京東商城現為中國最大的3C產品電子商務公司。公司創始人和CEO劉強東早先已公布了一個雄心勃勃的計劃：2010年公司將挑戰100億的營收目標。

　　這家北京中關村電子城的普通商鋪如何在五年間崛起為中國B2C電子商務的標桿企業？京東商城肇始于2003年突發的SARS疫情，這多少有點“無心插柳”的意味，不過，300%的年均復合增長速度，不能只歸于偶然。它如何管理高速成長帶來的挑戰？它的CEO為何能對明年實現100億的目標充滿信心？它與對手相比，又具有何種競爭優勢？沃頓知識在線對劉強東進行了專訪，與他一起深入探討了這些問題。

　　沃頓知識在線：劉先生，非常感謝你能接受沃頓知識在線的采訪，首先，請您談談當時創業背景和京東商城的誕生？

　　劉強東：我是從1998年開始創業，在北京中關村的電子城租了一個柜臺賣IT產品，曾經夢想建立“IT產品的全國連鎖店”，并規劃在2008年達到200家店面。后來我發現，IT和數碼產品價格波動太快，家電產品一個月報次價，CPU之類的IT產品卻每天報一次價，價格總體趨勢就是不斷往下。另外，連鎖店的形式不能及時反映價格變動，可能產品還沒配送到終端，價格就先降了。同時，國美和蘇寧這類連鎖巨頭也相繼進軍3C產品，我們沒有競爭優勢。

　　轉型的契機來的有點偶然，2003年SARS疫情爆發，北京是重災區，客戶都不敢出門買東西，銷售額急劇下滑，于是我們嘗試了線上銷售，在全國各大論壇發帖宣傳，銷售的效果還不錯，電子商務的高效運營還能有效降低庫存周轉。不過，當時的網民雖然知道能在網上買東西，但真正愿意嘗試的并不多。2005年上半年，公司徹底放棄了實體店面，集中精力和資源專攻3C產品的電子商務。

　　沃頓知識在線：當時，從事電子商務的B2C網站很多，京東商城為何能突出重圍，異軍突起？過去幾年，你們成功的經驗是什么？這種經驗是否具有可復制性？

　　劉強東：最根本的原因是我們很專注。許多傳統零售商或者供應商做電子商務時，往往將此視為傳統業務的補充而不是唯一業務，這對經營策略有著本質的影響。而我們創業團隊會像孩子一樣呵護這項業務，一直很專注。舉個例子，2005年公司業務完全轉為線上銷售，當年的銷售額下降到只有3000萬元，不足以前的一半，但我們還是堅持了下來。當然，也有人說，京東的幸運在于選對了正確的商品，3C類單比金額大、標準化程度高，也不能否認這是客觀因素。

　　有同行喜歡把電子商務說得很炫，我不喜歡玩太多概念，我們的工作就是做三件事：完善信息系統、打造團隊和優化供應鏈，這條工作主線10年內也不會有變化。京東的本質就是零售商：買進賣出，加一點差價。關鍵是我們能否提供好的產品、價格與服務。我認為B2C電子商務的關鍵不在商業模式，而在于細節的執行。

　　舉個包裝箱的例子，京東配送的紙箱有6種不同規格，如果用大紙箱去包小商品就會增加成本，也會浪費打包用的泡沫和膠帶。那么我們怎么控制這項流程呢？我們定期分析每個打包員利用紙箱的數據，如果偏離正常區間，會給予提示。現在公司單日配送的訂單以萬來計，如果不注意，徒增的成本很驚人。維持低價要有較強的成本控制能力，而且成本與服務的綜合平衡很重要，我們投入大量資源，陸續在數十個城市建立物流配送隊伍，監管配送人員的服務，實現移動POS刷卡付費，去改善消費者的購物體驗。

　　京東商城的商業模式沒有任何秘密可言，與卓越、當當等其它B2C企業做的事情也很雷同，完全可以復制，關鍵就是產品、價格和服務水準能否持續地得到改善。我每天用30%的時間在網上看用戶的留言，老會員可以直接發郵件給我，以改進我們的服務水平。

　　沃頓知識在線：有人批評，京東商城的模式是奉行低價路線，僅僅做大了規模，盈利能力非常弱，并且質疑低價路線不能長久，您怎么看？

　　劉強東：由于不是上市公司，我沒有義務說究竟掙到了多少錢。在現階段，盈利不是我們最感興趣的目標，它是排名第二位的因素。我們最首要的目標還是如何利用好這種模式，為用戶和供應商帶來價值，并提升銷售規模。銷售規模提升后，盈利模式就會多樣化，而不僅僅限于價差。事實上，京東約30%的利潤來自廣告、品牌促銷、專場活動等收益。

