項(xiàng)目占地107畝，總建筑面積達(dá)22萬(wàn)平方米，是福州第一個(gè)與國(guó)際接軌的時(shí)尚消費(fèi)體驗(yàn)中心。

　　項(xiàng)目集購(gòu)物/休閑/娛樂(lè)/旅游/文化/ 美食/游樂(lè)/公寓8大功能于一體，讓娛樂(lè)中心、購(gòu)物中心、歡樂(lè)世界等互為一體。

　　主力店包括家樂(lè)福、國(guó)美、金逸

　　影城、康城百貨（自營(yíng)，已倒閉，

　　現(xiàn)場(chǎng)地租賃給新華都百貨）食全食美（自營(yíng)，已倒閉）、國(guó)惠大酒店、創(chuàng)世紀(jì)夜總會(huì)等。

　　首度試航：輪擱淺灘遭蝦戲

　　從寶龍城市廣場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境及項(xiàng)目情況來(lái)看，優(yōu)勢(shì)十分明顯，然而在開業(yè)不久，項(xiàng)目即遭到同行的大力封殺，運(yùn)營(yíng)結(jié)果令人大跌眼鏡。

　　定位：豪華游輪到普通客船

　　與座落本項(xiàng)目一街之隔的萬(wàn)象城對(duì)比，寶龍不管在體量及建筑結(jié)構(gòu)方面都要領(lǐng)先于對(duì)手，項(xiàng)目一開始就喊出“豪華游輪”的中高端定位，并引進(jìn)國(guó)際名品品類商N(yùn)ICCO（類似連卡佛，經(jīng)銷HUGO BOSS、ARMANI、CK等品牌）進(jìn)場(chǎng)，然而二年多運(yùn)作下來(lái)，寶龍與萬(wàn)象城的定位卻逐步拉開，寶龍離原本“豪華游輪”的定位似乎也漸行漸遠(yuǎn)。

　　與萬(wàn)象城（百貨主力店為天虹百貨）相比，由于康城百貨內(nèi)強(qiáng)力品牌的缺失，店內(nèi)客流屈指可數(shù)，寶龍整個(gè)項(xiàng)目的客流主要依靠家樂(lè)福及肯德基、麥當(dāng)勞、華納兄弟（后更名為金逸）影城等帶動(dòng)，預(yù)期中的通過(guò)“西區(qū)超市主力店+東區(qū)百貨主力店”的雙主力店客流拉動(dòng)策略無(wú)法施行，項(xiàng)目主體客群逐步演變?yōu)橐灾苓吘蛹遥ǔ�市）消費(fèi)型客流為主，一段時(shí)間下來(lái)，寶龍與萬(wàn)象城的檔次差異日益凸顯，萬(wàn)象城的主力客群主要是天虹百貨的目標(biāo)客群，寶龍城市廣場(chǎng)的主力客群主要是家樂(lè)福的目標(biāo)客群，商圈逐步形成了“萬(wàn)（象城）高寶（龍城市廣場(chǎng)）低”的差異定位格局，項(xiàng)目從“豪華游輪”淪為一艘“普通客船”。

　　規(guī)劃：兵敗主力店 軍陷商業(yè)街

　　根據(jù)寶龍集團(tuán)原定戰(zhàn)略，集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)將囊括商業(yè)地產(chǎn)（寶龍城市廣場(chǎng)）、商業(yè)運(yùn)營(yíng)（康城百貨）、院線（金逸影城）、美食城（食全食美）等全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)業(yè)態(tài)，福州寶龍城市廣場(chǎng)作為寶龍集團(tuán)在全國(guó)的第一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，在實(shí)際運(yùn)作中承載著驗(yàn)證這種多元化戰(zhàn)略是否可行的責(zé)任，因此項(xiàng)目開業(yè)之初，康城百貨、食全食美、金逸影城等自營(yíng)業(yè)態(tài)就同時(shí)開張營(yíng)業(yè)，在這些自營(yíng)業(yè)態(tài)中，康城百貨作為寶龍商業(yè)體系的第一家百貨，在招商時(shí)遇到本市多家連鎖百貨的集體封殺，凡同期進(jìn)入康城百貨的品牌，一律從原連鎖體系中剔除，這種嚴(yán)厲的封殺策略令康城百貨的招商運(yùn)營(yíng)陷入十分尷尬的境地，花費(fèi)高額成本勉強(qiáng)開業(yè)，但品牌組合及層次卻大大低于原定的時(shí)尚百貨定位，使得百貨主力店應(yīng)有的功能幾乎盡失。

