連鎖藥店并購整合 從量變到質變
來源：
彭建紅
2009-10-16 16:21
筆者認為，并購重組是連鎖藥店實現擴張發展戰略的最佳選擇之一。特別是在當前零售藥店數量已趨飽和、新開門店難度越來越大的情況下，整體“吃”下已經具有一定規模和相對完整的中小型連鎖藥店，無論時間成本、風險成本還是機會成本，都比新開門店有優勢。然而，并購重組也并非簡單的“拿來主義”，其必然遭遇科學整合的難題。如何通過有效整合，使并購主體之間業務協調一致、互相促進，是藥店經營者并購重組后面臨的主要任務。
并購重組是連鎖藥店實現擴張發展戰略的最佳選擇之一。特別是在當前零售藥店數量已趨飽和、新開門店難度越來越大的情況下，無論時間成本、風險成本還是機會成本，都比新開門店有優勢。然而，并購重組并非簡單的“拿來主義”，如何通過有效整合，使并購主體之間業務協調一致、互相促進，是藥店經營者并購重組后面臨的主要任務。
文化整合
眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分。從廣義的層面上講，企業文化解釋并影響著企業運作的所有方面。藥店之間實施并購之后，往往會因為各自原來的定位、經營方式、業務性質等方面的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使并購來的藥店在文化上實行融合，就有可能因內耗而導致兩敗俱傷。海王是個典型的例子。海王原本想通過收購巨能鈣實現在保健品和藥品兩大領域的全面布局。然而由于文化的沖突，結果不僅巨能鈣一落千丈，連海王也差點自身不保。原湖南千金大藥房與金沙大藥房的并購，也曾因企業文化上的差異而在長時間里未能很好地整合，通過努力，直到一年多后才正式掛出“湖南千金金沙大藥房”的牌子。
事實上，文化整合對于并購之后整個連鎖企業能否真正協調運作有著關鍵性的影響。復星醫藥就深諳此道，其在收購每一個企業之后，除了財務上的掌控之外，都會派出一名營銷副總以上的高管進入企業，首先從營銷、管理上實施文化的復制移植。所以，現在整個復星系一直運行良好。
在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷各自的優劣利弊，判明文化融合的可能性。在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的、有利于連鎖藥店戰略實現的文化，并務實穩妥地推行，達到真正的融合狀態。
戰略整合
連鎖藥店之間的并購，不論是實施并購者還是被并購者，都是出于擴張發展中的戰略考慮——實施者是為了快速發展迅速擴大市場占有率，被并購者是為了借助外部資源實現另一種形式的發展。使被并購的門店得到更好的發展，是兩者共同的戰略目標。如果彼此的發展戰略不能夠相互配合、相互促進的話，并購也就喪失了發揮作用的基礎。在這一點上，上海新華氏的漫漫重組路就是一個典型的例子。面對“年輕的”華氏，擁有百年老字號品牌的信誼和雷允上心存芥蒂本來就是情理之中的事。再加上各自的市場定位和經營模式的不同，重組之后在整體發展戰略上的整合自然難度很大。比如對雷允上的加盟店模式，與華氏以及信誼的經營戰略就存在根本的區別，去還是留，都將極大地考驗新華氏管理者的智慧。稍有不慎，就會影響到重組的效果。
因此，并購重組后的連鎖藥店完成了文化整合之后，必須根據整個企業的總體戰略，以及各業務單位在總體戰略實現過程中的地位，對各業務單位原有的戰略進行重審、修正和調整，使得各個業務單位之間能夠形成一種相互關聯、互相配合的戰略體系。
業務整合
企業進行戰略規劃的意義在于指導業務的拓展。所以，并購重組的連鎖藥店在對各業務單位進行戰略整合之后，應繼續對其業務進行整合。比如老百姓大藥房連鎖并購湖南湘潭海誠的門店后，由于兩家連鎖原來的經營模式完全不同，中間的業務整合難度就比較大。老百姓以大賣場、平價為主要特色，靠豐富的品種和規模銷售形成核心競爭力。而海誠連鎖的門店大都比較小，便利、本土化是其主要特色。要想發揮兩者的優勢，單純的去留選擇肯定是不行的，也是不科學的。把老百姓的價格、品類優勢整合進海誠的便利、本土化優勢之中，應該是該并購案的最佳選擇。
業務整合應根據各業務單位的經營優勢以及在整個體系中的作用、與其他業務單位的關聯等因素，調整或重新設置其經營特色，將一些與連鎖藥店整體經營戰略不一致的業務剝離甚至砍掉，將其他業務單位中某些可以稼接移植的核心競爭力充實到相關業務單位之中。同時，要對各并購主體的資源重新進行配置，以適應業務整合后實際運作的需要。這樣，通過優勢互補才能發揮出規模效應，體現協作優勢。
組織整合
沒有組織保障，一切整合行動都只會停留在紙面上，或者不可能持久貫徹。所以，在業務整合之后，各并購重組主體的組織架構和人事配置，都應該根據企業的整體戰略規劃和各自的業務重點進行整合，根據職能的要求，設置相應的部門，安排適當的人員。復星醫藥在完成每一項并購后，首先就會在財務、法律、研發等專業部門配置相應的人員，第二步一般是在不影響被并購企業經營秩序和發展速度的前提下，對其原來管理團隊中合適的人才委以重任。同時，為保證公司的整體發展戰略得以順利實施，總部會下派總經理或營銷副總經理進入被并購企業的核心管理團隊，從而實現了公司管理的一體化和重大事務管理的可控。
組織整合的基本原則是實現協同效應。一般而言，可以通過采購協同、經營協同、財務協同、人力協同等4個方面來實現。采購協同是指連鎖總部可以將各并購門店的商品采購、物料采購、配送采購（委托）等統一收歸公司直管，通過規模采購增加洽談時的話語權，減少中間環節，降低采購成本；經營協同是指通過經營戰略的一體化整合，合并原來的營銷網絡和營銷活動，精簡管理機構和人員，節約營銷、管理費用，增強企業抵御風險的能力；財務協同是指企業規模擴大后大大增強了籌資能力，連鎖總部可以對資金進行統一調度以增強資金的利用效率；人力協同是指各業務單位的人才可以在體系內合理流動，甚至靈活調配，充分發揮人力資源的競爭力。
制度整合
管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此必須重視對各業務單位的制度整合。比如沃爾瑪在開發會員店業務的時候，都會將大賣場的一些優秀制度引入新的業務單位，像存貨控制、銷售分析等。
在進行制度整合時，必須詳細調查各業務單位的實際情況，對各種影響因素作出細致的分析后，再制訂出周密可行的計劃，為制度整合奠定成功的基礎。值得注意的是，為了溝通和整體性管理的需要，各項制度應該逐步進行調整。因為在制度整合中常常會遇到很多問題，這些問題還在不斷變化，例如引入的新制度與某些相關制度不配套、引入新制度受到管理者的抵制等。因此，做好宣傳、培訓和試點工作很有必要。
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