藥店選才慎“挖墻腳”自培最重要
來源：
卓爾
2009-10-12 14:53
張園是A藥店一名中層管理人員。據她透露，老總一直想復制B藥店的管理模式，近兩年不斷從B藥店挖人并予以重用，即便是普通店員，到了A藥店都被安排了副店長、店長崗位。可這些“空降兵”似乎并不具備出奇制勝的絕招，沒有幫助企業增加多少業績。相反，他們自恃是被挖過來的“人才”，有時不服從管理，有時工作上吊兒郎當，即使是在同層級的老員工面前，他們也覺得有優越感。他們的到來，在一定程度上影響了A藥店原來儲備管理干部的升職空間；他們的表現，也使得好多像張園這種任勞任怨的老員工失去了積極性。此后，A藥店的骨干員工開始了大量流失，令老總大傷腦筋。
“挖墻腳”的人才引進方式在業內并不少見，即便是跨行業“挖”的藥店也比比皆是。成功者有之，失敗者也不少。而像A藥店這樣出現“兩敗俱傷”的情況卻不多見。有人認為，原因在于“外來和尚”本身能力的問題。但筆者通過深入了解后發現，真正的原因在管理層面。
“外來和尚”難念經
隨著藥店業態的不斷發展，加上藥品零售行業背景的特殊性，藥店對包括中層管理人員在內的人才引入把關很嚴，素質要求“面面俱到”，不僅在學歷上要達到一定標準，而且還要求在藥學、營銷、管理等方面都具備一定的水平。一旦發現競爭對手中有這樣的人才，就會被一些經營落后的藥店當作“救命稻草”來挖，并被寄予厚望。這些被挖來的人才，由于不能一下子融入新企業的文化，但又急于在新領導面前施展才華，往往不顧藥店自身的情況，把經營作為壓倒一切的任務來抓。結果，使原本在正常經營軌道上的藥店完全“脫軌”。
事實上，藥店不僅需要既懂管理、又懂經營的復合型人才，而且更需要善于把握機會、見機行事的靈活型領導者。只有兩種素質都具備的人才，才能在讀懂新企業的發展目標、企業文化、實際狀況的基礎上，以藥店核心競爭力建設為目標，根據市場變化背景來發現當前企業經營上的不足，再拿出有效掌控藥店經營大局的管理手段來。但這樣做需要一定的時間。如果藥店急功近利，忽視新任管理者所需要的過渡期和磨合期，只是一味要求挖過來的人才早出成果、快出業績，勢必會使“外來和尚”念不好經。
“專業人才”不專業
一些藥店在“挖”人才時，除了看重其素質潛力外，還對其檔案上諸如EMBA、客座教授、“知名專家”之類的光環比較感興趣。可這些耀眼的光環往往很難直接體現出人才的“硬實力”，有些甚至因為“術業有專攻”，并不具備相應的實際經營管理和市場拓展能力。“軟件”雖好卻缺乏實戰經驗。因此，我們經常可以看到一些藥店高薪挖來的專業人才在實際工作中往往表現得“不夠專業”，業績差強人意。前不久，一位“專家”級人才在某藥店聯盟履職不到一年即遭遇職場“滑鐵盧”的例子，就是明證。
“藥店自培”最重要
創業容易守業難。國內藥店行業經過十多年的發展，從平價到高毛利，從賣方市場到買方市場，強化管理、練好內功一直是讓藥店在經濟大潮中不被淘汰的重要法寶。這其中，核心團隊是關鍵。
人才不是生下來就是人才，是通過一步一步的歷練成長起來的。因此，藥店與其慨嘆沒有人才，與其以“挖墻腳”的方式引進人才，不如立足現實面向內部定向培養。理由有三：一是內部培養的人才對企業自身運營模式和現狀相對熟悉，委以重任后較引進的人才更容易進入角色。二是在人際關系上，內部的人具有比外引的人更好的優勢，其號召力和對同事的影響也相對較大。三是從內部培養起來的骨干員工對企業一般都有著較深厚的感情，往往會把個人的職業發展與藥店興衰聯系得很緊密，較高的忠誠度使得其在工作上有可能會更投入。也許有些人會說，企業內部培養的人大都是“井底之蛙”，只能看到巴掌大的一塊天。其實這既非必然現象，也非長久現象。解決員工的眼界和理念瓶頸，培訓、考察和學習都是不錯的辦法。大可不必因小失大，犯一葉障目的錯誤。
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