電子商務的盈利困境與價格戰
來源：
聯商網
2009-10-14 09:46
（一）電子商務企業成本分析
首先，我們對B2C網站和傳統的商店進行成本比較。B2C網站最大的成本優勢是不需要店面，以及由此才產生的大量人力成本，電費，管理費等系列開支。然而店面所處的位置決定了其可能獲得相對穩定的客流量，而一個B2C網站獲取相應的客流量就需要付出相當的推廣費用，比如廣告。下面簡單分析典型的電子商務企業的主要成本構成。
（1）廣告成本
沒有實體店面支持的B2C購物網站，除了價廉物美，信譽度高以外，還需要大量的廣告投放。
下圖是對國內排名前十名的B2C商城，在近一年內，廣告投入資金量及其增長率。2009年以來，由于B2C商城數量大量涌現，企業廣告投入逐月遞增。
廣告等營銷成本居高不小，往往是電子商務網站銷售額不斷上升，但始終難以盈利的重要原因之一。利用大量的廣告投入拉動銷售增長的典型案例包括曾經風靡一時的男士襯衣購物龍頭企業：PPG。
PPG曾經是國內男士襯衣B2C電子商務的龍頭企業。PPG全稱批批吉服飾上海有限公司，成立于2005年10月，是一家以男士襯衫為主的互聯網及目錄銷售公司。成立之初，PPG即憑借“輕資產”的電子商務模式對中國傳統襯衫零售渠道發起了猛烈沖擊。以現代化的網絡平臺和呼叫中心為依托，配合先進的供應鏈和配送系統，PPG省卻了復雜臃腫的傳統襯衫零售渠道。加上鋪天蓋地的廣告宣傳推廣，僅僅一年多時間，PPG便實現日銷售男士襯衫1萬多件（這個數字非常接近中國襯衫業老大雅戈爾集團的日銷售水平。要知道，在中國實現日襯衫銷售1萬多件，雅戈爾集團靠著遍布中國的線下分銷渠道整整花了10多年時間）。
PPG銷售額大幅上升的關鍵措施是大量投放廣告，僅2007年，PPG廣告投放了3億RMB。巨大的廣告投放，帶動了PPG襯衣銷量的大幅增長。但是，大量的廣告費用給企業經營帶來了沉重負擔。在2008年初，曾經名噪一時的PPG，突然傳出資金鏈斷裂，大量拖欠供貨商資金的事情。PPG也由高峰跌入低谷。
（2）物流成本
相對于傳統零售業，購物網站的物流成本更大。一般大型的傳統零售企業，都擁有比較成熟的采購，倉儲，配送，物流體系。但是，純粹依靠網站銷售商品的電子商務企業，往往要花費巨資建立這套體系。
由于購物網站一般是面向全國銷售，要通過物流公司，這樣商品的物流成本必然居高不下。因為支付不便，很多銷售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網站與物流公司合作時的風險。
（3）網站建設，維護成本
卓越網是較早開展B2C業務的大型網站。卓越網購買服務器的總投資是100萬，購買的100兆帶寬全年的費用不超過200萬元，加上內部員工的電腦、服務器和帶寬，除了人力資源和辦公室租用等成本以外，在軟件/硬件上的總投資約400萬元左右。
由于帶寬租賃成本，服務器購置費，網站軟件費等固定成本開銷，相比卓越網當年的成本都下降了。目前開通一個B2C電子商務網站的費用已近很低了。
對比一個年營業額10億元的傳統大商場，僅一套POS系統的投資要上千萬元。加上商場所需要的租金，電費，其他雜費等等開支。相比傳統零售企業，電子商務企業的一次性投入成本非常低。
（4）客戶服務成本
建立呼叫中心，曾經是B2C企業的標準配置。而比較好的標準配置呼叫中心每坐席的建立成本，一般是5-6萬為主。如果建設100人的呼叫中心，一次性就需要500多萬元；其次是呼叫中心的維護成本。在呼叫中心運營過程中，其人力成本又是占非常大的比重，一般都占日常運營的60-65%左右。
可見，無論是一次性投入，還是后期維護費用。用于營銷推廣和客戶服務的呼叫中心，都顯得過于“奢侈”。在企業規模做大以后，盈利壓力越來越強的背景下，很多B2C企業都有意識削減這方面開支，甚至取消呼叫中心。
比如京東商城，2008年初就有一個建設1500人的大型呼叫中心的計劃，在去年末，該計劃被取消。但是，京東商城在2008年，銷售額依然保持了驚人的快速增長。
無獨有偶，我們在當當網，和卓越網的首頁上，已經看不到400開頭的客服熱線了。有趣的是，當當網在2009年5月首次宣布盈利。
（5）退換貨成本
由于網絡購物通過圖片，文字介紹商品。而非實物銷售，消費者拿到手的商品和預期比較或多或少都有差距。加上B2C網站之間殘酷的競爭，紛紛承諾一定時間內無條件退，換貨。所以，一般B2C電子商務企業的退，換貨比例遠高于傳統零售企業。