　　在地下一樓，公司在中島規(guī)劃招商了與國(guó)際都市同步的大型兒童游樂(lè)設(shè)施，在邊廳規(guī)劃招商為兒童用品一條街，這些看似優(yōu)異的配套規(guī)劃卻因?yàn)?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_418.aspx target=_blank class=hotwords>游樂(lè)園收費(fèi)過(guò)于昂貴，大大超越本地消費(fèi)水平令其璀璨如煙花般的短暫，運(yùn)營(yíng)至今，原定為兒童游樂(lè)園的地下一樓，已逐步演變?yōu)榇笸�乃至閑逛年輕人的游樂(lè)區(qū)，而兒童用品一條街的客流早已經(jīng)流失大盡，每天只有孤零零的幾家門店仍在傲然獨(dú)立。

　　在主力店受到重挫的情況下，項(xiàng)目的商業(yè)街部分同樣難逃厄運(yùn)，由于前期業(yè)態(tài)規(guī)劃、布局的不足，商業(yè)街的品類及品牌檔次與百貨內(nèi)嚴(yán)重重疊；再者，基于開業(yè)前期業(yè)主對(duì)租金的期許普遍較高，租金水平大大超過(guò)實(shí)際價(jià)值，項(xiàng)目在開業(yè)六個(gè)月之后即遭到眾多經(jīng)營(yíng)不善商家的聯(lián)合退場(chǎng)；加之東區(qū)百貨主力店的弱勢(shì)，除了靠近西區(qū)家樂(lè)福的店面外，地下一樓及二、三、四樓均存在大量的閑置商鋪，項(xiàng)目如同一艘千瘡百孔的破船，在商海中遲緩搖曳。

　　運(yùn)營(yíng)：散兵游勇 各自為戰(zhàn)

　　與國(guó)內(nèi)其他大量的購(gòu)物中心一樣，寶龍城市廣場(chǎng)在后期運(yùn)營(yíng)方面也面臨著統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理的問(wèn)題，除百貨主力店的產(chǎn)權(quán)外，由于多數(shù)商鋪的產(chǎn)權(quán)均是分割出售，因此公司在項(xiàng)目的統(tǒng)一規(guī)劃、招商階段面臨著整合眾多業(yè)主的問(wèn)題，而項(xiàng)目的后期運(yùn)營(yíng)又面臨著整合眾多商家的尷尬，因此項(xiàng)目在開業(yè)之后，公司除了在公共交通、商場(chǎng)氣氛及公共配套方面有一些措施和作為以外，對(duì)商業(yè)主體部分的運(yùn)營(yíng)與整合基本上僅限于前期的招商以及后期的物業(yè)管理，更多的是放任各主力店自生自滅，與同城其他商業(yè)項(xiàng)目相比，這種散兵游勇、各自為戰(zhàn)式的管理模式，自然無(wú)法發(fā)揮出項(xiàng)目間各業(yè)態(tài)的合力。

　　而這種粗放式的管理模式雖然給了那些主力店充裕的空間，卻讓那些小的商戶無(wú)所適從，缺少公司的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)推廣，這些小商戶連基本的房租成本都支付不起，而這些數(shù)量眾多的小商戶恰恰正是夯實(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ)的基石，忽視了對(duì)這些小商戶的整合與培育，是本項(xiàng)目失利的又一重要因素。

　　展望：定位該“合理”還是“合適”

　　許多購(gòu)物中心在定位時(shí)往往會(huì)不惜一切代價(jià)為了所謂“經(jīng)過(guò)分析，**（如高端）定位有市場(chǎng)機(jī)會(huì)”，而將公司的資源及戰(zhàn)略向該定位傾斜，殊不知以企業(yè)所掌握的資源及技能根本無(wú)法支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而導(dǎo)致事倍功半，耗費(fèi)大量的成本卻無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，所以更多時(shí)候我們的建議是：不要去考慮項(xiàng)目本身適合什么定位、合理的模式要怎么做，應(yīng)該重點(diǎn)考慮自身可以將項(xiàng)目做到什么位置，即從所掌握的資源及技能等自身因素做什么定位比較“合適”，而不應(yīng)以目標(biāo)、機(jī)會(huì)等所謂的“市場(chǎng)需求”考慮起。