　　低價不僅僅是一個更改價格標簽的動作，它需要成本控制的能力。首先，在采購方面，90%的情況是生產商直供或者來自一級代理商；其次，我們在每個細節都堅持嚴格的成本管控以減少無謂的成本支出，因為我們要考慮到最終都是用戶掏錢；最后，我們確實不謀求很高的毛利。京東商城的低價路線會一直走下去，永遠爭取價格比別人低。而如何保持你的成本優勢，這里沒有秘密可言，但是其中可能涉及上百項工作流程和數千名員工。

　　沃頓知識在線：您提到，盈利現在不是你們目前最關心的目標，那么你最關心的是什么？是規模？低價是否是擴大規模優勢的策略？

　　劉強東：我并不完全否認低價路線有助于擴大經營規模，但并不是我們的全部意圖。我要強調，低價首先是建立在低成本的基礎之上的。京東年銷售額是數十億，我們不能承擔哪怕1%的虧損。目前，京東對規模確實有期待，我認為，一個零售商如果不能實現百億級的銷售規模，就很難說能對行業產生什么影響。

　　沃頓知識在線：您曾公開表示，2010年的銷售額目標是100億，您的信心來自于哪里？距離這個目標，還有不到15個月的時間，您做了哪些準備？

　　劉強東：今年的銷售目標是近40億，按照前8個月的業績，應該是能夠實現的。過去五年，京東商城的年均復合增長一直都在300%，以這樣的成長速度，2010年實現100億是有可能的。當然，由于規模基數在擴大，我們并不指望發展速度總能這么快。

　　不過，業務發展的瓶頸不是訂單不足，而是物流、倉儲等后端能力的不足，很多用戶投訴配送速度慢。

　　今年初，我們完成了2100萬美元的第二輪私募融資，提前一年對北京、上海、廣州三地倉庫進行大規模改擴建，近期內就將能形成百億級規模的訂單處理能力，配送慢的現象將基本消除；同時提速了城市配送站的建設，更多城市可以享受到京東自有的物流配送服務。在銷售推廣方面，我們這一兩年也做了些廣告，但花錢不多，廣告費占銷售額不到1%。總的來說，我們將繼續圍繞產品、價格和服務來提高運營水平，無論營收是40億還是100億，我們的商業模式仍然保持不變。

　　沃頓知識在線：京東商城以往的定位一直是3C產品的垂直類網站，自去年開始，你們也在向“大百貨”的形態進化。聽說即便是你們投資人都對這種轉變持保留態度，擔心會稀釋品牌影響力，您怎么看這個問題？你們最終會變成一個“網上沃爾瑪”嗎？

　　劉強東：別人經常說我們是網上國美或者網上沃爾瑪，我們從來不說自己像誰。上一些百貨產品是因為之前收到大量會員的留言——他們習慣了在我們網站上買東西，就要求京東提供百貨的銷售。用戶有需求，這是最關鍵的。2004年，我們曾經嘗試過化妝品在線銷售，每個月有二三十萬的銷售，利潤也不錯，只是當時資源有限，后來放棄了。現在網站的信息系統、團隊、資金和物流都已經具備上線更多產品的能力，可以適當擴充產品線。投資人的意見我們會尊重，但他們并不干涉日常運營。

　　我們調查過，適合網上銷售的百貨產品有上萬種，現在京東的百貨類產品有四五千種。擴充品類需要做前期調查研究以及與供貨商談判等等工作，我們準備花3-5年時間將品類擴充完整。品牌稀釋的擔憂是沒必要的，現在百貨類占整個銷售額比例并不大，只是成長很快，網站首頁主推的還是3C產品。根據調查，也沒有用戶覺得京東變了。

　　沃頓知識在線：不擔心百貨類產品的毛利比較低嗎？

　　劉強東：十年前，我們就定了一個規則，不上高毛利的產品，只有低毛利的產品才能鍛煉公司，才能鍛造一個高門檻，你進入之后，形成的壁壘會非常高。家樂福、沃爾瑪的毛利也很低，但是這不影響公司的價值。

　　沃頓知識在線：現在很多傳統的零售商，比如國美、蘇寧，也在大規模進軍電子商務市場，你如何看待與他們的競爭？

　　劉強東：我認為，將來很多公司都會做電子商務。但是差別在于，我們視電子商務為一切，傳統零售商只是利用電子商務多了一個銷售渠道，他們投入的資源、精力和我們不一樣。但是大家都會有高成長的空間。

　　現在媒體們喜歡炒作，說京東這類網站的崛起，將會削弱國美、蘇寧等傳統渠道商，其實兩家巨頭的市場占有率大約是20-30%，市場遠遠沒有達到此起彼伏的零和競爭。即便我們高成長五六年，也不代表他們會受到很大沖擊，這是十年之后才需要考慮的事情。

