項目占地107畝，總建筑面積達22萬平方米，是福州第一個與國際接軌的時尚消費體驗中心。

　　項目集購物/休閑/娛樂/旅游/文化/ 美食/游樂/公寓8大功能于一體，讓娛樂中心、購物中心、歡樂世界等互為一體。

　　主力店包括家樂福、國美、金逸

　　影城、康城百貨（自營，已倒閉，

　　現場地租賃給新華都百貨）食全食美（自營，已倒閉）、國惠大酒店、創世紀夜總會等。

　　首度試航：輪擱淺灘遭蝦戲

　　從寶龍城市廣場的市場環境及項目情況來看，優勢十分明顯，然而在開業不久，項目即遭到同行的大力封殺，運營結果令人大跌眼鏡。

　　定位：豪華游輪到普通客船

　　與座落本項目一街之隔的萬象城對比，寶龍不管在體量及建筑結構方面都要領先于對手，項目一開始就喊出“豪華游輪”的中高端定位，并引進國際名品品類商NICCO（類似連卡佛，經銷HUGO BOSS、ARMANI、CK等品牌）進場，然而二年多運作下來，寶龍與萬象城的定位卻逐步拉開，寶龍離原本“豪華游輪”的定位似乎也漸行漸遠。

　　與萬象城（百貨主力店為天虹百貨）相比，由于康城百貨內強力品牌的缺失，店內客流屈指可數，寶龍整個項目的客流主要依靠家樂福及肯德基、麥當勞、華納兄弟（后更名為金逸）影城等帶動，預期中的通過“西區超市主力店+東區百貨主力店”的雙主力店客流拉動策略無法施行，項目主體客群逐步演變為以周邊居家（超市）消費型客流為主，一段時間下來，寶龍與萬象城的檔次差異日益凸顯，萬象城的主力客群主要是天虹百貨的目標客群，寶龍城市廣場的主力客群主要是家樂福的目標客群，商圈逐步形成了“萬（象城）高寶（龍城市廣場）低”的差異定位格局，項目從“豪華游輪”淪為一艘“普通客船”。

　　規劃：兵敗主力店 軍陷商業街

　　根據寶龍集團原定戰略，集團的多元化業務將囊括商業地產（寶龍城市廣場）、商業運營（康城百貨）、院線（金逸影城）、美食城（食全食美）等全產業鏈商業業態，福州寶龍城市廣場作為寶龍集團在全國的第一個商業項目，在實際運作中承載著驗證這種多元化戰略是否可行的責任，因此項目開業之初，康城百貨、食全食美、金逸影城等自營業態就同時開張營業，在這些自營業態中，康城百貨作為寶龍商業體系的第一家百貨，在招商時遇到本市多家連鎖百貨的集體封殺，凡同期進入康城百貨的品牌，一律從原連鎖體系中剔除，這種嚴厲的封殺策略令康城百貨的招商運營陷入十分尷尬的境地，花費高額成本勉強開業，但品牌組合及層次卻大大低于原定的時尚百貨定位，使得百貨主力店應有的功能幾乎盡失。

　　在地下一樓，公司在中島規劃招商了與國際都市同步的大型兒童游樂設施，在邊廳規劃招商為兒童用品一條街，這些看似優異的配套規劃卻因為游樂園收費過于昂貴，大大超越本地消費水平令其璀璨如煙花般的短暫，運營至今，原定為兒童游樂園的地下一樓，已逐步演變為大童乃至閑逛年輕人的游樂區，而兒童用品一條街的客流早已經流失大盡，每天只有孤零零的幾家門店仍在傲然獨立。

　　在主力店受到重挫的情況下，項目的商業街部分同樣難逃厄運，由于前期業態規劃、布局的不足，商業街的品類及品牌檔次與百貨內嚴重重疊；再者，基于開業前期業主對租金的期許普遍較高，租金水平大大超過實際價值，項目在開業六個月之后即遭到眾多經營不善商家的聯合退場；加之東區百貨主力店的弱勢，除了靠近西區家樂福的店面外，地下一樓及二、三、四樓均存在大量的閑置商鋪，項目如同一艘千瘡百孔的破船，在商海中遲緩搖曳。

　　運營：散兵游勇 各自為戰

　　與國內其他大量的購物中心一樣，寶龍城市廣場在后期運營方面也面臨著統一運營管理的問題，除百貨主力店的產權外，由于多數商鋪的產權均是分割出售，因此公司在項目的統一規劃、招商階段面臨著整合眾多業主的問題，而項目的后期運營又面臨著整合眾多商家的尷尬，因此項目在開業之后，公司除了在公共交通、商場氣氛及公共配套方面有一些措施和作為以外，對商業主體部分的運營與整合基本上僅限于前期的招商以及后期的物業管理，更多的是放任各主力店自生自滅，與同城其他商業項目相比，這種散兵游勇、各自為戰式的管理模式，自然無法發揮出項目間各業態的合力。

　　而這種粗放式的管理模式雖然給了那些主力店充裕的空間，卻讓那些小的商戶無所適從，缺少公司的統一運營推廣，這些小商戶連基本的房租成本都支付不起，而這些數量眾多的小商戶恰恰正是夯實項目基礎的基石，忽視了對這些小商戶的整合與培育，是本項目失利的又一重要因素。

　　展望：定位該“合理”還是“合適”

　　許多購物中心在定位時往往會不惜一切代價為了所謂“經過分析，**（如高端）定位有市場機會”，而將公司的資源及戰略向該定位傾斜，殊不知以企業所掌握的資源及技能根本無法支撐目標的實現，從而導致事倍功半，耗費大量的成本卻無法達到預期的目標，所以更多時候我們的建議是：不要去考慮項目本身適合什么定位、合理的模式要怎么做，應該重點考慮自身可以將項目做到什么位置，即從所掌握的資源及技能等自身因素做什么定位比較“合適”，而不應以目標、機會等所謂的“市場需求”考慮起。

