沃爾瑪低價背后 是策略還是謊言？
來源：
聯商網
2009-10-12 11:43
這些項目的設立，使得在傳統采購渠道中，被代理商、批發市場等中間環節侵占的一部分利潤大大減少。此外，傳統的采購模式中，零售業會有大約1/3的新鮮食品因腐爛變質而流失價值，通過農超對接，新鮮食品的損耗大幅下降，將使沃爾瑪在采購及物流成本上大大節省。
更重要的意義是，此舉將進一步降低沃爾瑪果蔬類產品的零售價格，使其價格競爭優勢更加明顯。
這只是沃爾瑪價格策略的一部分，在全國范圍，沃爾瑪一直在廣泛展開代工合作計劃，逐步增加沃爾瑪“自有品牌”在賣場中所占比重。眾所周知，沃爾瑪的“自有品牌”正是其在全球所向披靡的最致命武器。
一直以來，沃爾瑪的戰略布局都在有條不紊的展開，著名學者郎咸平是少數幾位關注沃爾瑪商業策略的經濟學家之一。早在5年前，郎咸平在給商務部官員講課時就預言：“如果沃爾瑪在中國打價格戰，6個月之內，沒有一家中國超市幸存。”
“郎大炮”所預言的，正應該是國內零售業關心的問題，在面對如此強敵時，國內零售業該如何表現？“高枕無憂”顯然不適合用在這個時候。
沃爾瑪的“低價”
許多細心的消費者會發現，沃爾瑪——這家在美國幾乎為“低價”代名詞的全球著名零售業品牌，在中國一些地方的賣場，價格卻并不算便宜。
除此之外，“自有品牌”一向是沃爾瑪價格競爭的重要籌碼，而在中國，沃爾瑪賣場里“自有品牌”的比重還遠遠不及在他的家鄉美國以及歐洲等市場。
那么，為什么在國外標榜“低價”的沃爾瑪，在中國卻沒有秉承其一貫作風？是因為國內政策影響？產業布局成本居高不下？抑或是其他不為人知的原因？
“‘天天低價’是一個相對概念，或者說是沃爾瑪的一個營銷策略，這也是沃爾瑪在全球贏得市場競爭的法寶。”在接受《法人》記者采訪時，資深營銷專家、新生代市場檢測機構研究總監肖明超先生表示。
但是要做到天天低價需要強大的信息系統和運營體系的支撐，由于中國地理區域較為分散，沃爾瑪在貫徹全球一貫的依靠信息化來制勝的模式方面，面臨著一定的挑戰。而這種模式不能完全被執行，就很難獲得較低的成本，這當中有其經營思路的問題。
為了解沃爾瑪的零售價格與其他超市相比有何不同，售價是高還是低，差距又是多少，《法人》記者分別在北京及深圳的超市進行了價格調查。由于北京與深圳兩個城市的消費水平不同，且所處區域位置不同，某些地域性商品不具備可比性。因此我們把沃爾瑪在兩地分店的零售價格分別與當地其他超市相對比。
調查結束后，除去缺貨率較高的商品，我們最后分別選取了6家北京超市中的11種商品、4家深圳超市中的7種商品作對比，在確保同一品牌、同一規格的情況下，得出以下統計數據(表1、表2)。
從表中不難看出，沃爾瑪與其他零售品牌相比，價格優勢并不明顯，雖然在兩地的沃爾瑪平均零售價格均比小規模的連鎖超市低一些，但與規模相當的主要競爭對手家樂福相比，沃爾瑪零售價格明顯偏高。
誠信危機？
沃爾瑪于1996年進入中國，截至2009年5月，已在全國89個城市開設了146家商場。沃爾瑪還于2007年收購了臺資超市好又多35%的股權及其在全國的102家門店。
與其在全球市場一樣，沃爾瑪在中國也打出“天天低價”、“幫顧客節省每一分錢”等營銷口號。但實際上，零售價格也可能成為影響沃爾瑪市場口碑的因素之一，有專家甚至提出，宣傳“天天低價”的沃爾瑪，實際并不低價，這是否屬于虛假宣傳？沃爾瑪的誠信是否應該打個問號？
