我國的藥品零售行業是目前市場化程度最高和對外開放最早的行業之一。自2003年1月1日開放藥品分銷市場后，國際藥品零售企業開始向我國的藥品零售領域滲透，但也僅止于“滲透”，遠未構成沖擊態勢。據筆者了解，迄今為止，除美信國際連鎖外，似乎還未見其他國外藥店真正走進國門。目前，國內藥品零售市場正處于導入發展階段，在連鎖率、規�；�、規范化等方面都存在明顯不足。據了解，在2000年我國連鎖百強企業中，醫藥連鎖只占3家，銷售額只占1.4%，而美國10家大的連鎖藥店占據了藥品零售市場50%的份額；世界知名連鎖超市沃爾瑪，1998年的處方藥銷售額即達55億美元，而2008年國內連鎖藥店銷售額排名第一的海王星辰，包括處方藥、OTC、保健品等在內才28億元人民幣。
　　
　　那么，與國際零售企業相比，國內零售藥店到底存在哪些方面的差距？如何才能有效地縮短這些差距呢？
　　
　　國內藥店存在五大差距
　　
　　觀念差距　

　　絕大多數國內零售藥店的經營理念比較陳舊，市場眼界狹窄：只看自己所在城市的市場環境，不看全國市場，更不看國際市場的發展趨勢；只重視促銷，不重視企業的經營戰略，更別提什么發展戰略、營銷戰略；營銷策劃粗放，只顧眼前利益，沒有自己的經營特色，難以適應激烈的市場競爭和行業發展的需要。
　　
　　根據產業的生命周期理論，發達國家的零售藥店已經進入了成熟期，各大零售連鎖藥店在競爭中都形成了一套成熟理念來統領運營規范。如日本杉藥局的核心理念就是“以客為尊”——我們只經營能真正讓顧客每天安心、快樂、健康地生活的商品；我們不光是銷售商品，還為顧客提供有用的信息及建議，從而獲得相應的收益。再如美國沃爾格林藥店定位清晰簡單的“刺猬理念”就是：最好的便利型藥店。
　　
　　管理差距　

　　國內零售藥店的管理手段、技術和水平參差不齊，特別是一些單體藥店、小型連鎖藥店的管理水平比較落后，自動化和數字化程度低，因而導致其效率低，利潤薄。一個普遍現象是：管理層大都比較注重市場促銷和價格戰，卻忽視對經營戰略的研究，忽視對企業戰略的管理，從而導致企業缺乏遠景規劃，發展戰略不明，管理混亂，效率低下。
　　
　　國際知名零售藥店大都具備先進的管理經驗和營銷技巧，有長遠的經營目標、完善的市場組織和高效的運作體系，對商品、服務、價格、現場、設備等管理都有較為完善的手段。相對來說，像益豐大藥房連鎖、芝林大藥房連鎖、海王星辰連鎖等在這方面領先于國內同行，特別是益豐大藥房的標準化管理體系，名列全國零售連鎖領域前茅，其本土化策略值得其他藥店借鑒。
　　
　　規模差距　

　　長期以來，由于市場體系的欠缺、企業自有資金薄弱、技術能力不足，導致國內零售藥店規模普遍偏小，市場集中度低，很難獲取規模效益。國際知名藥品零售企業一般都是連鎖經營，網點多，規模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優惠，降低進貨成本，能依靠低廉的價格贏得顧客。
　　
　　美國《財富》雜志的數據表明，世界排名前200家的貿易公司全都是連鎖集團。中國商業協會的數據表明，目前，我國的藥店數量有34萬多家，連鎖門店12萬多家，但整體的連鎖率不足35%；2008年，全國連鎖藥店百強的銷售額總共為572億元。規模偏小的缺點，致使我國零售藥店的采購成本偏高，難以營造自有優勢，從而影響企業競爭力。
　　
　　融資差距　

　　我國目前的藥品零售連鎖企業大多創建于2001年前后，發展時間短，資金積累明顯不足，絕大多數企業在負債經營。而且由于各種原因，負債率居高不下。再加上融資渠道和手段缺乏，一些連鎖藥店很難融到資金，造成企業經營風險叢生，發展困難重重。盡管近兩年來先有海王星辰在美國上市，后有湖南老百姓大藥房、益豐大藥房、江西開心人大藥房等獲得外界注資。但除了這幾家頂尖級的國內連鎖藥店，其他絕大部分并不為國際風投所看好。融資不暢，將嚴重制約連鎖規模和發展速度。
　　
　　營銷差距　