　　再度試航：停航補給 繼續前行

　　就在商業街部分面臨大量商戶同時退租，主力百貨康城百貨又在苦苦支撐之際，寶龍集團總部終于作出重大決策，決定將康城百貨部分的物業對外招租，放棄康城百貨的自主經營，這個決策看似是對原定全產業鏈戰略的否定，實際卻是根據實際運營情況作出的正確決策，一方面，放棄康城百貨的自主經營可以大大降低企業的運營培育成本；另一方面，引進一家新的強力的百貨主力店對提升項目整體檔次及客流有重大的幫助，于是，在首次試航之后，項目經過停航補給，繼續揚帆前行。

　　招商：牽手新華都

　　從萬寶商圈的格局來看，“萬高寶低”的格局已經基本形成，雙方在客流的差異性方面已經相對明顯，為了一改寶龍客群層次以及東區百貨主力店的頹勢，項目陸續與王府井、東百商場、新華都等多個百貨企業進行商洽，目的就是引進一家可以彌補項目現有不足的商業企業，在眾多洽談的企業里面，王府井作為全國性連鎖百貨，品牌知名度高、供應商資源充沛，缺點是對福州市場的了解不足；東百作為福州百貨市場的龍頭企業，目前在本地擁有4家連鎖百貨，優點是品牌資源充裕、對本土市場了解，缺點是同城布點過多，缺乏差異性；新華都百貨雖然是一家以超市為主營業務的商貿企業，但由于08年剛剛上市，手頭資金寬裕，同時新華都百貨東街口店運營多年，也儲備了一定的品牌資源與經驗，因此在經過多方的多次洽談，終于敲定新華都百貨作為百貨主力店的合作對象。

　　新華都百貨的入駐，一方面大大降低了企業的運營成本，另一方面使得原本薄弱的百貨主力店環節得到明顯的緩解，項目的整體提升前景可待。

　　運營：借勢次貸危機

　　除了百貨主力店脫胎換骨外，公司同時也對其他部分進行了調整提升，在廣場外面，招商引進了食雜便利店、燒烤區、兒童滑輪區等，在項目南區，招商引進了網吧、健身房等業態，在項目西區，引進了婚紗影樓、連鎖速食等業態。

　　除了加強這些常規性的業態招商工作以外，為了提高項目人氣，公司管理團隊更是借用經濟危機的“勢”，對地下一樓、中庭等部分的閑置物業進行充分的利用與盤活，經濟危機帶來的緊縮反應雖然令大量連鎖企業放緩了擴張的步伐，但同時也蘊涵著巨大的商機，受消費力持續消退的影響，大量品牌均不同程度存在庫存現象，亟待通過降價特賣來盤活現金流，這個契機對大量成熟商業項目而言，由于場內已經扎堆了大量品牌特賣，已經很難給出額外的空間，而對于正處于培育期的項目而已，大量品牌的特賣甩貨需求反而給了這些閑置物業盤活的機會，同時，由于特賣一般價格都比較低，能夠吸引大量的客流，因此對新物業而言，剛好提供了良好的盤活契機，

　　不管有心無心，寶龍城市廣場正是利用大量品牌做特賣的需求，對大量閑置物業進行重新的盤活與招商，近期我們在場內看到，隨著新華都的入住以及部分多元化區域特賣活動的持續推進，整個項目特別是東區及地下一樓部分的客流較原先有了較大的提升，雖然經營層次仍有待提高，但從表面看來，項目整體形勢較之前已有了明顯的改觀。

　　后續：任重道遠 前景可待

　　隨著各方面工作的持續推進，項目周邊的公共配套已逐步成熟，場內客流也穩中有升，但是，除了百貨、超市2大主力店及一樓店面以外，地下一樓及二、三、四樓商業街部分的閑置問題仍有待改善，雖然一定程度的空置率可以允許，但缺乏盤活思路比缺乏時間更為可怕。此外，部分動線、硬件設計的建筑硬傷如何解決，如何融合項目內各商戶的合力，如何提升管理團體的專業度，如何增加有效的運營推廣策略等均是擺在管理團隊面前的一道難題，可以說本項目的成功，仍然是任重而道遠的。

　　當然，擁有全福州最大的單體商業總量，座落新舊城都心，結構性品類布局已悉數到位，公眾對項目的認知認可度日漸提升，這些正面的要素都讓我們對本項目的未來充滿了無限的遐想。

　　展望：昂貴的試航超值的開發

　　曾經與寶龍集團總部（位于廈門）的的一位干部做過交流，他說，你認為寶龍怎樣做才能成功？我不假思索地回答到：“錢和時間”，本項目擁有良好的先天條件，雖然后天的團隊、資源等方面均存在不足，但只要有持續的資金投入，給項目一定的時間，項目的成功是必然的。

　　培育需要持續的資金投入，培育需要時間，這是大型商業項目想要成功的必要條件，而項目成功的充分條件，除了立地、規模、布局規劃以外，還涉及運營團隊、產權結構、運營模式等等。寶龍城市廣場作為寶龍集團的第一個商業項目，集團看好的“萬達模式”（萬千百貨、萬達影院等均為自有品牌）正是其對美食城、影院、百貨等進行自營的原始動力，然而，一圈運作下來，企業耗費了昂貴的試驗成本，當然，相信企業從中也學到了大量寶貴的經驗，結合其初期對產權的分割出售，開發商可以說是有驚無險，還算風光地撈到了一桶金。

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　　（作者：陳繼展）