資深營銷專家肖明超表示，中國消費者與國外消費者非常大的不同在于：國外消費者都是計劃性的購物，而中國消費者則把逛超市當作一種享受和樂趣。“天天低價”是相對而言的，但沃爾瑪并沒有給消費者交代清楚。
國外的沃爾瑪基本都開在郊區或者空間較大的地方，很多人會到沃爾瑪這樣的超市一次性采購。然而在中國，大部分消費者都會在下班后或者空閑的時候逛逛大賣場，在這樣的消費模式下，“貨比三家”就成為了很多中國消費者的一個典型表現。
“從消費者的角度來看，沃爾瑪承諾“天天低價”并沒有實現，是會嚴重影響到消費者的滿意度的，因為在消費者滿意度中很重要的一個原則就是，承諾必須是一定能做到的事情，而不是“力爭達到”的目標。”肖明超告訴《法人》記者，因為消費者本身對“低價”充滿了較高的期望，這種期望如果實現不了，就會產生不滿意。沃爾瑪需要思考一下在中國如何在商業模式上有本土化的創新，而不是照搬全球的模式，同時也要考慮如何提供更高質量的零售服務。
誠然，對任何零售企業來說，降低價格永遠都有一個前提：不能低于成本。做商業的最終目的毫無疑問是賺錢，賠本賺吆喝并非明智之舉。而沃爾瑪若要長期維持其低價策略，就不得不想盡辦法節約成本。
在這種情況下，“成本控制專家”沃爾瑪被一些人士稱為壓榨中國供貨商的“洋周扒皮”，而沃爾瑪供應商被指“血汗工廠”事件也在國內屢有發生。此外，在社會公益方面并不吝嗇的沃爾瑪，卻對自己的員工異常小氣，沃爾瑪拒絕成立工會等公共事件也曾多次將沃爾瑪送進輿論核心。
中國式布局？
近期，著名學者郎咸平又專門就沃爾瑪的中國布局問題撰寫博文，他提出，沃爾瑪“讓人惶恐”的蓄勢待發，實際上是在做在整個產業鏈的整合，一旦時機成熟，中國的零售業將面臨“前所未有的大洗牌”。
郎咸平認為，“沃爾瑪目前的戰略根本不是在門店里進行殺價競爭，而是整個產業鏈的中上游一起競爭，因此他淘汰的行業不是中國的零售行業，而是所有中間環節。”
自2008年下半年開始，沃爾瑪在中國啟動了由其主導的“農超對接項目”，從而建立一種直接由農田采購的進貨模式，省去了多層中間商的利潤分流。
截至目前，沃爾瑪已經在貴州、福建、遼寧、北京等省市設立了近30個農超對接基地，直采的產品包括蔬菜、水果、有機雜糧等，計劃到2011年，實現1/3的農產品來自這些項目。
沃爾瑪還計劃在未來5年內建立自己的新鮮食品配送中心，將其從農超對接基地采購的農產品配送到全國各地商場。
除上述措施外，沃爾瑪的“自有品牌”一向也是其有效的價格殺手锏，其每增加一項“自有品牌”商品，就能使其成本節約20%以上，這一競爭能量恐怕國內企業無人能及。加之上述的直采基地、配送中心等措施，無不將在未來的價格大戰中，為沃爾瑪搶得先機。
“外資零售業擴張的趨勢是比較明顯的，全球來看，大的企業都是全球化與壟斷化的經營，因為大企業只有壟斷和集中才能獲得較高的利潤。”資深營銷專家肖明超對《法人》記者表示。
因此，這些企業的擴張會對上下游產生一定的影響，值得國內零售企業重視，特別是沃爾瑪在“自有品牌”的發展以及整合資源的能力等方面，是值得中國零售企業學習的。
但是肖明超也認為，不能因此就過于高估外資零售企業的作用。從市場需求潛力來看，中國未來最大的消費市場是在中國的塔基市場，即縣域和農村地區。
“而目前外資零售業的主要模式未必能在這些地區成功復制。”肖明超最后表示。
（《法人》）
發表評論
登錄 | 注冊