小結：由于在廣告，物流，支付等環節的高成本，電子商務企業的營銷綜合成本，相對于傳統零售企業并無明顯優勢，這是B2C電子商務企業高速發展的同時，陷入盈利困境的原因之一。
（二）持續不斷的價格戰
傳統零售企業，由于每個店面的市場輻射范圍有限，價格戰的影響力遠遠不如網絡零售平臺。也就是說傳統零售企業無法通過極限價格戰獲得極限市場份額。而電子商務卻不同:
1.目標市場彼此重疊。無論是B2C平臺還是C2C零售平臺，大都面向全國銷售，目標市場區域,嚴重重疊。這樣勢必形成網絡零售企業之間爆發持續而慘烈的價格戰。
2.客戶體驗差異小。傳統零售企業，可以通過店面裝修的好壞，購物環境的差異，客服人員的技巧，服務質量的優劣等，形成不同的購物體驗。而購物體驗上的差異有利于價格機制的彈性。好的服務可以帶來更高的價格，而無需擔心客戶流失。
但是消費者在不同的網站上購物，購物體驗差異卻很小。對網絡顧客來講，都是坐在電腦前面，面對屏幕，操作鼠標或鍵盤完成交易，然后等待快遞公司送貨上門。整個購物流程很難讓消費者產生不同的購物體驗。
各大網站雖然不斷改進購物界面的友好性，便捷性。但任何改動都很容易被其他網站所模仿并導致購物體驗差異迅速消失。與此類似，售后服務的競爭也難以形成持久的購物體驗差異。
剩下的，就只有看價格了。所以，同類購物網站的競爭，最終幾乎都成為價格競爭，而長期的價格戰是B2C電子商務企業無法盈利的重要原因。從卓越與當當這對“冤家”之間長達十年的價格戰歷史，可見一斑，詳情略。
3.客戶忠誠度低。正是因為消費體驗差異很小。消費者可以從全國任何一家網店購買商品，誰的價格低，就選誰。所以網絡購物消費者普遍缺乏忠誠度。
（三）電子商務企業的發展策略
我們認為，除了成本高，售價低以外，陷入盈利困境還與電子商務企業的發展策略有關。很多B2C企業在面臨選擇保持合理利潤，還是快速擴大市場份額的時候，幾乎都會選擇后者。原因分析：
其一，迅速做大規模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會隨此降低，可一旦一家B2C網站的用戶規模達到一個可以良性滾動的規模，它的采購成本和營銷成本是可以顯著降低的。
其二，因為做大規模需要資金支持，很多B2C創業公司在融資時都與投資方簽下對賭協議，因為暫時沒有利潤，對賭 的關鍵點就集中在規模上，也就是說，越是融到錢擴張的公司，反而擴張壓力越大。
其三，電子商務贏家通吃的特征決定的。與傳統零售業不同的是，在任何一個垂直B2C行業，全國市場都只能容下幾家生存，這就決定了參與競爭的的B2C企業必須要擠進前幾名，不然就根本沒有生存空間。
其四，電子商務的低門檻特征，新的挑戰者源源不斷。相比傳統零售業，現在開展B2C業務的門檻越來越低。正是因為電子商務的低門檻，后來者可以給前面的老大帶來巨大的挑戰和威脅，而唯一可以擺脫挑戰者的策略就是迅速擴大市場份額，而不是短期利潤。
綜上所述，我們認為電子商務企業由于營銷綜合成本（廣告，物流，支付）居高不下，無法擺脫價格戰以及企業追求市場份額等三個因素，是造成電子商務企業短期內難以盈利的關鍵原因。
無論如何，經過多年的發展，B2C網絡購物進入了高速發展期，其影響力與日俱增，從近年來資本對B2C網站越來越青睞的態度，就可見一斑。
國內B2C網站近年融資紀錄：
2009年2月
千尋網獲得韓國SK電訊5億元投資。千尋網由北京匹爾夏科技發展有限公司在2008年12月15日推出，主要面向國內用戶銷售海外品牌商品。目前其初步人員架構已經完成。
2009年1月
京東商城獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲投資銀行家梁伯韜私人公司共計2100萬美元的聯合注資。
2008年10月
“鉆石小鳥”獲得1億元第二輪融資。此輪投資由今日資本和聯創策源聯手出資。
2008年3月
由邵亦波、王懷南創立的寶寶樹宣布總額1000萬美元的第二輪融資完成，為原股東經緯創投追加投資。
2008年3月
搖籃網宣布第三輪融資獲得1710萬美金，除得到原有股東Sutter Hill Ventures以及Foundation Capital和NSA Investments成新投資伙伴。
2007年11月
紅孩子獲得凱鵬華盈基金（KPCB China）2500萬美元……
2006年6月
