經過10多年的市場洗禮，化妝品專營店從剛開始的邊緣地位，逐漸演變為今天的主流渠道，自然也成了眾多廠家逐鹿中原的“要地”！無論外資還是本土，其中最有代表性的，是以資生堂、歐萊雅、旁氏、妮維雅、泊美、美寶蓮等為代表的外資品牌，以及以佰草集、雅麗潔、自然堂為代表的本土品牌；在它們09年的營銷策略中，都不難看出，這些企業已將專營店作為戰略布局的重中之重！
　　
　　既然大家都將對專營店的爭奪，上升為“戰略高度”，市場格局也很快分明，基本成為本土企業和外資品牌的一場世紀“大對決”！由于地域和專營店渠道的特有形態，這場較量或許將綿延5~10年的時間，才能決出勝負，而一向以來屢戰屢敗的本土企業，也并不是沒有完勝的機會！ 　　

　　一、外資品牌在專營店的現狀　　

　　隨著外資品牌對商超渠道的逐漸壟斷，銷售潛能獲得了空前釋放，一二類市場的銷售增長遭遇了前所未有的“瓶頸”。當專營店體系在三四類市場的遍地開花，外資企業終于讀懂了風景這邊獨好！因此，以資生堂為首的外資品牌，對于之前毫不起眼的專營店體系，展現出了莫大的營銷熱情。

　　09年3月，筆者在河南、山東和江蘇舉辦雅麗潔如何打造“日銷萬元”日化店研討會時，很多專營店老板紛紛透露出一個信息：即很多外資名品都要求專營店上形象專柜。這無疑反映了外資品牌，今年開始特別加強了對專營店體系的“強勢滲透”，就筆者看來，主要體現在以下幾個方面：

　　1、針對性很強的“品牌策略”

　　眾所周知，專營店體系由于分布在廣泛的二三類市場，覆蓋著廣泛的大眾人群，經濟和消費相對落后，因此美容意識處于“培育成長階段”。對此，一些外資品牌為了達到對該渠道滲透的目的，靈活的調整了營銷策略和商品結構。

　　其中最為著名的例子，便是資生堂有別于之前縱橫于商超渠道的資生堂、歐泊萊等子品牌，專門推出了悠萊、泊美等專營店品牌，產品結構也進行了相對優化，變的更適合二三類市場的顧客需求。另外旁氏、妮維雅等品牌也毫不示弱，伴隨“日常護理三步曲”概念的提出，都是針對該渠道的有效舉措，獲得了不小成就。

　　其次，強化品牌的終端形象，在消費者心目中樹立良好的品牌印象，也是外資品牌不斷強化的手段，如名品專柜、POP燈箱和廣告畫等，這些終端形象方面的建設，都為這些外資品牌在專營店渠道“增分”不少。甚至韓國的夢妝，已經啟用覆蓋大眾人群最為有效的電視媒體，作為對該渠道最為有效的廣告傳播。

　　2、對專營店“適當讓利”

　　名品之所以在專營店體系不受歡迎，核心原因是因為賣名品沒有利潤。很多外資名品的進貨折扣普遍偏高，因此，很多店老板不愿意銷售名品。

　　據筆者觀察，最近兩年，這種被專營店視為極不合理的“利潤壁壘”，有被外資品牌主動打破的跡象。相應的主要體現在：第一，外資名品的進貨折扣有所降低，給零售商的利潤更為合理，如今都普遍有30%左右的毛利空間，有個別品牌甚至已經達到了35%以上，這在之前是不敢想的。其次，外資名品通過各種頻繁的節假日活動，不僅給專營店提升了競爭活力，而且搭贈了大量的促銷品以及贈品，實現了對零售店的“間接讓利”。

