當總部制度在藥店門店遇阻
來源：
馮卓
2009-08-25 09:54
■案例
近幾天，平日性格外向的劉店長變得郁郁寡歡，店里的氣氛也少了特有的活躍色彩，店員們一個個心不在焉地站在柜臺里，即便有顧客買藥，也缺少了往日的熱情。原來在前兩天，該店發生了一件大事：A店員因不滿公司下發的制度，與前來門店檢查工作的總經理理論時被辭退了。
事情的起因是這樣的：7月中旬，老總在店長例會上宣布，從7月份起，各門店的銷售任務再提升5%，幾家效益相對較好的店要求提升10%。若店員能圓滿完成任務，超出部分則能拿到5%的獎勵；若完不成任務，則按10%的比例扣獎金。劉店長所負責的門店因位置偏，附近商圈消費水平有限，每個月的任務只能勉強完成，如果再加碼，那大家非變“皮包骨”不可。但看到其他店長都是一副敢怒而不敢言的樣子，思前想后的她，還是把到嘴邊的話咽了下去。
回到門店后，劉店長將會議精神傳達給店員，結果完全如預期：招來了大伙的極度不滿。元老級資深店員A第一個提出異議，隨后所有店員都情緒激動大發牢騷：“不行，我們要找老總說理去，有什么理由對考核制度朝令夕改？再說7月份歷來是銷售淡季，都快過去一半了，卻要從本月起執行，這哪是制度？分明就是扣款單。”這不，第二天老總來門店檢查工作，A便慷慨激昂地向老總發難。誰知老總非但不解釋，反而說：“你說的什么鬼話？店長都沒意見，你有意見說明是你自己的問題，你想做就做，不做也沒人攔你。”老總的話不僅讓店員感到他素質低下，更讓大家惱火。一番唇槍舌劍后，老總大發雷霆，勒令劉店長辭退該員工。沒想到辭退A的指令卻招致全體店員的一致抵制，曾經積極向上的店風頃刻間變得萎靡不振。
首先要肯定的是，任何連鎖藥店總部制訂的制度和指令是不可能完全適用所有門店的。每一個門店所在的商圈是有區別的，競爭環境更是千變萬化，因此，不同的門店應該有不同的經營重心和策略特點，連鎖總部在設計制度和指令時，一定要本著“幫助員工更好地工作”為目的，而不是讓其成為員工的心理負擔。筆者認為，連鎖總部在向門店下達制度或指令時，應注意以下幾點：
把握針對性和可行性原則
很多藥店總想通過各種考核制度達到改善門店經營的目的，但往往事與愿違。藥店每下發一個制度，就等于是給店長頭上戴了一個“緊箍”，難免增加店員的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使企業制度執行時流于形式。所以，藥店在擬訂制度或指令時一定要本著實用的原則，既符合門店的實際情況，又能讓員工心甘情愿地執行。在普遍實施績效考核與工資掛鉤的管理體制下，藥店制度的執行不是關鍵，關鍵是要可執行。因此，針對性和可行性是制定制度和指令時的兩個基本原則。
要盡量得到員工認可
在制訂制度時，連鎖總部應征求各部門和門店的意見，了解絕大多數員工的期望。只有掌握了員工的詳細信息（包括員工所從事的具體工作、各門店的經營狀況、周邊競爭情況等），制訂出合情合理、具有人性化的制度，才能得到員工的認可。如果忽略了這一點，制度或指令下發后往往會出現員工對新制度意見紛紛、工作積極性驟然下降的現象。如果總部強制推行，在執行過程中也容易走極端，很難收到預期效果。
不臨時、隨意更改
制度一旦發布，就應力求較長時間的穩定和持續性，切莫因藥店或老總有需要時隨意更改，或者某員工有不合理行為時便作有針對性的修改。這樣會嚴重影響管理制度或指令的公正性和權威性，對藥店發展不利，具體對某些員工也是不公平的。
在前面的案例中，老總為何在7月份突然臨時提高各門店的銷售任務，更改藥店的考核制度？說到底是“紅眼病”所致。門店經營業績上去了，勢必要為員工支付一筆不小數目的獎金。雖說這是員工辛苦所得，可有些老總卻不這樣想，于是就更改考核制度，員工不賣也得賣，賣了也肯定拿不到多少錢。有句話講：“老板的胸懷決定企業的發展。”如果老總心胸狹窄，總想著制定些苛刻的制度和不近人情的指令，這將會導致藥店在“沙漠”中行走，不死也活不了多久。
店長更應發揮領導力
當公司制度與門店實際情況發生摩擦時，店長的價值取向應該偏重于執行力還是領導力？筆者認為，店長的管理重心應偏重于領導力，要盡量保護全體員工的正當權益。門店執行的前提是理解總部的各項政策和工作目標。若要求員工執行到位，首先店長要具備與員工共同執行的能力和素質。從這個角度上講，執行力和領導力并不矛盾。在總部和店員之間，店長的價值取向不是孰輕孰重的問題，而是在總部提供合理制度的前提下讓店員如何執行的問題。合格的店長，應該讓店員在理解總部制度的前提下盡量認可并執行上級發布的制度或指令。
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