當當網從DCM、華登國際等4家基金引入3000萬美元資金第三輪融資，出讓12%股份。
(四) 未來零售業的幾個特點
由于電子商務企業的低門檻，和資本的青睞，電子商務在包括中國在內的世界各國正在快速發展。
無論是準備反擊，并捍衛自己地位的傳統零售企業，還是繼續保持高增長，低利潤，甚至虧損的電子商務企業。零售業的一場混戰已經展開。而未來的零售業將表現為如下特征：
（1）傳統零售企業與電子商務的整合。
傳統零售企業具有電子商務企業短期內很難獲得的優勢資源（品牌，貨源，物流等等）；而網絡零售模式代表未來的發展方向。二者勢必走向融合。本文第三節有詳細分析。
（2）自有品牌開發
由于利潤越來越薄，無論是傳統零售企業，還是網絡零售企業，都會有意識增加自有品牌的商品的銷售比例，以獲得更高的利潤。
自有品牌的開發，實際上是傳統連鎖企業尤其是連鎖大賣場利用自己的網絡規模優勢，與制造商建立一種新型的工商關系，制造商主管生產，零售商主管品牌營銷，滿足顧客需要。連鎖企業通過自有品牌的開發，進一步塑造零售企業的品牌形象，并從中取得更大的利潤，當然也要付出更大的責任。
網絡零售商也開始通過自有品牌獲得利潤。凡客誠品是一家純電子商務企業，但與其他典型B2C零售商不同的是，VANCL以自有品牌的男士襯衫為主營商品都。VANCL所指定的合作面料生產商有遠東紡織、福田實業等。生產商方面,合作的是山東魯泰、香港溢達等國際一線品牌的代工廠商。
這樣VANCL在保證品質的同時，利用網絡零售平臺的低成本優勢，和自有品牌的高定價獲得較高的利潤。
（3）服務，服務，服務
顧客服務導向是零售業永恒的課題，是永遠追求的目標。傳統零售與網絡零售的消費體驗完全不同，客戶服務也各有千秋。
傳統零售企業可以通過銷售員熱情周到的面對面服務來提高消費者的購物體驗。而網絡零售企業普遍提供送貨上門服務，以及利用網絡平臺的會員制特點，建立客戶關系數據庫，并借助客戶關系管理提高服務質量。
顧客讓渡價值一詞來源于西方，即整體顧客價值和整體顧客成本之間的差額部分，而整體價值是指顧客從給定產品和服務中期望得到的所有利益。產品是既定的，而服務的范圍與界定程度是無盡的。
我們認為未來的零售業競爭的核心將聚焦在服務上。如何利用網絡平臺，把服務做到獨一無二的高度和深度，是“成都管家網”成立的初衷。本文第五節對此有詳細闡述。
（來源：聯商網博客 作者：朱寧）
傳統零售企業具有電子商務企業短期內很難獲得的優勢資源（品牌，貨源，物流等等）；而網絡零售模式代表未來的發展方向。二者勢必走向融合。本文第三節有詳細分析。
（2）自有品牌開發
由于利潤越來越薄，無論是傳統零售企業，還是網絡零售企業，都會有意識增加自有品牌的商品的銷售比例，以獲得更高的利潤。
自有品牌的開發，實際上是傳統連鎖企業尤其是連鎖大賣場利用自己的網絡規模優勢，與制造商建立一種新型的工商關系，制造商主管生產，零售商主管品牌營銷，滿足顧客需要。連鎖企業通過自有品牌的開發，進一步塑造零售企業的品牌形象，并從中取得更大的利潤，當然也要付出更大的責任。
網絡零售商也開始通過自有品牌獲得利潤。凡客誠品是一家純電子商務企業，但與其他典型B2C零售商不同的是，VANCL以自有品牌的男士襯衫為主營商品都。VANCL所指定的合作面料生產商有遠東紡織、福田實業等。生產商方面,合作的是山東魯泰、香港溢達等國際一線品牌的代工廠商。
這樣VANCL在保證品質的同時，利用網絡零售平臺的低成本優勢，和自有品牌的高定價獲得較高的利潤。
（3）服務，服務，服務
顧客服務導向是零售業永恒的課題，是永遠追求的目標。傳統零售與網絡零售的消費體驗完全不同，客戶服務也各有千秋。
傳統零售企業可以通過銷售員熱情周到的面對面服務來提高消費者的購物體驗。而網絡零售企業普遍提供送貨上門服務，以及利用網絡平臺的會員制特點，建立客戶關系數據庫，并借助客戶關系管理提高服務質量。
顧客讓渡價值一詞來源于西方，即整體顧客價值和整體顧客成本之間的差額部分，而整體價值是指顧客從給定產品和服務中期望得到的所有利益。產品是既定的，而服務的范圍與界定程度是無盡的。
我們認為未來的零售業競爭的核心將聚焦在服務上。如何利用網絡平臺，把服務做到獨一無二的高度和深度，是“成都管家網”成立的初衷。本文第五節對此有詳細闡述。
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