　　因此，專營店老板由開始對名品的排斥，因為利潤空間的“增厚”，對名品的態度也漸漸變的曖昧起來。

　　3、同時構建“專賣店體系”作為戰略威懾

　　雖然調整了利潤空間，但因為專營店特有的經營形態，單日營業額偏低，迫于對經營利潤的追求，目前很多零售商仍然不是很樂意賣名品。

　　因此，作為對該渠道的戰略威懾，外資品牌從容使出了另一手“殺手锏”，同時構建覆蓋二三類市場的品牌專賣店體系。目的很明確，第一，不要把雞蛋放在一個籃子里；第二，通過多元渠道加快對二三類市場的滲透；第三，對目前的化妝品綜合專營店構成渠道威懾，意思明擺著，你不賣，我有人來專門賣，對你的商圈構成直接威脅，哪天消費者都認名牌了，看你還怎么活？第四，因為是品牌專賣，可以加強對渠道終端的控制力和影響力。

　　據《每日經濟新聞》的報道，資生堂公司計劃于近年在國內發展5000家專賣店，用以深拓國內化妝品的二、三線市場，目前數量已經達到1700多家。此前，另一化妝品巨頭，歐萊雅也已發布了其“下鄉”計劃，希望憑其美寶蓮等品牌轟開農村市場。可見，同時構建專賣店體系，是外資品牌正在努力實施的渠道新戰略，也必將對今后的專營店商品結構產生直接影響。

　　4、只扮演“現實收獲者”角色

　　專營店與大商超渠道是一個完全不同的零售業態，前者多由“夫妻店”起家，雖然經歷多年發展積累，但相對于以“企業平臺”進行經營的商超，經營上仍然非常弱勢。外資品牌雖然看到了專營店渠道的巨大增長空間，但對于該渠道的發展卻持“旁觀者”的心態，沒有對該渠道的經營弱勢格局施加積極影響和教育，而是扮演了一個非常現實的“收獲者”的角色。

　　即使如資生堂這樣對專營店渠道的“先知先覺”者，也只是輔以自身品牌終端運營的培訓，對專營店的“整店經營”教育，沒有過多的方向和策略上的指引。這使得廣大的專營店體系，對于名品的合作，沒有表現出過多的熱情和歸宿感，而是一種冷漠的商業合作。

　　5、“品牌效應”有待于進一步“厚積薄發”

　　名品必須是市場廣泛認同和接受的。由于深耕專營店體系的時間并不長，同時由于之前專營店老板在利益上對名品的排斥，外資品牌在廣泛的專營店渠道的品牌效應，其實并沒有我們想象的“牛”，而是需要進一步精耕細作，厚積薄發。這也是國內本土企業的機會。

　　二、本土品牌在專營店的現狀　　

　　1、“渠道名牌”占據優勢

　　相反于國內企業在大賣場的絕對劣勢，在專營店體系，本土品牌卻呈現出強大的生命力，以及非常高的營銷智慧！也就是行業人士經常說的，“渠道名牌”的手法玩的很好，很高明！

　　比較有代表性的有廣東雅麗潔，這個自成立以來便一直在專營店體系潛心經營的本土企業，近年來憑借“三駕馬車”的新營銷戰略異軍突起（即中國日化“百年名店”工程、直供模式以及自有品牌），突破外資名品的重重包圍，巧妙的在渠道策略上發力，以“教你如何開店”的行業教育者方式，成為該渠道的“新銳龍頭”！其在國內首家倡導的“整店營銷”的名品名店模式，不僅符合專營店的主流發展趨勢，而且對整個渠道的健康演變起了不小的推動作用，自然引起了廣大的專營店體系的推崇和贊許。

　　另外，如百草集、自然堂等本土品牌，也以相對名品更豐厚的利潤空間，以及近年來穩定增長的事實，證明其也屬于本土渠道名牌的一名成員。　　

　　2、“區域性”名牌居多

　　相對于外資名品的全國性強勢覆蓋，本土品牌因為自身資源的限制，以及資金實力等原因，多為區域性的行業名牌。

　　如雅麗潔將河南、山東、江蘇三省作為重點市場精心培育，具有其他本土企業所不具有的強勢地位，三省便產生1。5億元人民幣的銷售額，令同行稱羨不已。當然，雅麗潔的銷售網絡覆蓋了全國85%以上的市場，但在此三省的市場，具有無可動搖的行業領先地位。而其他幾家本土企業也是如此，基本都以某幾個省非常強勢，區域性行業名牌的特征一覽無余！　　

