單體藥店未來不單一 老板要不安于現(xiàn)狀
來源：
代航
2009-10-19 16:45
2005年，筆者在對比美國連鎖率與上海、深圳、廣州、南京等地的連鎖率時發(fā)現(xiàn)，我國的單體藥店很有可能在今后較長的時間里也仍是一個較大的群體。截至2008年底，有權威數(shù)據顯示，我國的藥店總數(shù)約36萬家，其中單體店約占65%。也就是說，我國的零售藥店連鎖率約為35%。這一方面說明我國的零售連鎖藥店還有較大的增長空間，另一方面也表明，單體藥店還不會很快消失或者根本不會消失。
“存在即合理”。在政府和企業(yè)都大力提倡和實踐連鎖經營的這些年里，零售藥店連鎖化水平為什么未能很快地提升（上海等少數(shù)城市除外）？這個問題可從政策方向、稅收等外部環(huán)境進行分析，也可以從連鎖藥店自身的經營制度和贏利模式方面尋找原因。此外，由于我國廣大農村地區(qū)和城鄉(xiāng)結合部長期缺醫(yī)少藥，醫(yī)藥工商企業(yè)最近幾年成功運作單體藥店聯(lián)盟，大力推進包括單體藥店在內的第三終端建設，從供應鏈上支持了全國單體藥店的生存和發(fā)展，這也是相當部分單體藥店活得滋潤的原因之一。不過，這并非本文分析的重點。
筆者認為，即使是在當今單體藥店生存似乎不錯的狀況下，那些具有雄才大略的單店老板也不應安于現(xiàn)狀。
思考戰(zhàn)略
首先，我們應該鼓勵或引導單體藥店老板多談談戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是長期想、長期做一件事，或者想做一件值得長期做的事，如何長期做好這件事。
與連鎖企業(yè)的經營決策者不一樣，大多數(shù)單體藥店老板由于經營靈活、決策簡單，往往隨意性較大，喜歡跟風，不太能形成較為穩(wěn)定和執(zhí)著的經營理念。但那些具有戰(zhàn)略眼光的經營者除外。如九州通和一些成功的平價藥房創(chuàng)立者，實際上他們都是從一家區(qū)域性公司或單體店做起的；美國的沃爾格林，老板從開第一家店到開第二家店，竟然有8年的間隔。這樣的例子告訴單體藥店老板們，不要安于現(xiàn)狀，應從戰(zhàn)略上多思考和準備，一是要能夠識別國家政策給醫(yī)藥市場帶來的機遇；二是要明白一個成功的決策和經營創(chuàng)新，背后一定有時間的積累和經驗的積攢，那種指望單憑聰明才智去打天下的思想已經很難在當今這個復雜多變的市場環(huán)境中見效。
提升管理
其次，單體藥店的老板一定要學會識別一些重要的政策、制度等環(huán)境因素，譬如GSP認證的強力推行、國家基本藥物制度的實施、連鎖經營的大勢所趨以及某些省市正在試行的藥品零售企業(yè)分級管理等。
總的來說，近年國家和地方政府的一些重大醫(yī)藥政策制度的頒布實施，對于單體藥店而言是有壓力的；各地政府部門鼓勵連鎖經營的態(tài)度也是十分明朗的。如2007年以來，深圳市食藥監(jiān)管局鼓勵和提倡統(tǒng)一配送、連鎖經營，客觀上清理了一些不合格的小藥店，促進了當?shù)亓闶鬯幍赀B鎖率的提高。沈陽從去年開始推行的《沈陽市開辦藥品零售企業(yè)實施細則》中規(guī)定，政府將進行電子化監(jiān)管，藥店必須上線與藥監(jiān)局對接信息系統(tǒng)，藥店藥師要進行指紋備案，同時對藥店進行分級管理。最近，沈陽市食藥監(jiān)管局又發(fā)布《落實基本藥物制度建設工作實施方案》，其中對一級、二級、三級藥店所經營的藥品品類、品種以及藥師的類別數(shù)量等都作了明確規(guī)定，按照這樣的規(guī)定，許多小藥店將無緣經營基本藥物的處方藥部分。而不久前，沈陽市食藥監(jiān)管局下發(fā)的《關于不再批準個體工商戶從事藥品經營的通知》中也明確規(guī)定已取得《藥品經營許可證》的個體工商戶，在許可證有效期滿后，將不再給予延續(xù)（目前沈陽有2300多家藥店，但連鎖率僅為33%，低于全國平均連鎖率）。
近年來，在江西、山東、湖南、吉林、陜西五省試點的藥店分級管理，根據藥店經營范圍、經營類別、藥學服務人員、服務能力以及營業(yè)面積等把藥店分為三級進行管理，如果此舉一旦在全國推行，包括絕大多數(shù)單體藥店在內的許多中小藥店都將面臨不小的難題。
居安思危
最后，單體藥店，尤其是在醫(yī)保定點、地段選址等方面有一定特色的單體藥店，雖然已經占據了某些先天和后天的競爭優(yōu)勢，但是一定要研究自身所處的競爭環(huán)境。目前，我國零售藥店實際上的市場競爭包括了價格競爭與非價格競爭、業(yè)態(tài)競爭、供應鏈競爭、聯(lián)盟競合、供（應）零（售）競合、異類競爭以及單體與連鎖的同類競爭等。
可以直言不諱地說，最近幾年，單體藥店之所以活得還不錯的一個重要原因是工商博弈，主要是品牌工業(yè)企業(yè)與品牌連鎖藥店之間的矛盾至今未見很好地化解，使得一些有實力的大供應商（包括成長性品牌企業(yè)）把部分重要的品種及營銷資源轉向了包括單體藥店在內的第三終端，從而在供應鏈上支撐擴大了單體藥店的生存環(huán)境和市場空間。
不過，單體藥店對此應有清醒的認識——外部市場競爭帶來的生存間隙很難長久，在接下來的市場整合中，與單體藥店當年為逃避GSP認證而紛紛加盟連鎖企業(yè)的情況將有本質區(qū)別。
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