　　另外，電子商務與傳統渠道針對的細分消費群體也不一樣，我們的用戶主要是更能接受網絡形式的年輕人，但是中老年群體還是愿意去實體店購買東西，比如我在蘇北的父母買空調，也沒到自己兒子的網站，而是去了附近的一家國美，因為他們覺得方便。

　　沃頓知識在線：聽說有些供應商擔心京東商城的定價沖擊了他們的價格體系而拒絕給你們供貨？你們如何處理和供應商的關系？

　　劉強東：京東現在有1000家供應商，我們視他們為重要的利益相關方，一榮俱榮、一損俱損。京東沒有各種名目的費用；另外貨物從進來到出去，庫存周轉期大約10天左右，供應商基本也能拿到滿意的帳期，頂多20天就可以，有一部分甚至是現結。這給供貨商帶來了價值。

　　供應商也需要做出一些調整。首先是產品，如果產品一模一樣，但是網上價格便宜很多，自然會產生沖突，我們建議供應商可以為網上銷售提供專有型號產品，形成差異化，避免渠道沖突；其次，網上銷售沒有地域空間的約束，也就沒有所謂的“串貨”概念，以往供應商基于區域代理形成的物流、服務和售后架構，也需要做出調整。有些廠商已經有了嘗試，對于京東網上銷售的產品，各地的售后服務網絡都是支持的。

　　去年，確實有供應商拒絕供貨，但那是特別的例外。有眼光的供應商都看到了網上購物的興起，愿意貼資源、拿優惠政策與京東合作，現在我們的3C供應商基本都已經到了最高級別，不是直接的品牌生產商就是最高級的分銷商。

　　沃頓知識在線：您曾說對資本運作不感興趣，但是現在公司規模擴大了，可能就必須與資本市場打交道。在這個過程中，你是如何來改變自己以適應企業的快速成長的？您如何領導您的團隊？

　　劉強東：我剛報名參加了一個EMBA課程，因為考慮到沒有理論基礎的管理者走不長遠。但是我估計自己對于資本運作的課程還是不會太感興趣，不過至少我對這些話題不討厭了，因為與投資者保持溝通是我的日常工作之一。

　　公司在不同規模與發展階段，領導者的角色不一樣。我也在不斷調整側重點，原來非常重視運營細節，比如關注有多少訂單配送出去，現在處理能力整體提升，這些就不用我過分關心了。過去一年，我們充實了高管團隊。以前公司沒有副總裁，現在我們有多名分管業務線的副總裁，他們都很優秀，經過半年到一年的磨合期，都能夠獨當一面。在我的工作中，實際運營層面占據的時間就更少了。我如果出差1個星期，業務方面的電話不會超過15個。同時我也可以實時觀測信息系統對關鍵業務指標的統計，比如銷售額、增長速度、毛利等。

　　現在我一天的工作安排是這樣：每天八點半會有個晨會，研究改進日常運營的問題，進行跨部門協調。我的主要時間用來思考一些戰略性問題。另外，多了很多禮儀性職責，需要頻繁見媒體，與投資人溝通，同行間的互訪等等。當然，關注用戶的時間是永遠需要保證的，我會堅持每天看大量網友評論。

　　沃頓知識在線：從數據來看，中國網絡購物市場正處于一個快速發展的黃金時期，您覺得行業發展的瓶頸有哪些？

　　劉強東：中國的網絡購物還有些不規范的地方，比如在一些C2C網站，有很多商家出售產品可以不開發票不繳稅，這樣競爭就不公平；另外，中國的交通物流體系總體還不發達，很多物流公司網絡不健全或者收費太貴，服務質量不穩定，所以我們不得不在重要城市自建物流體系。不過，抱怨解決不了問題，不能等什么問題都沒了才開門做生意。其實，最近幾年的整體環境已經改善很多了。

　　沃頓知識在線：現在的網購市場不斷出現新進入者，你對未來的市場格局有著怎樣的預期？你是如何定位京東商城，又如何看待淘寶這樣的C2C的網絡交易平臺的？

　　劉強東：未來，無論是垂直類的還是綜合類的B2C網站，能存活的不會太多；同質化的細分市場內，真正成規模的頂多就1-3家。京東商城現在以3C類產品為主，以后應該會是一個綜合類的B2C網站。C2C這樣的交易平臺，我認為它們提供的價值還是相對有限的，C2C的商家，買賣交易都要各自找物流公司進行配送，很難形成規模化優勢，以優化配送和大幅壓低渠道成本，這樣就無法有效提升渠道效率。從長遠看，我認為B2C網站在打造高效物流體系，形成規模化優勢之后，能夠回饋給消費者與供應商更大的價值。
　　（世界經理人）