　　再度試航：停航補(bǔ)給 繼續(xù)前行

　　就在商業(yè)街部分面臨大量商戶同時(shí)退租，主力百貨康城百貨又在苦苦支撐之際，寶龍集團(tuán)總部終于作出重大決策，決定將康城百貨部分的物業(yè)對(duì)外招租，放棄康城百貨的自主經(jīng)營(yíng)，這個(gè)決策看似是對(duì)原定全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的否定，實(shí)際卻是根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況作出的正確決策，一方面，放棄康城百貨的自主經(jīng)營(yíng)可以大大降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)培育成本；另一方面，引進(jìn)一家新的強(qiáng)力的百貨主力店對(duì)提升項(xiàng)目整體檔次及客流有重大的幫助，于是，在首次試航之后，項(xiàng)目經(jīng)過(guò)停航補(bǔ)給，繼續(xù)揚(yáng)帆前行。

　　招商：牽手新華都

　　從萬(wàn)寶商圈的格局來(lái)看，“萬(wàn)高寶低”的格局已經(jīng)基本形成，雙方在客流的差異性方面已經(jīng)相對(duì)明顯，為了一改寶龍客群層次以及東區(qū)百貨主力店的頹勢(shì)，項(xiàng)目陸續(xù)與王府井、東百商場(chǎng)、新華都等多個(gè)百貨企業(yè)進(jìn)行商洽，目的就是引進(jìn)一家可以彌補(bǔ)項(xiàng)目現(xiàn)有不足的商業(yè)企業(yè)，在眾多洽談的企業(yè)里面，王府井作為全國(guó)性連鎖百貨，品牌知名度高、供應(yīng)商資源充沛，缺點(diǎn)是對(duì)福州市場(chǎng)的了解不足；東百作為福州百貨市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，目前在本地?fù)碛?家連鎖百貨，優(yōu)點(diǎn)是品牌資源充裕、對(duì)本土市場(chǎng)了解，缺點(diǎn)是同城布點(diǎn)過(guò)多，缺乏差異性；新華都百貨雖然是一家以超市為主營(yíng)業(yè)務(wù)的商貿(mào)企業(yè)，但由于08年剛剛上市，手頭資金寬裕，同時(shí)新華都百貨東街口店運(yùn)營(yíng)多年，也儲(chǔ)備了一定的品牌資源與經(jīng)驗(yàn)，因此在經(jīng)過(guò)多方的多次洽談，終于敲定新華都百貨作為百貨主力店的合作對(duì)象。

　　新華都百貨的入駐，一方面大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，另一方面使得原本薄弱的百貨主力店環(huán)節(jié)得到明顯的緩解，項(xiàng)目的整體提升前景可待。

　　運(yùn)營(yíng)：借勢(shì)次貸危機(jī)

　　除了百貨主力店脫胎換骨外，公司同時(shí)也對(duì)其他部分進(jìn)行了調(diào)整提升，在廣場(chǎng)外面，招商引進(jìn)了食雜便利店、燒烤區(qū)、兒童滑輪區(qū)等，在項(xiàng)目南區(qū)，招商引進(jìn)了網(wǎng)吧、健身房等業(yè)態(tài)，在項(xiàng)目西區(qū)，引進(jìn)了婚紗影樓、連鎖速食等業(yè)態(tài)。

　　除了加強(qiáng)這些常規(guī)性的業(yè)態(tài)招商工作以外，為了提高項(xiàng)目人氣，公司管理團(tuán)隊(duì)更是借用經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“勢(shì)”，對(duì)地下一樓、中庭等部分的閑置物業(yè)進(jìn)行充分的利用與盤活，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的緊縮反應(yīng)雖然令大量連鎖企業(yè)放緩了擴(kuò)張的步伐，但同時(shí)也蘊(yùn)涵著巨大的商機(jī)，受消費(fèi)力持續(xù)消退的影響，大量品牌均不同程度存在庫(kù)存現(xiàn)象，亟待通過(guò)降價(jià)特賣來(lái)盤活現(xiàn)金流，這個(gè)契機(jī)對(duì)大量成熟商業(yè)項(xiàng)目而言，由于場(chǎng)內(nèi)已經(jīng)扎堆了大量品牌特賣，已經(jīng)很難給出額外的空間，而對(duì)于正處于培育期的項(xiàng)目而已，大量品牌的特賣甩貨需求反而給了這些閑置物業(yè)盤活的機(jī)會(huì)，同時(shí)，由于特賣一般價(jià)格都比較低，能夠吸引大量的客流，因此對(duì)新物業(yè)而言，剛好提供了良好的盤活契機(jī)，

