藥店要品牌 更要品牌資產管理
來源：
雨紅
2009-08-18 11:03
然而馬上就有人站出來反駁：海王星辰、益豐、大參林、開心人、桐君閣、二天堂等，一個個拉出來不都是響當當的遠近有名嗎？這些零售藥店品牌不正引領著中國藥品零售業態的風潮嗎？是的，本土藥店不是缺少品牌，而是缺少對品牌資產的管理。因為品牌建設不像價格戰中的促銷那樣可以即刻見效，所以，品牌資產管理工作就往往容易被忽視。那么，在這個因追求短期利潤而承受極大壓力的商業社會里，零售藥店如何循序漸進地贏得品牌并擁有品牌資產呢？
寶潔的故事
100多年前，寶潔是拿豬油做“象牙牌”肥皂起家的。通過對寶潔公司多年的研究，筆者發現了一些品牌資產管理的要領。
寶潔公司于1931年就創建了品牌管理系統，品牌支配是經營的重要原則之一。寶潔公司營銷管理的一個核心內容就是品牌經理制度。品牌經理被授予營銷的任務后，其就像一個輪子的中心，相關資源的匯集與人力的運用構成了一個類似輪輻的圖案，“綱舉目張，保護產品上市的品牌實現”，其中包括產品開發、包裝設計、市場研究、業務拓展、促銷規劃、零售業務支援以及其他種種。一直以來，寶潔公司強調上量及市場占有率，而非獲利率。因為支配市場及量大的品牌，終將成為獲利最佳的品牌。寶潔的成功在于其成功地保障了品牌資產的溢價能力。
在寶潔公司，“什么是對的”比“誰是對的”重要得多。事實、真相、邏輯，比任何個人擁有更高的權威。寶潔公司認為，真正的產品優勢，即使是很細微的，也會決定誰將是市場的贏家或輸家。而產品優勢是無法用營銷策略來包裝的，產品本身的優勢反而可為營銷帶來高杠桿效益，可將品牌特性和產品效益傳達給消費者。因此，寶潔公司認為，品牌本身所提供的真實效益最重要。
沃爾瑪的故事
沃爾瑪品牌在進入中國之前就已經征服了很多國家的消費者，而我們的本土藥店品牌遠沒有這種優勢。因此，國內藥店的品牌建設理應比沃爾瑪們投入更多，付出代價更大。
值得借鑒的是，沃爾瑪進入中國后，并非將在美國的經營模式原封不動地塞進來，而是通過有計劃的調整，逐步適應本土化需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效地提升了目標市場對沃爾瑪品牌的接受度。回想國內許多連鎖藥店的敗鑒，外商的這份功力實在值得我們借鑒。
藥品連鎖經營的本質和終極價值，是一種現代商業的經營方式和組織形式，一般實行的是采購與銷售職能相分離而最終利益相結合的方式，由連鎖組織的總部統一供貨、調配銷售，并規定統一的服務標準，然后強行進入市場的營銷策略。現代零售業的發展離不開這一社會化生產特性規定下的高度組織化實現方式。沃爾瑪認識到了這一點，也做到了這一點——維護服務品質的高度一致性。這樣，連鎖經營才有可能造就和完善真正的品牌。
品牌的最終選擇權在顧客手中
從寶潔和沃爾瑪在中國的發展歷程不難看出，藥品零售企業要做好品牌資產管理，必須解決對品牌的認識和重新定位的問題。品牌的深度定位并不復雜，它的核心是人性化、深刻化、徹底化，歸屬在客戶端，即消費者本位。企業和領導都是“為人民服務”的，問題是服務不能僅停留在理念和意識的層面，而要轉化為產品，轉化為一種品質。服務的產品化和流程化才能保證連鎖零售事業服務品質的一致性。
在進行品牌資產管理時，要特別注意品牌的價值訴求必須被消費者驗證。品牌核心價值的定位就是要給消費者信服的理由，這是深度定位的一個基本原則。品牌定位是一種企業使命、遠景規劃，是一種做事的態度和著力點所在，也是品牌最終取得市場認同的重要因素。
品牌的最終選擇權在顧客手中。藥店之間的競爭表面上看是商品（服務）的競爭，實質上是藥店核心能力的競爭，即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。商品只是滿足顧客需求的一種形式和手段，其本質是為顧客解決問題或實現顧客的購買利益。因此，應透過商品的表象去認識藥店的競爭內容。
打造品牌的關鍵在團隊
做對的事是長期經營保持最佳效益的前提。任何不道德的行為將會摧毀一個組織，任何不當的行為對品牌都會造成傷害。因此，創造、維護一個品牌需要共同的信念、全員的參與和強大的執行力，并且堅定不移。危險的情況是：當許多不好的事情發生、品牌被破壞時才意識到“一顆小石頭也能顛覆一列火車”就太晚了。糾正一個問題所要付出的代價，比保持品牌資產所花費的代價要高得多。
我國的藥品零售業態發展到今天，已經進入一個需要品牌、并且能夠創造偉大品牌的時代。做大中國的藥品零售品牌，需要同路人相當程度的犧牲、無止境的重復，以及持續不斷地追求卓越。贏的定義并不只是打敗競爭對手，很大程度上是超越自己，達成既定目標。它要求最佳的表現，以及強烈的事業心。
贏，就是透徹地了解并超越自己。創造品牌的是公司全體員工。在品牌里，那些符合品牌價值觀的人，那些實踐了企業規章制度的人，那些用服務和行動印證了企業品牌價值傳播的人，就是藥店的中堅力量。從這個意義上來看，藥店品牌的打造最關鍵、最基礎的因素還是公司的團隊。離開一個有戰斗力的團隊，任何戰略規劃和遠大設想都是一句空話。
藥店之間的競爭表面上看是商品（服務）的競爭，實質上是藥店核心能力的競爭，即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。商品只是滿足顧客需求的一種形式和手段，其本質是為顧客解決問題或實現顧客的購買利益，而連鎖藥店的品牌資產則正是這種核心能力的綜合體現。
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