　　目前，我國的零售藥藥店個性化經營模式很少，業態、定位、品類、服務等的同質化現象非常嚴重，品牌營銷尚處于初級階段。終端策略多是采用會員制、打折等促銷方式，競銷手段簡單、雷同。同時，幾乎所有的藥店都缺乏一個能有效溝通內外、輻射全國的分銷系統。而國際上成功的知名零售藥店，基本上都有一套獨特的營銷模式。比如在價格管理上，很多國外藥店都能熟練運用消費心理技巧，推行價格組合的營銷方式，雖然商品的整體價格水平是持平的，但這些藥店的價格卻能給消費者以非常低的感覺。再如在采購方式上，國外知名連鎖藥店也基本上形成了中央采購制度下的廠商聯銷制，實現了低成本運作和高毛利回報。
　　
　　連鎖業態發展對策
　　
　　轉變觀念提高服務質量　 根據對消費者的調查不難發現，為了在市場上取得有利地位，零售藥店必須豐富自己的經營思維，不僅要考慮價格、促銷，更應加入誠信、公正等人文因素，才有可能使自己在日益趨同的零售市場競爭中獲得成功。藥店管理者應清醒地認識到，商業的本質不是經營產品，而是經營顧客。如美國零售業的顧客協助觀念就值得借鑒。顧客協助觀念的關鍵是藥店在提供商品和服務的過程中，通過對顧客個人的關注和額外的服務讓顧客感到滿足。美國的零售藥店大都非常注重觀察本行業中能為顧客提供超一流服務的同行對手的服務策略，并加以完善、改進和應用，不斷提高自身的服務質量。
　　
　　以規模性整合達到規�；癄I銷　 近年來，國際上的零售巨頭通過同行業兼并和在海外市場增設分店，進一步增強企業實力。相比較而言，我國的連鎖藥店都是以市場集中度低、規模小、分散經營為特征，本地連鎖居多，跨區域連鎖的很少，在激烈的市場競爭中沒有多少優勢可言。世界零售業發展的實踐證明，效益最好的連鎖公司基本上都是具有較大規模的公司。國內的連鎖藥店要想在競爭中得到生存和發展，就必須穩步擴大規模，逐步實現規模經營和規模效應，增強企業實力。
　　
　　應用信息技術，加強供應鏈管理　 國內零售藥店與供應商經常在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源。比如這幾年方興未艾的藥店采購聯盟風潮，其主要作用就是通過批量采購提高藥店的議價能力，降低藥店的經營成本。而國外的零售連鎖藥店除了以自身強大的分銷能力吸引著上游渠道主動以優惠價格供貨外，還會通過應用信息技術，加強供應鏈管理，達到創造利潤的目的。如零售巨頭沃爾瑪斥巨資配備了一整套先進的供應鏈管理（SCM）系統，用以輔助全過程商品管理。這一系統的應用，使沃爾瑪月平均資金周轉次數達到5～6次，平均利潤率增加了1～2個百分點。
　　　
　　整合流通渠道　 由于特有的地理和人文環境，直到現在，我國的醫藥領域還沒有形成集中、統一的全國性營銷網絡。又由于信息不暢造成渠道各環節中存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產銷之間橋梁的作用，渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效地提供適宜的商品。因此而帶來的，是流通渠道的總體費用比國際平均水平要高很多。不僅如此，眾多的經銷商和多重流通環節，還為由渠道挑起的價格戰創造了生存的環境和條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。近年來，藥品流通領域的渠道扁平化改革和“一步到終端”營銷理念的影響，上述這些現象有所改觀，但還是沒有從根本上解決問題，必須進一步整合醫藥流通渠道，科學地設置流通環節，有效地降低經營成本。
　　
　　培育核心競爭力　 作為百貨超市的沃爾瑪，之所以也能夠成功實施處方藥經營的規�；�，并且遙遙領先于其他一些專業連鎖藥房，主要原因就在于其已形成了自己的核心競爭力。在市場經濟體制下的競爭環境中，任何競爭都是企業核心競爭力的競爭。規�；�、連鎖化是藥店經營中一個漸進的發展歷程，有一個從本地市場到跨地區市場、再到全國市場甚至到海外比鄰市場、全球市場發展的過程，零售連鎖藥店要想真正發展壯大，目前的首要任務是針對目標市場確定好自身的位置，從擴張布點、改進技術、創新觀念、優化分銷、強化服務等方面全面提升自己的核心競爭力。
　　
　　重視品牌效應　 零售藥店同其他業態的區別或者說優勢之一就是服務。國外成功的零售連鎖藥店，無一不是在市場細分后鎖定服務和商品差別化的選擇，打造出企業的個性化服務，才得以在群雄紛爭的零售市場占得一席之地。為了真正做到低價經營，取得競爭中的價格優勢，國內零售藥店應直通貨源（與“一步到終端”的理念有共同點，但不是一回事），建立自有品牌，與供應商之間創造雙贏的合作局面。自英國瑪莎百貨開創“自營品牌”概念以來，世界知名商業集團都培育了自家獨有品牌產品，并且有相當數量的市場份額。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達54％。美國超市40％以上的商品為自有品牌。國內藥店在這方面的先行者是海王星辰，現在基本上所有連鎖藥店都有了自營品種。但目前都還只有“品種”，沒有“品牌”，值得業界人士特別注意。
　　
　　有條件的連鎖藥店不妨憑借其自身的陣地優勢直接進入生產領域，通過縱向兼并的方式控股重組部分制藥企業，形成以零售為核心的產銷一體化經營組織，從而大幅度減少交易費用，有效降低經營成本。
　　
　　近年來，國內方興未艾的藥店采購聯盟風潮，主要作用就是通過批量采購提高藥店的議價能力，降低藥店的經營成本。而國外的零售連鎖藥店除了以自身強大的分銷能力吸引著上游渠道主動以優惠價格供貨外，還會通過應用信息技術，加強供應鏈管理，達到創造利潤的目的。