　　不管有心無(wú)心，寶龍城市廣場(chǎng)正是利用大量品牌做特賣的需求，對(duì)大量閑置物業(yè)進(jìn)行重新的盤活與招商，近期我們?cè)趫?chǎng)內(nèi)看到，隨著新華都的入住以及部分多元化區(qū)域特賣活動(dòng)的持續(xù)推進(jìn)，整個(gè)項(xiàng)目特別是東區(qū)及地下一樓部分的客流較原先有了較大的提升，雖然經(jīng)營(yíng)層次仍有待提高，但從表面看來(lái)，項(xiàng)目整體形勢(shì)較之前已有了明顯的改觀。

　　后續(xù)：任重道遠(yuǎn) 前景可待

　　隨著各方面工作的持續(xù)推進(jìn)，項(xiàng)目周邊的公共配套已逐步成熟，場(chǎng)內(nèi)客流也穩(wěn)中有升，但是，除了百貨、超市2大主力店及一樓店面以外，地下一樓及二、三、四樓商業(yè)街部分的閑置問(wèn)題仍有待改善，雖然一定程度的空置率可以允許，但缺乏盤活思路比缺乏時(shí)間更為可怕。此外，部分動(dòng)線、硬件設(shè)計(jì)的建筑硬傷如何解決，如何融合項(xiàng)目?jī)?nèi)各商戶的合力，如何提升管理團(tuán)體的專業(yè)度，如何增加有效的運(yùn)營(yíng)推廣策略等均是擺在管理團(tuán)隊(duì)面前的一道難題，可以說(shuō)本項(xiàng)目的成功，仍然是任重而道遠(yuǎn)的。

　　當(dāng)然，擁有全福州最大的單體商業(yè)總量，座落新舊城都心，結(jié)構(gòu)性品類布局已悉數(shù)到位，公眾對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)知認(rèn)可度日漸提升，這些正面的要素都讓我們對(duì)本項(xiàng)目的未來(lái)充滿了無(wú)限的遐想。

　　展望：昂貴的試航超值的開發(fā)

　　曾經(jīng)與寶龍集團(tuán)總部（位于廈門）的的一位干部做過(guò)交流，他說(shuō)，你認(rèn)為寶龍?jiān)鯓幼霾拍艹晒Γ课也患偎妓鞯鼗卮鸬剑?#8220;錢和時(shí)間”，本項(xiàng)目擁有良好的先天條件，雖然后天的團(tuán)隊(duì)、資源等方面均存在不足，但只要有持續(xù)的資金投入，給項(xiàng)目一定的時(shí)間，項(xiàng)目的成功是必然的。

　　培育需要持續(xù)的資金投入，培育需要時(shí)間，這是大型商業(yè)項(xiàng)目想要成功的必要條件，而項(xiàng)目成功的充分條件，除了立地、規(guī)模、布局規(guī)劃以外，還涉及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式等等。寶龍城市廣場(chǎng)作為寶龍集團(tuán)的第一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，集團(tuán)看好的“萬(wàn)達(dá)模式”（萬(wàn)千百貨、萬(wàn)達(dá)影院等均為自有品牌）正是其對(duì)美食城、影院、百貨等進(jìn)行自營(yíng)的原始動(dòng)力，然而，一圈運(yùn)作下來(lái)，企業(yè)耗費(fèi)了昂貴的試驗(yàn)成本，當(dāng)然，相信企業(yè)從中也學(xué)到了大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合其初期對(duì)產(chǎn)權(quán)的分割出售，開發(fā)商可以說(shuō)是有驚無(wú)險(xiǎn)，還算風(fēng)光地?fù)频搅艘煌敖稹?/P>

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　　（作者：陳繼展）