藥店要品牌 更要品牌資產(chǎn)管理
來源：
雨紅
2009-08-18 11:03
然而馬上就有人站出來反駁：海王星辰、益豐、大參林、開心人、桐君閣、二天堂等，一個個拉出來不都是響當(dāng)當(dāng)?shù)倪h近有名嗎？這些零售藥店品牌不正引領(lǐng)著中國藥品零售業(yè)態(tài)的風(fēng)潮嗎？是的，本土藥店不是缺少品牌，而是缺少對品牌資產(chǎn)的管理。因為品牌建設(shè)不像價格戰(zhàn)中的促銷那樣可以即刻見效，所以，品牌資產(chǎn)管理工作就往往容易被忽視。那么，在這個因追求短期利潤而承受極大壓力的商業(yè)社會里，零售藥店如何循序漸進地贏得品牌并擁有品牌資產(chǎn)呢？
寶潔的故事
100多年前，寶潔是拿豬油做“象牙牌”肥皂起家的。通過對寶潔公司多年的研究，筆者發(fā)現(xiàn)了一些品牌資產(chǎn)管理的要領(lǐng)。
寶潔公司于1931年就創(chuàng)建了品牌管理系統(tǒng)，品牌支配是經(jīng)營的重要原則之一。寶潔公司營銷管理的一個核心內(nèi)容就是品牌經(jīng)理制度。品牌經(jīng)理被授予營銷的任務(wù)后，其就像一個輪子的中心，相關(guān)資源的匯集與人力的運用構(gòu)成了一個類似輪輻的圖案，“綱舉目張，保護產(chǎn)品上市的品牌實現(xiàn)”，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計、市場研究、業(yè)務(wù)拓展、促銷規(guī)劃、零售業(yè)務(wù)支援以及其他種種。一直以來，寶潔公司強調(diào)上量及市場占有率，而非獲利率。因為支配市場及量大的品牌，終將成為獲利最佳的品牌。寶潔的成功在于其成功地保障了品牌資產(chǎn)的溢價能力。
在寶潔公司，“什么是對的”比“誰是對的”重要得多。事實、真相、邏輯，比任何個人擁有更高的權(quán)威。寶潔公司認為，真正的產(chǎn)品優(yōu)勢，即使是很細微的，也會決定誰將是市場的贏家或輸家。而產(chǎn)品優(yōu)勢是無法用營銷策略來包裝的，產(chǎn)品本身的優(yōu)勢反而可為營銷帶來高杠桿效益，可將品牌特性和產(chǎn)品效益?zhèn)鬟_給消費者。因此，寶潔公司認為，品牌本身所提供的真實效益最重要。
沃爾瑪的故事
沃爾瑪品牌在進入中國之前就已經(jīng)征服了很多國家的消費者，而我們的本土藥店品牌遠沒有這種優(yōu)勢。因此，國內(nèi)藥店的品牌建設(shè)理應(yīng)比沃爾瑪們投入更多，付出代價更大。
值得借鑒的是，沃爾瑪進入中國后，并非將在美國的經(jīng)營模式原封不動地塞進來，而是通過有計劃的調(diào)整，逐步適應(yīng)本土化需求，完全站在顧客和環(huán)境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效地提升了目標(biāo)市場對沃爾瑪品牌的接受度。回想國內(nèi)許多連鎖藥店的敗鑒，外商的這份功力實在值得我們借鑒。
藥品連鎖經(jīng)營的本質(zhì)和終極價值，是一種現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)營方式和組織形式，一般實行的是采購與銷售職能相分離而最終利益相結(jié)合的方式，由連鎖組織的總部統(tǒng)一供貨、調(diào)配銷售，并規(guī)定統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，然后強行進入市場的營銷策略。現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展離不開這一社會化生產(chǎn)特性規(guī)定下的高度組織化實現(xiàn)方式。沃爾瑪認識到了這一點，也做到了這一點——維護服務(wù)品質(zhì)的高度一致性。這樣，連鎖經(jīng)營才有可能造就和完善真正的品牌。
品牌的最終選擇權(quán)在顧客手中
從寶潔和沃爾瑪在中國的發(fā)展歷程不難看出，藥品零售企業(yè)要做好品牌資產(chǎn)管理，必須解決對品牌的認識和重新定位的問題。品牌的深度定位并不復(fù)雜，它的核心是人性化、深刻化、徹底化，歸屬在客戶端，即消費者本位。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)都是“為人民服務(wù)”的，問題是服務(wù)不能僅停留在理念和意識的層面，而要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化為一種品質(zhì)。服務(wù)的產(chǎn)品化和流程化才能保證連鎖零售事業(yè)服務(wù)品質(zhì)的一致性。
在進行品牌資產(chǎn)管理時，要特別注意品牌的價值訴求必須被消費者驗證。品牌核心價值的定位就是要給消費者信服的理由，這是深度定位的一個基本原則。品牌定位是一種企業(yè)使命、遠景規(guī)劃，是一種做事的態(tài)度和著力點所在，也是品牌最終取得市場認同的重要因素。
品牌的最終選擇權(quán)在顧客手中。藥店之間的競爭表面上看是商品（服務(wù)）的競爭，實質(zhì)上是藥店核心能力的競爭，即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。商品只是滿足顧客需求的一種形式和手段，其本質(zhì)是為顧客解決問題或?qū)崿F(xiàn)顧客的購買利益。因此，應(yīng)透過商品的表象去認識藥店的競爭內(nèi)容。
打造品牌的關(guān)鍵在團隊
做對的事是長期經(jīng)營保持最佳效益的前提。任何不道德的行為將會摧毀一個組織，任何不當(dāng)?shù)男袨閷ζ放贫紩斐蓚ΑＲ虼耍瑒?chuàng)造、維護一個品牌需要共同的信念、全員的參與和強大的執(zhí)行力，并且堅定不移。危險的情況是：當(dāng)許多不好的事情發(fā)生、品牌被破壞時才意識到“一顆小石頭也能顛覆一列火車”就太晚了。糾正一個問題所要付出的代價，比保持品牌資產(chǎn)所花費的代價要高得多。
我國的藥品零售業(yè)態(tài)發(fā)展到今天，已經(jīng)進入一個需要品牌、并且能夠創(chuàng)造偉大品牌的時代。做大中國的藥品零售品牌，需要同路人相當(dāng)程度的犧牲、無止境的重復(fù)，以及持續(xù)不斷地追求卓越。贏的定義并不只是打敗競爭對手，很大程度上是超越自己，達成既定目標(biāo)。它要求最佳的表現(xiàn)，以及強烈的事業(yè)心。
贏，就是透徹地了解并超越自己。創(chuàng)造品牌的是公司全體員工。在品牌里，那些符合品牌價值觀的人，那些實踐了企業(yè)規(guī)章制度的人，那些用服務(wù)和行動印證了企業(yè)品牌價值傳播的人，就是藥店的中堅力量。從這個意義上來看，藥店品牌的打造最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的因素還是公司的團隊。離開一個有戰(zhàn)斗力的團隊，任何戰(zhàn)略規(guī)劃和遠大設(shè)想都是一句空話。
藥店之間的競爭表面上看是商品（服務(wù)）的競爭，實質(zhì)上是藥店核心能力的競爭，即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。商品只是滿足顧客需求的一種形式和手段，其本質(zhì)是為顧客解決問題或?qū)崿F(xiàn)顧客的購買利益，而連鎖藥店的品牌資產(chǎn)則正是這種核心能力的綜合體現(xiàn)。
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