藥店零供聯盟 戰略上合作策略上競爭
來源：
彭建紅
2009-09-01 14:29
戰略聯盟理論的基礎就是“共贏”理念。戰略聯盟的各方必然是利益的共同體，零售藥店與供應商就是這樣一種應該成為利益共同體的關系。然而，在實際的市場運作中，零售藥店與供應商的關系卻經常是心存芥蒂的一種狀態，雙方往往由于短視行為而損害對方利益，最終導致關系破裂，因而必須不斷重新尋找合作者。這樣周而復始，合作雙方必然要支出很多不必要的成本。因此，從戰略的高度構筑合作聯盟，便成為零、供雙方的一個共同愿望。
零供戰略聯盟兩大特點
縱觀國際國內一些成功的零售終端與供應商結成的戰略聯盟（以下簡稱“零供戰略聯盟”）不難發現，真正的零供戰略聯盟大都具有以下兩大特點：
首先，零售藥店與供應商的關系，是上游企業與下游企業的合作關系。在戰略聯盟理論中稱其為縱向聯盟，本質上是處于同一價值鏈上的企業結成戰略聯盟，是“一根繩上的螞蚱”。零售藥店與上游供應商實現戰略聯盟后，最明顯的優勢是雙方可以共享信息。供應商從零售領域獲得信息，可使產品改進提速、加快新產品商業化、降低成本；同時，在獲取藥店行銷信息、貨架陳列、店員推薦等方面的支持后，可以與藥店開展聯合行動，為終端顧客服務，打造知名渠道品牌。零售藥店當然也可以從供應商那里獲得一些行業信息，學習其他地區優秀零售業者的經驗。
其次，零售藥店與供應商結成戰略聯盟后，可以有效減少雙方的經營成本。比如在減少物流成本方面就表現得尤其突出。合作雙方通過協議、合約等制度化的訂貨、運貨、提貨流程，然后結款，可最大限度地降低藥品在物流過程中的損耗，減少物流時間，降低物流風險。另外，藥店與供應商實現信息共享后，還可以降低雙方獲取市場信息的成本。
優勢互補，策略相長
在市場機會轉瞬即逝的今天，零供戰略聯盟中的合作各方，誰也不可能完全預見到未來市場的所有變化，因而需要用合同或契約的形式界定合作各方應承擔的責任和須履行的義務。但是，由于聯盟的特殊性，很多零供戰略聯盟的合作細節是無法進行明確的法律意義上的限定。在這種情況下，能否講求誠信、忠誠合作，便成為零供戰略聯盟有效運作的關鍵。
我國改革開放以來，受各種因素的影響，導致不少企業戰略聯盟所必須的誠信、合作的企業文化缺失。零售藥店與供應商的關系亦不例外，上、下游之間的信任度下降，制假售假、商業欺詐行為屢屢發生，這在很大程度上妨礙了零供戰略聯盟正常合作關系的建立。
選擇合適的供應商伙伴，是零售藥店采購管理成功與否的基礎和前提。正所謂好的開始是成功的一半。合適的聯盟對象，必須能夠有助于零售藥店實現其戰略目標。上游供應商實力有強有弱，信譽有好有壞，發展潛力也不盡相同。因此，零售藥店應該從優勢互補和策略相長的角度出發，根據自身的戰略目標、發展現狀和外部條件等，慎重選擇適合于自身發展的供應商作為聯盟伙伴。具體說來，首先是要考慮其信譽是否良好，其次是選擇實力，第三要考慮服務水平和理念。要根據市場的變化，選擇具有良好發展潛力的供應商進行培養。這其中，要特別注意的一點是：在選擇合作伙伴時，雖然強調其資質、服務，但也要注意避免過分依賴供應商而陷入被動局面。
在當前的藥品經營領域，多數零供戰略聯盟不是依靠股權維系的，而是出于合作各方某些共同的目標自愿結合在一起的。所以，這類戰略聯盟有一種天然的脆弱性，在戰略層面合作，在策略層面競爭，是這類聯盟的基本特點。因此，從聯盟建立一開始，藥品供應的責任、義務、權利等都應該首先明確，經過審慎安排的聯盟協議可以大大減少潛在沖突的發生。同時，聯盟伙伴之間的相互信任至關重要。因為信任能降低可覺察到的損失，減弱或消除機會主義行為的影響，從而使成員企業能更好地共享整合的優勢。因此，還要在聯盟內部大力提倡相互信任、培養誠信的聯盟文化。加強零售藥店與供應商聯盟內的相互信任，比事先預測、依靠權威分析或進行談判等手段能夠更快、更經濟地減少市場因復雜性和不確定性所帶來的風險，并因此而提高合作的績效。
結盟后，從三方面改變自己
零售藥店要真正實現與供應商的戰略聯盟關系，還需要從聯盟雙方的共同利益出發，不斷地調整、改變自己，才能低成本、高效率地與上游供應商進行愉快的合作。
創新文化氛圍
促進聯盟伙伴之間企業文化的融合，在合作過程中創造和諧的合作氛圍，對推動聯盟關系的發展具有重要意義。供應商一般就是一個文化整體，它可能與零售藥店不在一個地區，不屬于同一文化體系。那么零售藥店首先要克服的是語言、風俗習慣、價值觀、思維方式等方面的障礙，要鼓勵員工，特別是管理層和采購部門的員工與聯盟單位進行廣泛的交流和信息溝通，多了解其他聯盟伙伴的組織文化，促使聯盟伙伴之間逐步形成文化融合的局面。同時還應意識到，藥店的供應商越多，面臨的文化溝通也就更加需要多元化。其次是要尋求聯盟后的文化創新。聯盟結成后，聯盟伙伴之間的文化差異和文化沖突難以完全消除。因此， 在原有企業文化的基礎上，要有意識地引導員工逐漸形成一種新的、更加多元、更加寬容的企業文化，以一種創新的價值觀凝聚全體員工，以適應戰略聯盟合作的需要，更好地與供應商共同發展壯大。
調整組織結構
零供聯盟的形式多種多樣，依據藥店不同的目的和不同的發展階段，可以靈活運用戰略聯盟的形式。要做到這一點，零售藥店本身的組織結構也必須進行相應的變革，以適應戰略聯盟這種組織資源網絡的形式。傳統零售藥店的組織體系大都能在本企業實行完全的管理控制，而在與供應商的合作中，這種組織體系卻可能有礙信息的溝通，只能實行部分的控制。在實踐中，零售藥店應該采取以下兩個措施：一是使組織向扁平化的組織結構方向發展，使企業內部之間、聯盟伙伴之間的信息溝通及時而準確；二是更多地利用網絡信息技術，建立基于網絡技術的組織結構，從而使溝通變得簡單而高效，保證聯盟結構對市場變化能夠做出快速、準確的反應。
增強學習能力
藥品經營中的零供戰略聯盟是實現雙贏和增強自身競爭力的一種手段。零售藥店應該明確，聯盟是為“競爭而合作”，雖應彼此平等、相互信任，但也不能無原則地遷就對方。在結盟合作過程中，藥店還應多一些自我保護意識，盡量減少或避免自己核心專長和無形資產的流失。同時，零供聯盟建立起來以后，便為聯盟各方提供了了解對方的一個窗口。通過這個窗口，藥店便可以深入聯盟伙伴內部，通過不斷地與聯盟伙伴企業進行交流，在聯盟契約規定和企業道德的范圍內學習他們先進的管理理念和技術。在戰略聯盟這種方式中，藥店是在一種相對半內部化的狀態下向聯盟伙伴企業學習，因而可以在短時間內實現提升企業內部管理技能的目的。
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