)理人將業(yè)績做到最好，是鞭策職業(yè)經(jīng)理人將業(yè)績做到效益最大化。其本意和立意都是良好的。但由于導(dǎo)向的原因，各級管理人員面對下屬時(shí)都說：“請給我結(jié)果”。所以“請給我結(jié)果”就成了老板和職業(yè)經(jīng)理人的“口頭禪”。殊不知在經(jīng)營管理中，沒有良好的過程控制，哪兒能有優(yōu)異結(jié)果。“結(jié)果”只是老板對職業(yè)經(jīng)理人考核的“量化依據(jù)”，何況“結(jié)果”在老板心目中從來沒有“最好”，只要求“更好”。何況好是結(jié)果，壞也是結(jié)果。所以說，不但老板要關(guān)注經(jīng)理人的工作過程，如建立先進(jìn)的企業(yè)文化、建立正確的管理理念、建立系統(tǒng)性的管理系統(tǒng)等，經(jīng)理人也應(yīng)該關(guān)注自身和下屬的工作過程，并建立、健全各項(xiàng)績效管理制度和流程，并持續(xù)地實(shí)施和督導(dǎo)、控制過程，才可能會(huì)有更好的結(jié)果。離開過程談結(jié)果，是空談。
誤區(qū)三：這是人力資源部的事
績效管理體系建立和組織實(shí)施以及對考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析和應(yīng)用，確實(shí)是人力資源部的主要職責(zé)之一。但是,在企業(yè)績效管理的實(shí)施過程中,其實(shí)施的主體不是人力資源部,應(yīng)該是公司從上到下的全體骨干和員工。也就是說，真正的績效管理工作必須全員參與，才可能成功。
某連鎖藥店老板認(rèn)識到了績效管理工作的重要性，特地高薪引進(jìn)了一名學(xué)人力資源管理專業(yè)、績效管理經(jīng)驗(yàn)豐富的“空降兵”王某。王某來公司后，根據(jù)公司實(shí)際情況和績效管理的原理，制定了一套較為完善的績效管理體系。在實(shí)施過程中，首先由于老板對績效管理工作認(rèn)識的局限性，認(rèn)為已經(jīng)授權(quán)給你只管大膽改革和推行就行，平常也很少過問實(shí)施的過程。由于實(shí)施了績效管理，對部門和門店的考核指標(biāo)也多了，在增加骨干工作量的同時(shí)，可能還涉及部門或者個(gè)人利益的問題，所以骨干認(rèn)為：一是考核多了，工資沒增加，工作“壓力”大了，工作“動(dòng)力”無法增加；二是在制定考核指標(biāo)時(shí)難免有誤差，認(rèn)為不公平。以致抵觸情緒很大，骨干普遍“袖手旁觀”或“怨聲載道”或持懷疑態(tài)度。而普通員工根本就對績效管理要么視而不見，要么根本就不理解。可想而知，在此種情況下，導(dǎo)入的績效管理雖有考核“結(jié)果”，但是“績效”沒有提升，業(yè)績反而下降。最終，老板認(rèn)為王某“無能”而請其“出”去；同時(shí)認(rèn)為績效管理“無用”而半途而廢。
此案例充分說明，企業(yè)要導(dǎo)入績效管理，必須從建立正確的績效理念開始，到機(jī)制和制度的有效設(shè)計(jì)，再到績效計(jì)劃、績效培訓(xùn)、績效協(xié)議、績效反饋、績效考核和績效結(jié)果的應(yīng)用，這是一個(gè)完整的過程。
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