　　3、幾千家品牌意味著什么？

　　曾經有媒體報道過，在專營店體系活躍著國內近5000個本土牌子，其中以雜牌軍居多。筆者無意考證這5000個品牌數據的正確性，只想以一種個人的觀點，告訴大家，這5000個牌子，5~10年之后，可能只會剩下50家，15家，甚至5家！總之，大量的雜牌將在名牌的強勢滲透下，紛紛淡出專營店的貨架，逐漸被歷史遺忘！這是無可逆轉的行業趨勢。　　

　　4、消費者品牌運營“幼兒學步”

　　近年來，有些本土企業經過一定時間的發展積累，具有了初步的經營成果，甚至在渠道策略上還比外資領先一籌。但目前只能說雅麗潔、自然堂、大家閨秀等本土企業，目前還只是渠道行業名牌，要成為消費者名牌，則有待時日。　　

　　5、多數企業看不懂專營店的發展趨勢

　　第一個看懂趨勢的人，也是第一個吃螃蟹的人。

　　對于專營店的主流發展趨勢，雅麗潔等少數企業不僅看準了這種趨勢，雅麗潔還針對這種趨勢，綜合國外專營店考察研究的高貴經驗，在國內首家提出了“名品名店”的開店思路，以及專營店“直供模式”，自然獲得了不凡成就。但就目前眾多企業的表現來看，多數不但沒有看懂專營店體系的發展趨勢，而且缺乏核心競爭力。　　

　　三、本土品牌的應對策略　　

　　對于目前的“對決”現狀，可以說外資和本土分別在戰略和戰術層面各占優勢。那么，本土企業應該如何突圍？如何將戰術競爭力轉化成戰略驅動力？就筆者看來，由于各自企業不同，因此，僅粗略的談點自己的淺顯看法：　　

　　第一，借助渠道，實現“戰略依存”

　　據筆者的觀察研究，不管未來數年如何發展，專營店體系的商品結構，都需要一定比例的、具有成長性的本土終端品牌，作為專營店的經營利潤“補給”。否則，單靠外資名品，即使按目前的毛利水平，仍然無法支撐專營店體系自身的自然發育、以及可持續性發展。

　　因此，具有成長性的本土終端品牌，如何與廣泛的專營店體系結成“戰略聯盟”，合理分工，互相提攜發展，具有非常大的思考價值。如雅麗潔的2000家專營店戰略直供合作目標，以及百年名店工程，便是在構筑一個廠商同呼吸、共命運的“美麗事業聯合體”，目前只是初具雛形，便顯示出強大的生命力。　　

　　第二、借助渠道，成為消費者名牌

　　國內多家企業在成為渠道名牌的營銷戰術中，盡管是八仙過海，各顯神通，但無疑都有著自己值得稱道的成功之處。

　　據筆者個人的觀察研究，本土企業應該還有3~5年左右的寶貴時間，在目前渠道優勢的基礎上，快速啟動“市場消費者名牌”的戰略構筑工程，進入“行業名牌 + 市場名牌”的雙軌道建設和驅動階段。一方面繼續強化自己在渠道方面的優勢，另一方面進行消費者名牌建設毫不松懈。　　

　　第三、不斷提高產品的核心競爭力

　　本土企業只有不斷提高自己產品的“高性價比”，在這個逐漸回歸理性的日化市場，才更具備扎實的核心競爭力！至于如何提高，無非一個是提高技術含量，另外一個是不斷提升品質，卻保持一個更趨于理性和合理的零售價格，增強消費者的認同感。如近年來屈臣氏自有品牌在一線市場發展很快，表面看是價格便宜，實則為產品“性價比”高。雅麗潔自有品牌上市以來發展迅速，快速成為專營店關注和歡迎的亮點，無非也是因為產品“性價比”高，消費者容易接受。　　

　　 第四，進行積極的行業教育

　　 專營店體系是一個非常具有增長潛力的新主流渠道，又是一個相對比較弱勢、落后的產業，因此，需要本土企業具有站在推動行業健康發展的高度，對這個渠道施加積極的影響和推動，使其順利蛻變為具有運營質量的、能夠獲得持續發展的“名品名店”，而本土企業也因此能夠進入專營店體系的“產品貨架”，成為其中不可或缺的一員。