一、只租不售

　　做商業地產，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩定的現金流，不能搞短平快，不能簡單以實現短期現金流平衡為目的。萬達集團開業了十二個，其中有十一個項目進行了銷售。商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。

　　我們替小業主招租之后，相當一部分租戶經營時間不長，收不到回報，就跑掉了。任何一個商業項目，都需要1-3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態，生意不好就跑了，小業主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。這樣一來，業主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人跟我們打官司，有的業主打大標語，組織到公司里鬧事，有的在網上亂說，還有的在媒體上登文章。因此我們銷售物業時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報，在法律上我們不承擔責任。

　　凡是銷售一個mall,譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。說到這里，我給的提議是:

　　如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長。

　　一個mall如果是在郊區，就要拉2個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。

　　想做一個成功的mall，只能這樣運作。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

　　做商業地產重要的心得是只租不售或者以租為主。商業地產是住宅地產發展的高級階段，作一個比喻，住宅地產是小學生；商務地產，寫字樓，度假村等，是中學生；商業地產是大學生。因為商業地產是多種學科的綜合，對商業的要求遠遠大于對地產的要求，是十分復雜的復合地產。所以如果想做商業地產，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩定的心態，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。

　　二、做對程序

　　做一個成功mall的發展商，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。現在相當部分一個mall的開發商先開工后招商，建到一半再招商。

　　我考察過香港的兩個MALL，他們做出的項目，要有研究主力店有什么要求而按標準建設。超市至少要1噸承重，建材要4噸，圖書要2噸，所以招商在前非常重要。

　　所以做一個成功的mall，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個成功的mall，一般有一2家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

　　招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。現在做一個成功的mall，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

　　三、準確定位

　　具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。在商業定位里，要注重如下的幾個環節:

　　1、定地址

　　選址靠的是經驗，沒有教科書，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。

　　2、定規模

　　一個成功的mall在國際上有個理論，15萬平米以內叫最佳規模，按照中國的國情和快速發展的態勢，個人認為10萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。10萬平的商業，至少要2家不同業態的主力店，超過10家次主力店來組合。

　　現在中國的mall有比大、比規模的不好風氣。規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事。現在在中國做的mall，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。

　　3、定主力店

　　地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。

　　在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。

　　關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。

　　我敢說“一個成功的mall是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是購中心新的理論。

　　隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到一個成功的mall去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的一個成功的mall,可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。

　　現在的一個成功的mall,要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現在國內的mall，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的mall，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從已經開發的mall體現到:哪一個mall的娛樂、休閑做得好，哪個mall就火。

　　以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個mall就基本成功了。

　　四、規劃設計

　　搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好mall的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但是做mall，第一位是租賃人員的責任。搞好設計有四個關鍵點:

　　1、人流動線。這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

　　2、視覺通透。在國外做mall有個設計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。

　　3、交通體系。卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做mall，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。

　　如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

　　再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。

　　4、主力店的技術標準。

　　不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。

　　不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做一個mall, 要掌握所有業態的特點，這需要時間及經驗積累。所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。

　　五、成本控制

　　mall是長期投資收租物業，成本控制非常重要。成本在預算和控制方面要注重以下三點:

　　一、集權控制。選擇施工隊伍，招投標，集中采購，都以集權控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。

　　二、準決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。

　　三、從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設計，才能真正把好成本關。

　　六、物業管理

　　Mall的物業管理是能否保值升值的關鍵。mall的物業管理不同于住宅的物業管理。商業物業管理很重要一點內容，就是需要補充招商。任何一個店的招商工作結束后，并不意味著招商就結束了。

　　mall的開業，對mall是個新的考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，mall開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。

　　所以，mall招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。所有的商店在開業一年內，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業三年穩定后，租戶置換率才可能降至2-3%。

　　商業物業管理已經成為mall的一個核心競爭力，成為mall獨特的競爭優勢。為了企業長遠發展，我們要制訂長期培養人才計劃。所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。做mall，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。

　　商業地產的招商與運營管理

　　招商招得好和今后經營得好是完全不同的。做商業地產絕對不是開業大吉。商業地產開業絕不是順利的開始，而是麻煩的開始。開業以后就會有很多店鋪的調整，租金能不能收上來，管理能不能到位，資產能不能增值，租金能不能增加，一系列麻煩的問題。我們要成立一個商業管理有限公司，為今后跨區域進行商業管理打好基礎。

　　今后營運管理能力就是mall的核心競爭優勢，而這種核心競爭優勢是很難克隆的。商業管理有了這種核心競爭優勢，贏利的空間就出來了。
　　（作者：言哥）